為什麼公司的扁平化轉型會失敗？
世界經理人專欄
90後英國博士在讀。讓我們用科學的方式，找到合適你的商業模式。轉載請聯絡微信公眾號滷豆乾(ludouganquan)。
很多外國公司，特別是網際網路公司——Google，Facebook，Valve，等等，都已經成功的展現出扁平化帶給公司的巨大好處：資訊傳遞更靈活，成本更低，更受年輕員工歡迎，等等。國內公司也紛紛宣佈：我們要進行扁平化管理。他們認為，扁平化管理是吸引新員工的一項巨大優勢。
然而，扁平化管理的改革，卻給一些公司帶來了巨大的麻煩：
突然多出來很多瑣事，整個部門變得手忙腳亂。
員工的晉升目標變得不再明確，大家開始變得懶散。
裁掉了不該裁的員工，結果到了關鍵時刻卻沒有能夠解決問題的人。
為什麼別人的公司能夠成功的執行扁平化管理， 但是我們的公司在扁平化改革上卻出現這麼多問題呢？
這是因為，我們沒有引入 風險共擔：讓公司的每個人都承擔相應的風險。
很多人會對這個說法不屑一顧：“這不是理所當然的嘛，當然公司的每個人都需要承擔風險啊！”
但是，風險共擔的核心在於兩點： “承擔” 和 “相應”。
1.相應—— 風險分解
很多公司希望進行扁平化改革是出於這樣的原因：中層管理者只是高層管理者和基層員工之間的“傳聲筒”。那麼我們消滅這些傳聲筒，讓高層管理者的命令直接下達給基層員工，我們的資訊傳遞不就更快了麼？
連管理學大師德魯克都說過：“ 儘量減少管理層次，儘量形成一條最短的指揮鏈 ”。看起來中層管理者真的不太重要，還是扁平化管理好啊！
於是在扁平化管理的變革下，這些中層管理者重新成為了基層員工。這時候，突然出現了很多之前沒有的問題：
高層管理者頻頻收到各種瑣碎報告，煩不勝煩。
基層員工不知所措，不知道到底應該向誰報告。
其實，很多傳聲筒型中層管理者，在公司中的真正工作是風險承擔人。他們承擔了上級給予的專案，與此同時，他們承擔了這個專案的風險。在他們傳達命令時，他們就將風險進行了分解，並且將其分散給了基層員工。
這也是為何在層級式公司中，假如專案出現問題，高層可以批評中層，中層可以批評基層。而到了扁平化公司，假如專案出現問題，任何人都不需要承擔責任，因為很難找到到底是誰的責任。
很多公司在進行扁平化管理前，並沒有合適的準則來執行風險分解。因此，當出現問題時，就會出現兩種剛才所說的兩種問題：
高層管理者頻頻收到各種瑣碎報道，煩不勝煩。—— 風險分解過小
基層員工不知所措，不知道到底應該向誰報告。—— 風險分解過大
舉個例子：
GitHub，美國的著名程式碼託管網站，一直以扁平化管理為傲。他們允許員工遠端辦公，給員工開發了各種聊天室，鼓勵員工在聊天室中討論工作。並且只要喜歡，隨時可以轉換自己的專案，也不需要向上級報告。
由於這個公司的人絕大多數都是程式設計師出身，自我驅動力極強，喜歡在自由平等的環境下工作。因此，在前6年公司運轉一直還不錯。
結果在2014年，一位GitHub的CEO被爆出性別歧視，不得不辭去CEO職位。性別歧視與“自由平等”的公司氛圍格格不入，在公司內部產生了巨大的信任危機。
雖然其他高層管理者立即表示這不是公司應有的文化，然而由於缺乏中層管理者的風險分解，性別歧視問題在公司中依然很嚴重。最後，GitHub不得不聘請了大批的中層管理者來幫助公司分解這些風險，從而度過了這場危機。
出現了重大的風險卻無法解決，是由於扁平化公司未能將風險進行有效的分解。風險沒有被分解成員工能夠承擔的分量，因此員工會感到不知所措。
2.承擔——風險後果
