反饋的謬誤
關於工作中反饋的爭論早已有之。至少在上世紀中期,如何促使員工進步的問題已經催生出許多觀點和研究。不過最近,有關這個問題的激烈討論又到了新的高度。
橋水基金(Bridgewater Associates)的“絕對透明化”實驗,以及網飛(Netflix,也譯作“奈飛”)被《華爾街日報》形容為“鼓勵嚴厲的反饋”、讓員工置身於“緊張而尷尬”的實時360度測評中的企業文化,只不過是當下推崇嚴厲反饋的兩個例項。企業普遍認為,一定要進行嚴厲、頻繁、直接、廣泛且多半帶有批判性的員工反饋,才能提升公司業績。
我們不禁疑惑,如何給予和接受反饋?反饋的數量、頻率和方式要怎樣才好?既然橋水基金和網飛的方法引起公眾譁然,那麼反饋尖銳和直接的程度該如何把握?在這些問題背後,我們忽略了另一個重要的問題:有關如何給予和接受反饋的研究,都預設反饋是有用的。之所以尋求更好的反饋方式,是為了幫助員工做得更好。抱著“如何幫助每位員工卓越發展”的問題看看研究成果,答案卻把我們帶往另一個不同的方向。
更明確地說,告訴員工要按照哪些步驟行動,或缺乏哪些實際知識,這樣的指示可能有用。因此飛機駕駛艙有步驟清單,最近手術室也有了這種清單。要確保護士安全注射,這種措施的確能起作用。如果新手護士漏掉了一個步驟,或是沒有注意患者的某個重要症狀,那應該有人提醒。可是,這種“完成一項工作必需的行為或知識可以提前客觀定義”的情況太少了,而且現在越來越少。我們這裡說的“反饋”不同於指示。反饋是告訴員工我們對他們表現的看法,告知他們如何能做得更好——不管是做展示、領導團隊還是構建戰略。這方面的研究成果很明確:告訴員工我們對他們表現的看法,不會幫助他們卓越發展;告訴員工我們覺得他們應該如何改進,反而會阻礙他們學習。
當前認為反饋絕對有好處的觀念,根基是商業世界普遍接受的三個理論。其一,他人比你更能意識到你的不足,因此幫助你的最佳途徑就是讓他們指出你自己看不到的缺陷。這一條可以叫“真實之源理論”。你發現不了自己的西裝舊了,自己的展示很無聊,或者聲音很刺耳,所以需要同事儘量坦率地向你說明你的狀態。他們不說,你就不會知道,這樣不好。
其二,學習的過程就像裝滿一個空的容器:你缺乏自己需要的特定技能,同事應該教你。這一條可以叫“學習理論”。作為銷售人員,如果不學習如何“模仿”潛在客戶,你怎麼能做成生意?作為教師,如果你不學習和運用最新的“翻轉課堂”協同教學法,怎麼能進步?這個理論認為你不能,你需要通過反饋培養自己缺少的技能。
其三,出色的表現放之四海而皆準,可以分析,可以描述,有清晰的定義,人人皆適用。於是,獲得了有關優秀樣板的反饋,對照之下,你就會知道自己哪裡不足,然後努力補足。這條可以叫“卓越理論”。如果你是管理者,上司會向你展示公司的管理者行為模板,並告訴你如何更好地依照模板行事。如果你有志於領導,公司會運用360度測評反饋工具,評估你是否符合預先設定的領導者能力模板,隨後根據測評結果建議你通過各種課程和經歷培養自己可能缺乏的能力。
這三條共有的特點是自我中心:認為自己具備的專業技能同事一定不具備,預設了適合自己的方法一定也適合別人。然而事實證明,讓工作表現傑出的因素不一定能推己及人。
研究表明,這幾個理論都是錯的。相信這類理論,在此基礎上構建反饋方法,是無法通過反饋獲得學習效果的。要理解其原因,並找到更有效的提升工作表現的方法,我們先來逐一分析這三個理論。
真實之源理論
反饋的第一個問題是,人無法可靠地評估其他人。過去40年來,心理計量學家在無數研究中表明,人不具備這種客觀性,無法對商業頭腦、決斷力等抽象概念保有穩固定義,並準確評價他人身上的這類屬性。我們的評估被自己對評估標準的理解、自己對某種能力的認知、自己作為評估者的嚴苛或仁慈,以及自己固有的無意識偏見影響。這種現象叫作評估者特質效應,影響很大(你對其他人的評價有一半以上反映的是你自己的特徵,不是對方的)且根深蒂固(培訓無法減輕這種影響)。換言之,研究表明,反饋是失真的。
