如何走出越想做好越糟糕的怪圈？
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精華筆記•組織管理
本文優質度：★★★★★ 口感：糖醋排骨
筆記君邀你，閱讀前先思考：
· 管理也可以是後退一步的藝術？
· 如何不為別人的困擾負責？
· 怎麼走出越想做好越糟糕的怪圈？
吳曉波在崔璀新書序言中說：一個企業家前輩告訴我，如果你要用一個人，就把他推到拳擊臺上，會不會被打得鼻青眼腫，甚或被擊下臺來，是他的事情。
很多人認為管理是進擊式的、強勢的，這種感覺會讓很多人退縮。但其實， 管理也可以是後退一步的藝術 。
就像管理大師德魯克所說，管理就本質而言，不是科學，而是藝術，是 對人的洞察，和對事物的理解能力 。
在很多個失控、衝突無法面對的時刻，我們可以停下來，後退一步，嘗試用“管理思維”看到真相。
一、做好課題分離，管理好自己的精力
我們在工作中，常常會遇到這樣的情況：
做了一個策劃案，你明明準備充足，但在你和客戶談到有分歧的地方時，客戶質疑了你。
等事後平靜下來，你又會很懊惱：“我當時明明有應對方案，都怪我不夠自信，不夠機靈，導致沒發揮好！”
我們常常會像這樣陷入被動局面，無法自拔，甚至因此影響了自己的行動力。因為我們感受到了別人的不滿，內心產生了負疚感：“一切都是因為我”。
一旦有了這種想法，我們就會把最寶貴的精力全部用在否定自我上，失去精準努力的方向和動力。
這個時候就要用到“分工”，客戶是不是生氣，那是客戶的困擾，我不應該為此負責。把客戶的困擾加在自己身上，就是搞錯了分工。
不為別人的困擾負責，可以讓我們甩掉本不該我們承擔的包袱，輕鬆做自己。
有一位大學老師，有段時間他特別糾結，覺得自己“口孽深重”。
“臨近畢業季，好多學生找我聊職業規劃，萬一一個學生本身不適合創業，聽了我的一些建議，真跑去創業了，這可怎麼辦？我最近都有些不知道怎麼表達觀點了，壓力太大。”
“那如果這個學生創業成功了，他會怎麼想？會覺得學生應該把功勞分給他一半嗎？”“不會啊，如果他成功了，說明這個學生本身能力就很強。”
別人的成功是他自己的功勞，我們很容易承認這點，那為什麼當他困擾的時候，我們就要把他的困擾歸咎於自己呢？
要知道，無論別人是成是敗，只要你把自己當成了第一責任人，你就是在暗示對方：“你沒有用，全靠我。”長此以往，你就會把自己變成無處借力、單打獨鬥的孤膽英雄。
所以，既然勝不可以居功，那麼敗亦不必擔責。
所以可以這樣轉化思維：把“我給了他建議，導致他失敗了”轉化為“他認同了我的建議，他失敗了”。
誰困擾，誰負責。這涉及的是個體心理學中的課題分離。
個體心理學創始人阿爾弗雷德·阿德勒認為，我們都有獲得幸福的能力，但要獲得幸福，首先要不去幹涉別人的課題，也不讓別人干涉自己的課題。
所以，除了分工的A面“不要把別人的困擾攬到自己身上”，分工的B面對我們也很有幫助，那就是“不要把自己的困擾推給別人”。
公司有個專案進展不太順利，覆盤的時候，有個員工說：“我為什麼沒做到？是因為乙方不靠譜啊。”他的潛臺詞是：“也許我也有問題，但最終的責任是乙方的。”
領導找了那位員工談話：“在這件事情上，你會受到影響嗎？”他說：“我也很不開心啊，我的績效泡湯了，我在團隊當中的信用也受到了影響。”
“他困擾”，那這就是他要負責的事。引導他使用“分工”的方法，激發出自己的主動性。
領導讓他試著轉化主語，把“因為乙方不靠譜”變成“因為我拿乙方沒辦法”。這簡單的一個思維轉化，至少讓員工意識到自己要為此負責，認識到“我需要找到更好的方法跟乙方合作”。
很多時候，人和人最根本的差別，是認知的差別。這也是要在管理中非常重視的一個方法—— 不刻意糾正一個人的行為，而是專注影響他的認知 。
當一個人能夠準確分工，意識到自己應負的責任，那他就會主動行動起來。那個時候，再和他講工作方法，就會事半功倍了。