每個人需要承擔的風險都不一樣，而風險會導致的結果也不一樣：
對於高層管理者，風險決定了專案是否可以產生足夠的利潤。
對於中層管理者，風險決定了專案是否能夠按時並優質地完成。
對於基層員工，風險決定了自己是否能夠完成規定的任務。
舉個例子，對於大學來說，教導學生的風險可以決定：
系主任：能否獲得更多的畢業率和就業率，提升學校排名。
導師：能否指導足夠多的優秀學生，提升知名度。
學生：能否完成論文，按時畢業，拿到文憑。
在層級式公司中，很少有人會不願意承擔風險，因為每個人對於自己風險的大小十分的明確，也知道不承擔風險會產生的後果。然而，在扁平化公司中，即使將風險分解的十分明確，如果不必承擔後果，專案也會失敗。
有些文章會說：“如果公司需要進行扁平化改革，那麼我們就需要人才。只有高學歷，高素質的人才能夠高度自律，他們更能夠接受扁平化管理。”然後用Google，Facebook作為例子，證明扁平化管理只有在高素質人才的環境中才能良好運作。
如果你還記得滷豆乾前一篇討論扁平化管理的文章（ 《扁平化管理，你的公司真的準備好了？》 ），上面談到了一個迄今為止最扁平化的公司——Valve。
他們的公司只有一個層級，沒有老闆，沒有管理者，所有員工都是平等的。公司以“興趣驅動”為核心，任何人可以提出一個專案，並且召集其他人來參與。每個員工都可以選擇自己喜歡的專案，大家一起合作，將專案完成。沒有完成也不要緊，專案可以暫且擱置。任何嘗試，都是公司和員工寶貴的財富。
不僅如此，他們的聘請了前任希臘財政部長作為他們的經濟學顧問，為了更好的維持市場的正常運作。按照那些文章的理論，Valve的員工應該可以完美的完成公司的任何專案。
然而，Valve公司的扁平化管理，帶來了一個巨大的缺陷：由於目標不明，公司很容易陷入無止境的研發——新思路——轉移重心——再研發的怪圈。 Valve公司自己也承認，由於組織缺乏內部控制和管理者，公司難以在早期察覺錯誤的決策。
例如，在2018年11月，Valve釋出了一個新遊戲：Artifact，結果短短的4個月時間，遊戲的同時線上人數從6萬人降到了300人。很多玩家的評價是：“如果這個遊戲是5年前出的，可能會有很多人玩。”
這個耗費了公司4年全力打造的遊戲，卻絲毫不受玩家的喜愛。因為公司內部對完成這個專案陷入了出奇的狂熱，以至於沒有注意到玩家已經不同於4年前，他們的興趣已經發生了巨大的改變。
產生錯誤的決策，是由於員工只享受了扁平化公司的好處，卻沒有承擔其中應有的風險。員工們從專案中獲得了足夠的樂趣，但是卻缺失了為公司盈利的而努力的動力。
因此，如果我們需要進行有效的扁平化改革，就必須注意到 風險共擔：讓公司的每個人都承擔相應的風險。 那麼，我們應該如何才能實現風險共擔呢？
1.相應——學會風險分解
西方有一句諺語：
斷了一枚釘子，掉了一隻蹄鐵；掉了一隻蹄鐵，折了一匹戰馬；折了一匹戰馬，摔死了一位將軍；摔死了一位將軍，吃了一場敗仗；吃了一場敗仗，亡了一個國家。
這個諺語告訴了我們：不要忽視微小的風險。
然而很少有人發現，這個諺語還有另外一層含義—— 風險是有一定連續性的。
放在公司之中，我們可以這麼解釋：
基層員工控制基層風險：釘子與蹄鐵。
中層管理者控制中層風險：戰馬與將軍。
高層管理者控制高層風險：敗仗與國家。
如果沒有中層管理者的分解，就會出現下面的情況：
基層員工：我不就少釘個釘子麼？怎麼國家就亡了？
高層管理者：將軍怎麼死的？國家怎麼莫名其妙亡了？
因此，假如我們想要實行扁平化，減少中層管理者，只有依靠以下兩種途徑：