因此,雖然有很多培訓教人如何聽取反饋,接受反饋依舊是件苦差事:接受反饋的人要奮力穿過重重歪曲,尋找自己覺得是在說自己的東西。
對別人的反饋更接近評價者自己,而非評價物件,於是會產生系統誤差,在多個評價彙總時這種誤差會被放大。測量誤差分為兩種:可以通過多次測量求平均值來減少的偶然誤差,和無法通過這種方法減少的系統誤差。可惜我們上完數學課,好像都只記得前者,忘了後者。績效及領導力反饋工具都預設評測中產生的是偶然誤差,事實卻並非如此。評測中產生的是系統誤差。
以色盲為例。讓色盲者評價一朵玫瑰的紅色,獲得的反饋當然不可信——我們知道這個人根本看不見紅色,遑論評價。這種誤差並非偶然,而是可以預測、可以解釋的,且植根於該評價者評測系統本身的不足,因此屬於系統誤差。再讓其他七個色盲者評價這朵玫瑰的顏色,這些人都會產生同等程度的系統誤差,即使整合起來,也無從瞭解玫瑰真實的顏色,甚至更糟。所有不準確的評價(灰色、深灰、灰白、土褐色等等)相加求平均值,反而讓我們更加無法瞭解每個人對玫瑰的認知,也難以瞭解玫瑰真實的紅色。
研究表明,對於戰略思維、潛力和政治頭腦等抽象屬性,我們都是色盲。我們沒有能力評價他人的這些品質,這是可以預測、可以解釋的系統誤差。輸入更多資料求平均值,不僅無法修正,反而會造成更大的誤差。
更糟糕的是,雖然科學早已證明我們是色盲,然而在商業世界,我們卻都自以為是明眼人。我們心裡覺得自己根本沒有多少錯,自以為能穩妥地評價他人,是真實之源。我們錯了。我們其實是誤差之源。
反饋工具讓八位同事評價你的商業頭腦,你的得分是3.79,這比單獨一個人給出的評價更加失真。這個3.79分純屬噪音,不是有效訊號。這種基於資料的反饋會越來越多,關於你的資料可能被你所在的公司保留很長時間,作為開工資、晉升、培訓、調配和解僱的參考,所以你真的應該擔心其中究竟有多大的誤差。
人類唯一能如實反饋的,只有自己的感受和體驗。醫生早就明白這一點。詢問術後恢復狀況時,醫生會問:“在1到10的範圍內,10代表最強烈,你的疼痛有多少?”如果你回答“5”,醫生不管要開什麼處方,都不會質疑你的答案。不管醫生手術經驗多麼豐富,都不會說你的疼痛程度沒有“5”只有“3”,這沒有意義。不必分析你的答案是什麼意思,有沒有文化差異造成的歧義,不必與其他醫生進行校準確認,醫生相信你能夠判斷自己的疼痛程度,而且確定你回答的數字減少就說明感覺好一些。這是你自己的判斷和評價,不是醫生的。
醫生不瞭解你的疼痛程度,我們也不瞭解同事的,至少是客觀上不了解。你可能會看到現在的年輕員工想要知道自己的處境,有時團隊成員也會請你客觀地評價他們的狀態。你也許感到自己有責任嘗試回答這類問題,但你做不到,沒有人做得到。我們只能分享自己的感受和體驗,而這並非毫無作用。我們可以說,對方的聲音是否令自己不快,陳述能否令自己信服,展示是否讓自己覺得無聊。我們無法評判對方的表現,但可以表達我們自己對其表現的感受。這是我們的真實感受,不是對方的真實表現。這種表達比較謙遜,但至少準確無誤。
學習理論
第二個普遍接受的理論是,反饋包含有效資訊,具有神奇的力量,可以加速學習。對此,研究又一次表明,事實恰恰相反。學習不是增加原本沒有的東西,更像是識別、增強和改進原有的東西。原因有以下兩點。