高效能人士，都有一個共同的特點，他們都會合理地分配自己的精力，不把精力浪費在無謂的事情上，而“分工”，就是合理分配精力的訣竅。
二、走出“越想做好越糟糕”的怪圈
社會心理學家丹尼爾.韋格納( Daniel Wegner)曾經做過一個 白熊實驗 。在這個著名的實驗中，參與只有一個要求：一定不要想一隻毛茸茸、胖嘟嘟的大白熊。
參與白熊實驗的人中，幾乎每個人每一分鐘都會想到白熊。越是不允許自己想，越是想得“起勁”，好像陷入了一個難以擺脫的迴圈。
就像我們的焦慮，我們越是為解決一個問題焦慮，這個問題往往就會越來越糟。這到底是為什麼？
韋格納的研究表明：在白熊實驗當中，我們的大腦分成了各自執行任務的兩個部分。一個部分在抑制我們想“白熊”，而另一個部分卻在時不時地檢查我們有沒有想到“白熊”。
諷刺的是，這種檢查，反而不斷提醒我們想到“白熊”。這就是心理學家所說的“關注即強化”。
有一位運營經理，各方面都很優秀，就是對資料不太敏感。他的搭檔認為運營經理必須要對資料敏感，於是鉚足了勁一定要補齊她這方面的短板。
這個搭檔跟她談了很多次，給她報運營課程，不斷強調資料的重要性，但好像收效甚微，運營經理的工作狀態也越來越差。
原來運營經理知道搭檔很重視資料敏感性，自已也很想有所提高。因為太緊張了，即使她每次看運營報表都看好幾遍，也還是覺得自己肯定會算錯。
這才意識到，焦慮佔據了她幾乎全部的注意力，把她的視野壓縮到一個很小的點上。
我們太“專注”在焦慮上，無論是肯定焦慮還是否定焦慮，都會強化焦慮本身。可以總結出三個瓦解這份“專注”的方法。
1. 走出怪圈的方法 一：注意力轉移
心理學有一個重定向理論：
無論在一個方向上增加還是減少關注，最終的結果都會是加強關注。因此，更好的方式是引入新的刺激，擾動原有的注意定向。這個刺激的權重越高，對原有注意定向的擾動效果越好。
說得通俗一點，就是轉移注意力，把關注點從令人焦慮的問題，轉移到更有意義的事上。
仔細想想，我們之所以焦慮，是因為我們想要讓自己擁有更好的工作和生活，但為什麼最後卻要被焦慮綁架，享受不到更好的生活呢？
2.走出怪圈的方法二：列出最壞結果清單
“最壞結果清單”的原理來自心理學裡的暴露療法，既然沒辦法轉移注意力，那就正面迎戰，拿起筆，把最壞的結果列出來。
前面提及的運營經理，她對資料不夠敏感，最壞的結果是，有可能造成疏漏。
應對方法是，給她配一個對數字非常敏感的助理。這個助理可以幫她分擔一些細節上的工作，這樣運營經理就有更多精力去發揮她的大局觀、資源協調能力、執行力。
當你準備好了應對最壞的結果時，意味著你有了承受的勇氣和準備，你會發現，焦慮開始弱化，甚至消失，你想著“來吧，面對吧”。而事實是，你的“最壞清單”，都不一定有機會用到。
3、走出怪圈的方法三：讓問題變優勢
更高階的“焦慮管理”，不只是“消除”焦慮，還能變廢為寶，讓焦慮成為你的助力。
在心理學中有一種很特殊的療法，叫做“悖論干預”，用在這裡，即可以幫你把焦慮的問題，反過來變成你的優勢和資源。
一個問題，當你一直想要去克服它時，它就是你的噩夢，彷彿永遠都解決不了。但是當你把它看成優勢時，它反而沒那麼容易保持了。這就是我們所說的悖論。你留住它，或者留不住它，都是一件好事。
管理大師彼得·德魯克有一句話：高效能人士的腦子裡裝的不是問題，而是機會。
三、避免三角化，破局而立
我們常常覺得人際關係像一張複雜的網，補了這邊，那裡又破一個洞，真讓人為難。其實 你會陷入僵局，是因為你把事情給弄複雜了 。
我們一對一解決問題時會很簡單，但是從二人關係到三人關係，它會使關係的複雜程度提高几個數量級。
就像物理學上的三體問題，如果一個行星系中有兩顆恆星形成雙星系統，它們會繞著對方旋轉，運動軌跡穩定而簡單。
但如果一個行星系中，有三顆恆星，它們的運動軌跡就變成了物理學上著名的難題—— 三體運動難題 ，其軌跡規律連超級計算機都無法計算。