讓基層員工分解中層風險。
讓高層管理者分解中層風險。
由於人數，時間與利潤率的關係，讓高層管理者幫助分解中層風險是不切實際的。 因此，讓基層員工提前學會分解中層風險，才能夠有效減少風險分配的問題。
鑑於每個公司的風險不一樣，每個公司對於基層員工的風險分解培訓方式也不相同。但是，有幾個要點需要注意：
a.必須依託已有的 層級式管理 經驗
b.對每個微小風險都要進行深入深究
c.讓員工學會風險分解後再執行扁平化管理
2.承擔——進行風險整合
僅僅將風險分解還不夠，我們還需要讓員工瞭解到不承擔風險所帶來的後果。
在層級式公司中，基層員工僅僅需要控制基層風險。而在扁平化公司中，基層員工不僅要控制基層風險，還要有將基層風險重新整合為中層風險的能力，敢於承擔中層風險後果，從而方便高層管理者進行決策。
那麼，如何在公司中尋找那些能夠整合中層風險，承擔中層風險後果的員工呢？
我們現在有兩個員工，假定他們職位相似，並且都不是靠關係混進來的：
員工A，衣冠楚楚，每天西裝筆挺的上班。他有著光鮮的學歷，良好的舉止，好像每件事情都運籌帷幄的樣子。
員工B，衣冠不整，每次穿著都不太注意個人形象。他可能初中畢業，語言粗俗，也並不能特別清楚的解釋每件事情。
那麼我們應該選擇哪個員工呢？大多數人都會覺得員工A更靠譜吧！
如果你需要進行扁平化管理，滷豆乾建議你選擇員工B。
在高中時，滷豆乾經常在學校見到一個人：35-40歲，留著披肩長髮，戴著粉紅色墨鏡，叼著一根菸，走路拽拽的。遠看像混混，近看像非主流。每次我們都會敬而遠之，還會默默思考，為何重點中學還允許這樣的人進出。
結果，有一天，滷豆乾在學校的宣傳冊上看見了他：他是學校奧賽班的數學老師，教匯出無數個數學奧賽一等獎，每年都受到學校和市裡的表彰。
為什麼打扮這麼奇葩的老師，會有如此強的能力呢?
這是因為，這種B型員工缺乏自我包裝能力（打扮地像非主流）， 因此他們往往會付出更大的努力，承擔更多的基層風險 （專心教導學生，有自己的教導方式）。 由於他們對於基層風險會更加的瞭解，也就更加清楚不承擔風險會產生的不良影響，所以也更願意去承擔風險，也更容易做出正確的抉擇 （成為優秀教師）。
正如同每個軍隊中，最寶貴的資源都是老兵一樣。老兵經歷了更多的基層風險，也知道更多的風險會帶來的危害。因此在應對突發事件時，儘管老兵無法清楚地解釋自己為什麼會做出決定，但是依然能夠良好的承擔風險，完成任務。
因此，風險共擔是扁平化管理中不可缺少的一環。想要實現風險共擔，必須掌握以下兩點：
1.相應——讓基層員工學會風險分解
2.承擔——找到願意主動整合風險的基層員工
幾個常見的問題：
“基層員工又解決基層風險，又解決中層風險，這不比層級式管理更累麼？”
沒錯，對於基層員工來說，扁平化其實是以更大的中層風險壓力換取更多的自由度。如果不能適應這種額外壓力，員工就會感到無所適從。這也是為何扁平化公司更適合於自我驅動型員工，就是因為自我驅動型員工對於壓力的承受度更高。
“那麼，高層管理者就什麼事情都不用幹了麼？”
在扁平化改革前，高層管理者負責制定風險共擔條例，在扁平化改革後，高層管理者負責優化風險共擔條例。因此，對於高層管理者，扁平化管理是以更多的風險管理過程來換取更快捷的資訊交流速度。
“那些善於自我包裝的A型員工就放棄了麼？”
不是，這種員工更適合於維持公司的穩定性，維護員工的和諧度，協調公司中的上下級衝突（如同軍隊中的政委一樣）。不過如果公司的所有員工都是自我驅動型，那麼這種A型員工存在的意義也相對來說較小。