第一,就神經學而言,我們在自己擅長的領域內能夠成長得更多,我們的強項就是發展區。大腦在人的一生中不斷髮展,但每個人狀況不一。不同的遺傳基因和早期成長環境,會塑造出不同的大腦。不同的人,大腦內部神經元和突觸的疏密分佈截然不同。腦科學表明,大腦中神經元和突觸連線最密集的區域,會生長出更多的神經元和突觸連線。換言之,大腦在原本最強的區域發展最多。紐約大學神經科學教授約瑟夫·勒杜(Joseph LeDoux)有一個令人印象深刻的描述:“新增突觸連線就像樹枝上長出新芽,而不是長出新的樹枝。”從這個角度看,學習看起來很像是一點一點地建立在你內心已經存在的獨特模式上。反過來也就是說,學習的第一步是要發現和理解這些模式——你自己的,不是別人的。
第二,讓別人關注我們自己的強項可以促進學習,而關注弱項會阻礙學習。神經科學還表明,讓他人注意自己做到的部分,而不是補救沒做到的部分,會產生積極的影響。在一項研究中,科研人員將參與實驗的學生分為兩組。一組得到正面指導,科研人員問這組學生將來的夢想以及如何實現。另一組則被問到家庭作業,被問到覺得自己哪裡做錯了,該如何改正。對話進行過程中,科研人員用功能磁共振成像機器觀察學生在面對側重點不同的對話時大腦中哪些區域最活躍。
被問到需要糾正什麼的學生,交感神經系統點亮了。這是“戰或逃”系統,會抑制大腦其他區域,讓我們只專注逃生所需的資訊。大腦將批判性反饋當作威脅,活躍範圍縮小。心理學及商學教授理查德·博亞茲(Richard Boyatzis)在總結研究成果時說,批評造成的強烈消極情緒“抑制已有的神經迴路,引起認知、情感和感知上的損害”。
讓人們關注缺陷和不足,不會促進學習,而是會阻礙學習。
關注將來夢想以及如何實現的學生,交感神經系統沒有啟用,點亮的是副交感神經系統,也就是“休息和消化”系統。用博亞茲的話來說:“副交感神經系統……刺激成年人的神經發生(比如新的神經元生長)……有幸福感,免疫系統功能更好,認知、情感和感知更開放。”
這類研究表明,首先,學習是在原本的基礎上增加拓展,讓我們把事情做得更好。學習取決於對原本能做好的事情的深入瞭解,而不是做不好的事情,更不會是別人認為我們做不好的事情。其次,別人關注我們具備的素質,讓我們善加培養,這時學習效果最好。我們常常被告知,學習的關鍵是走出舒適區,但研究成果恰恰相反:遠離舒適區,大腦會只關注如何求生,別的一概不理。很明顯,人在舒適區內學習效果最好,因為這時最能集中精神。在舒適區內,我們樂於接受可能性,創造力、洞察力水平和效率最高。反饋必須在這個範圍內,在我們的“心流”中。
卓越理論
人們大部分工作生涯都在追求卓越,因為人們相信,卓越容易定義,難的是具體闡明自己和團隊成員應當如何實現。我們的觀點正相反:卓越幾乎無法定義,而每個人要做到卓越則相對簡單。
卓越沒有一定的標準。就像滑稽,讓別人發笑的能力。看看史蒂夫·馬丁(Steve Martin)早期的演出,你可能會覺得滑稽就是彈著班卓琴搖頭擺尾地大叫“我是個狂野的人!”但是看看傑瑞·宋飛(Jerry Seinfeld),你又會覺得滑稽是用略帶惱怒的腔調東拉西扯。再看看莎拉·西爾弗曼(Sarah Silverman),你會對自己說,不,滑稽是以一種生硬的冷漠表現出刻薄粗魯。這下你知道了,所謂“滑稽”,因人而異。
看NBA比賽的時候你會覺得,大多數選手又高又壯,可是每位選手在隊伍中負責不同的位置,即使同一隊裡同一位置的球員,打球風格好像也不一樣。看看犯規罰球這樣既獨特又受限的部分,你就會發現,歷史上最擅長罰球得分的兩位選手不僅風格截然不同,其中一位——明星球員裡克·巴里(Rick Barry)甚至不會把手舉過肩膀。
卓越的標準與當事人密不可分。每個人對卓越的定義都是獨特的,彰顯其本身的特質。也就是說,對於我們每個人來講,要做到卓越很容易,因為卓越正是最好的我們自己,是一種自然、流動、智慧的極致表現。卓越可以培養,但要順其自然。