回到人際關係也是如此。在心理學上，這樣複雜的情況就叫做三角化。
三角化是著名家庭理論學家默裡·鮑恩（Murray Bowen）提出的。兩個人的關係遇到問題，不能直接處理，通過第三個人進行平衡，這叫做三角化。
有一個人剛工作的時候，直面過一次三角化的經歷。
她之前在一家語言機構實習，跟主管一直相處不錯。有一次開會，主管對她的方案提出了一些疑慮，她也沒多想，說這是老闆的意見，一向溫和的主管忽然發怒，當眾罵了她。
她不服氣，一直跟他爭論，但是越說，他越火。兩個人車軲轆話來回說，她忍不住大哭，引得隔壁專案組跑過來看熱鬧。
那次之後很長一段時間，她都很迴避跟主管溝通。專案沒結束，就灰溜溜回了學校。
後來有一次飯局她碰到當時專案裡的一位前輩，聊起當時的那次爭吵，前輩笑著說，你沒看出來嗎？當時你就是炮灰。
主管想調到別的分校到校長，老闆不放人，那時候剛好專案需要人手，元老怎麼能在這個時刻說走就走，主管覺得自己的前途被耽誤了，兩人僵持很久了。
她當時一句“這個意見是老闆提的”，徹底戳到了主管的痛處，他衝著她發的那些火，不過都是他對老闆的火。
這是她第一次意識到人際關係的複雜。而她因為看不透，當時的反應根本就是火上添油，對解決問題一點幫助也沒有，還把自己搭進去了。
但那次的經驗給了她很大的啟示，她開始有意識地去觀察和分辨這種人際模式。
她認為， 脫離三角化 的困境最重要的一個前提，就是敏銳地覺察三角化，找到自己在三角化中的角色。在陷入的僵局中，如果你的角色是被三角化的人，首先要做的就是退出三角化。
退出三角化就是向對方澄清：什麼是你跟另外一個人之間的事，你們自己解決；什麼是我們之間的事，我會跟你解決。
退出三角化也不是什麼都不做，在明確自己的立場之後，你仍然可以表示對對方的情感支援。
這裡可以說兩句話，一句話是在情感層面上表達說：
聽到你那樣講的時候，我忍不住就想插手了，就想幫你。
這個時候是在情感上表達一種對對方的支援，但是我沒有真的插手。
然後接下來的第二句話就是：
但我相信你可以處理好的，我很好奇，如果我不插手，你自己打算怎麼做呢？
這個時候就是你尊重這個人的邊界、發現這個人的能力和資源的時刻。
除了被三角化，我們有時候又變成了製造三角化的那個人。製造三角化，是我們在生活中下意識去迴避問題的一種手段。
當我們無法應對人際關係尤其是家庭親密關係的時候，就很可能用三角化的方式，用別的物質或行為來緩解孤獨，比如瘋狂買買買，讓自己沉浸在遊戲裡不出來。
在這種形式的三角化裡，最有害的行為其實是成癮。成癮不光跟藥理學的機制有關，也跟一個人的人際關係有關。
在面對這些三角化所造成的複雜局面時，我們需要擁有更高的視角，找到僵局的問題本質所在，牢牢記住一個核心思路： 化繁為簡，變三為二 。
這個核心思路用公式來表示就是：
將三角化轉變為兩兩之間的關係，兩個人的問題在兩個人之間解決。
具體可以用“消失的第三個人”進行想象練習。問自己一個問題：假如沒有第三個人，我怎麼辦呢？我是不是能接受現在這段關係的樣子？用這個問題的答案，來為自己判斷該怎麼樣做。
但有些時候，第三方會時不時在你身邊出現，一不小心就又製造了三角化。
這種情況下，就要多一隻眼睛。一旦在關係中你發現要牽扯進第三個人來，就要立即睜開看三角化的那隻眼睛，始終以一個更高的視角來看待人際關係。溫和而堅定地守好自己的邊界。要麼與光同沉，要麼破局而立。
做管理最終要激發人的潛力，任何人之間的關係，最本質的就是合作，找到共同的目標和利益點需要管理者有轉化思維。
內容來源：為了幫助更多人擺脫管理困境，本文將結合崔璀十多年踐行人生管理術的經驗和心得，助你理解管理的本質。
崔璀：Momself創始人，頭頭是道基金前投資合夥人，藍獅子文化前COO。
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