卓越也並不是失敗的反義詞。但幾乎在人類努力的所有方面,人們都認為消除失敗等同於卓越——對導致不良結果的原因加以研究,反其道而行之(或者補足缺失的部分),就會獲得最佳成果。這個預設是有問題的。研究疾病會讓你非常瞭解疾病,不會了解健康;消除抑鬱不會讓你更接近快樂;離婚的例子不能作為幸福婚姻的參考;與離職員工做離職面談,不會得知其他人留下來的理由。研究失敗會了解失敗,但不會了解如何卓越。卓越有其自身的規律。
問題不只這些。卓越與失敗還往往有許多相通之處。因此,如果你看到失敗的領導者很有自我意識,於是提出好的領導者不該自我,就會誤入歧途。假如為優秀領導者做性格評估,你會發現,這部分領導者同樣具有強烈的自我意識。告訴別人必須捨棄自我才能當好領導者,這樣的建議是有問題的。同樣,對錶現不好的銷售人員進行研究,發現他們很在意被拒絕,於是告訴銷售新手不要這樣,這種建議也有誤導性。因為針對優秀銷售人員的研究表明,他們也非常在意被拒絕。
你可能會發現,優秀領導者將自我意識運用在對別人的服務中,不是隻顧自己,而優秀銷售人員在意被拒絕是因為他們自己為銷售投入了許多。然而問題在於,研究表現不佳的群體根本不可能發現這些。
卓越的標準因人而異,且無法從錯誤中學習,因此,將他人表現與預先確定的卓越模型對照,給出反饋說明哪些地方不足,讓對方加以補足,這樣無法幫助對方獲得成功,只能讓對方達到普通良好水平。指出文章裡的語法錯誤讓作者修改,只會得到一篇語法通順的文章,不會成就吸引讀者的佳作。向新教師展示學生在何時精力分散,告知如何避免這一點,之後學生不會在課堂上睡著,但學習效果並沒有提升。
如何幫助員工表現卓越
如果繼續花時間分析我們看到的錯誤,給員工反饋以避免錯誤,就會陷入公司整體表現平平的困境。要想讓員工表現卓越,我們需要一些新方法:
追求成果。卓越是成果,因此要注意某種銷售手段生效、某個專案進展順利、某個生氣的客戶突然冷靜下來的時候,然後告訴取得了這一成果的團隊成員“就是這個!”這樣一來,這位員工會暫停工作流程,仔細留意是怎樣的方法取得了好結果。
來看看達拉斯獨行俠隊傳奇教練湯姆·蘭德里(TomLandry)如何讓苦苦掙扎的球隊重振士氣。其他球隊在總結為何失分時,蘭德里全面梳理之前的比賽,為每一位球員做了一組精彩回放,讓他們回顧自己自然而然的優秀表現。蘭德里認為,錯誤的方式有無數種,但對於一位選手來講,正確的方法是確定不變的。要找到正確的方法,最佳途徑就是讓本人觀看自己發揮最好的比賽。他對每一位選手說,從今以後,“我們只回放你獲勝的比賽。”
現在他用這種方式提升隊員的自我感受,因為他知道了讚美的力量。不過從這段經歷來看,蘭德里原本對讚美並不像對學習那麼感興趣。他的直覺告訴他,讓選手觀看自己傑出表現的慢鏡頭回放片段,可以最大程度地提升表現。
這個方法可以借鑑。看到員工讓你有點震撼的有效做法,就抽出一分鐘來強調。你可以說“就是這樣!”幫助團隊成員認識到自己的卓越是什麼樣子,讓員工關注自己已有的卓越基礎,提升意識,予以加強,繼續發揮並提高。這就是學習。
回放你的本能反應。你不能像蘭德里那樣能錄下員工的表現,不過可以向員工回放你自己的反應。關鍵在於,不要直接告訴員工做得好、表現好。單純的讚美雖然不是壞事,但你不是能夠客觀評判優秀表現的權威人士,而員工憑直覺知道這一點。要告訴員工你被他的傑出表現吸引時的感受,你看到員工做了什麼,有什麼感想,這才是最可信、最權威的。你可以說“給我的感覺是……”“讓我想到了……”或者“你注意到你自己剛才的表現了嗎?”這些是你給出的反應,是你表達出的真實,再加上一些具體細節,你並沒有在評判、評價或糾正員工,只是從你自己的視角對員工獨一無二、觸動人心的表現予以迴應。正因為這不是評價,所以才更謙遜、更有力量。
反過來,如果你是團隊成員,領導者看到你做得好,你可以請他形容一下他的感受。如果領導者說“幹得好!”你要追問“哪裡好?你認為起作用的大致是哪裡?”重點不是要獲得讚美,而是探索自己卓越的本質,這肯定比“絕對透明化”之類的做法更值得投入精力。我們對自己的表現習以為常,很難意識到總體規律和其中的各種因素。請領導幫忙留意,你就可以理解和改善,繼而有意識地重複優秀的方法。注意最高優先順序中斷。計算機執行過程中,有事件需要處理器立刻處理,就會出現高優先順序中斷,這時計算機會掛起普通程序,將緊急事件提到處理佇列最前端。團隊領導者也應像計算機處理器一樣,要關注和處理多個事件,其中很多是亟待解決的問題。如果你看到有些事情脫離正軌,比如一個電話沒有處理好、錯過了一場會議、某個專案進展受阻,你會本能地叫停所有程序,及時告訴相關員工出錯了,以及該如何糾正。這種本能並沒有錯。團隊成員把事情搞砸了,你必須來善後。但要記住,這種做法只是補救,而補救不只會阻礙學習,還會讓員工與卓越無緣。如上文所述,要促使員工表現卓越,你必須改變關注重點。因此,看到哪位員工做得好,就讓這個人先停下,然後分析——這應該是你的最高優先順序中斷。為團隊成員回顧他們自己卓越表現的每一個微小瞬間,員工會放鬆進入“休息和消化”狀態,內在的對卓越本質的理解會更加鮮明,更樂於接受新資訊,與大腦其他區域接收的資訊建立聯絡,更好地學習和成長。
探索現在、過去和未來。如果員工請你對自己的表現給予反饋,或者詢問需要為晉升而改正哪些地方,你可以嘗試以下方法:
從“現在”著手。如果員工帶著問題來找你,說明他正在處理這個問題,感到無力或艱難,你必須意識到這一點。不過,不要直接應對問題,先讓員工告訴你三件最近順利做好的事情,可大可小,可以跟當下的問題有關,也可以毫無關係。這樣可以給員工一種“創意催化劑”。讓人想起自己做得好的具體事件,可以改變大腦中的化學物質,樂於接受新的解決方案和新的思考及行為方法。
下一步,回溯過去。向員工發問:“以前遇到類似問題時,你是怎樣解決的?”我們的人生大半有規律,對方以前很可能碰到過類似的問題,也肯定設法擺脫過困境,比如具體的行動、思路或聯絡。讓員工回憶過往經驗,用心思考自己當時的感受和行動,以及後續發展。
最後,轉向未來。向員工提問:“你覺得現在需要做什麼?在這種情況下,你已經知道有什麼好辦法?”一定要盡力提供一些你自己的經驗,幫助員工明確自己的想法,但要記住員工自己知道該怎麼做,你只是在協助他發現自己的處理能力。
這裡不應該強調“為什麼”,不要問“為什麼那樣做沒有用?”“為什麼你覺得不該那樣做”,這會讓你們兩人陷入揣測和概念的泥沼。要強調“什麼”——“你希望有什麼結果?”“現在你可以立刻採取什麼行動?”這類問題可以催生出具體的答案,讓員工看清自己接下來真正該做的事。
如何給予反饋,是當今商業世界一個熱門話題。對絕對坦白、坦率和普遍透明化的推崇言過其實,好像暗示只有最優秀、最勇敢的人才能沉著自信地面對現實,對充滿武斷評判的工作氛圍感到畏懼的人註定平庸,而把領導者盯著員工毫不猶豫地指出錯誤的能力視為正直。
可是,迷戀反饋充其量只能改正錯誤——僅限於極其稀少的能夠確定正確步驟、客觀評估表現的情況。更多的時候,反饋會產生負面作用,因為我們對員工(以及自己)的期望多半並不是嚴格遵守事先規定的步驟,也不是指出他人缺點的能力。我們想要的是,員工運用自己正在發展的獨特才能,實現共同的善,“善”的具體內容發生改變,我們也不斷髮展。反饋對此毫無作用。
動機不明的人來告訴我們現在處於什麼狀態、“其實”是怎樣的、該怎樣彌補不足,對我們毫無用處。只有瞭解、關心我們的人來分享經驗和感受,告訴我們優點在哪裡,才能讓我們實現卓越。
馬庫斯·白金漢是ADP研究院人力與績效研究負責人。阿什利·古達爾是思科系統領導力與團隊智慧高階副總裁。兩人合著有《關於工作的九個謊言》(Nine Lies About Work:A Freethinking Leader’s Guide to the Real World,哈佛商業評論出版社即將出版)。