陳春花談未來領導力：美感度、開放度、內定力、同理心與思辨力
近日，陳春花教授在騰訊“激發共創”T+HR峰會上發表演講提出了未來領導力，她表示，未來領導力並不僅僅是領導者才要具備的，而是所有人都要具備的。
陳春花教授表示，未來領導力包含五種能力，而訓練這些能力出來的時候，就會有領袖的氣質，包含非常明確的價值選擇、篤定的前行、開放又融合，同時又自律和感受生活，更重要的是充滿創意又腳踏實地。
這五種能力分別是：第一，美感度——看不見的競爭力；第二，開放度——越開放越高能；第三，內定力——不確定的環境，確定的是自己；第四，同理心——坦誠與傾聽真的不容易；第五，思辨力——思辨的目的是整體利益最大化。
以下是陳春花在騰訊“激發共創”T+HR峰會上的演講全文：
1、人類開啟「向未來求知」
今天對於HR的要求，跟以前完全不一樣。我們之前，找到勝任的員工基本上就是完成任務。但是今天，企業遇到的最大的挑戰是不斷地應對不確定性，所以你會發現，今天我們不能只討論他的勝任能力，而是要討論創造力。
這個變化就對人力資源提要求：你有沒有能力讓優秀的員工進來之後更加優秀、持續地優秀？因為只有這樣，才可以幫助到企業不斷地成長。
我們之前，在討論戰略的時候，最關心的是戰略業務模型的設計，但是我們今天在討論戰略的時候最關心的是什麼？有沒有人能夠執行這個戰略！
換個角度說，今天設計戰略並不是一個難的事情，最難的事情就是如何去高效執行戰略。所以調過來看，這個要求其實就給了人力資源。人力資源比以往的人力資源有兩個最大的不同，第一就是如何從勝任力轉向創造力，第二就是如何從支撐戰略轉向匹配戰略的高效率。人力資源正面臨著一個巨大的轉型，要求非常高。
今天幾乎所有人、所有組織遇到的最大的挑戰，其實是整個動盪的外部環境，我們的不安更大一塊不是因為知道的少，而是因為知道的多。當知道越多的時候，就會變得更加焦慮，我們的員工跟我們自己都要回答，該怎樣面對這些東西？
我們常常會說要不要向過去學習？是不是有成功的標杆可以幫助我們？或者說有沒有一些好的經驗可以幫助我們？我甚至在課程當中常常被學生問到：「老師，你能不能給我幾招？」
這樣的思維方式都錯了，因為我們今天遇到的所有問題，大部分都是之前沒有發生過的。如果用過去的標杆來面對未發生的問題，我們其實解決不掉任何難題，就是說用已知推不出未知。
在業務中我們常常說要滿足顧客需求，但是你有沒有發現，網際網路技術帶來的最大挑戰，今天全部是創造需求、喚醒需求，而不是去滿足需求，因為普通消費者並不知道這個需求。
比如說，以前只能用手機來打電話，從來不知道手機現在可以變成如此一個智慧終端，手機自己把我們的需求給創造出來的。之前，我從來沒有想過同時有10萬人在聽我上課。因為騰訊發明了一個微信，我就可以在微信上一次課，這次課就有10萬人聽。上完這個課之後，我問其中的人，他們說，「老師，你講得特別好，我們覺得非常有感情」。我那時候才發現原來自己還有另外一個能力。
所以從這個意義上來講，今天要求人力資源要有能力讓員工不斷地創造知識、以未知求得未知。
我之前看馬丁·雅克，這是一個特別熱愛中國的國外學者，他寫了很多書來介紹中國，其中有一本書叫做《當中國統治世界》，這本書裡面他說，「中國跟日本、美國都完全不一樣，最大的不一樣就是它所有的改革開放都是向歷史學習」。這是一個很有意思的評價。日本明治維新是徹底地向西學習，他說中國沒有徹底向西學習，我們更多的還是回看歷史去學習。
我們今天遇到的最大挑戰就是你得向未來求知了，你不能向歷史去學了。今天的人力資源肩負著整個組織能不能向未來求知的轉變，我們該怎麼辦？
我在過去六年來的研究中，非常關注怎麼去讓所有的管理者具備一種新的能力，而這個新的能力我用了一個詞，這個詞叫做「未來領導力」。討論未來領導力，就是回答怎麼能夠讓整個組織系統更高效率地完成戰略，並直接轉成績效。
2、未來領導力的五維模型
未來領導力到底涵蓋什麼，它跟傳統的領導力又有什麼區別？ 讓我們先從傳統領導職能看起。
傳統的領導具備三個巨大的職能。
第一個，你能描述願景，而且能夠傳播願景，實現願景。 為什麼領導一定要描述願景？是因為領導最重要的功能是要有人跟隨。「領導」的定義就是讓人們去做你要去做的事情。所以我常常上課時跟別人開玩笑，全世界最有領導力的人是誰？是那個不會說話的嬰兒。你好好想想，這個不說話的嬰兒他要做的任何事情，所有人都得做。所以我常說領導的天賦是天生的。那領導力是什麼？其實是後天你自己訓練出來的。領導的天賦你天生就有，但是你後天不刻意地去訓練和培養自己的話，你這個天賦就會慢慢地消失了，領導力反而是後天習得的。
傳統的領導第二個職能，就是一定要建立信任和鼓勵追隨。 如果不能建立信任和鼓勵追隨的時候，就沒有辦法集合大家真正地去實現這個願景。所以我們人力資源體系當中一直都要回答一個問題，就是如何激勵員工願意去實現公司的更大願景？如果不能完成建立信任和激勵追隨這個功能的時候，企業願景是無法實現的。
傳統的領導第三個職能，就是領導本人一定要有追求，叫做個人努力。 如果你沒有更大的慾望和追求的時候，大家記住，跟隨你的人就可能沒有未來。還需要培養團隊，做授權合作才行。
但是今天的難題在於說我們確定了這三樣東西之後還不夠，要往上加東西了。不夠的原因是什麼？原因在於在一個完全不確定的時間，我們完全是向未知求未來，求知的這個過程，你就會發現更多人期待有領導可以追隨。當更多人處在迷茫和波動之中，他希望有人明確地指引方向。
如果你們學過戰爭論就會知道，在戰爭當中真正的領袖是什麼？就是在一片黑茫茫之中能發出微弱的光，堅定地指引方向。這個就是戰爭論當中對於領袖的要求。所以我告訴大家，越是不確定的時候，越是一片黑茫茫，那領導者必須發出這個光來。
怎麼能發出這個光？我們就要求，今天的領導除了具備前三個功能之外，還需要具備以下能力：
領導者必須有能力解讀不同市場的未來趨勢。你看到的不僅是挑戰、衝擊和被顛覆，而且是更能主動地看到未來的新機會在哪。這就要求你有能力，不斷地解讀不同市場的趨勢，駕馭技術帶來的無限可能性；你還要有能力不斷地去識別和判斷，這些不確定性我們該怎麼樣面對？
還有一個更重要的是，你能不能把那些高潛力的未來領導者找出來，有沒有能力跟新生代員工去有效溝通。我沒有用80後、90後、00後分代，我統用了一個詞叫「新生代」。我們告訴各位說，年齡並不是代際的原因，價值觀才是代際的原因。所以不要認為四五十歲就是老一代，90後就比較年輕。對於整個組織成員來說，今天更需要領導，原因就在於新生代遇到難題自己想不通就需要領導想通，讓他堅定地追隨，毫不猶豫、沒有迷茫、非常快樂，這就是我們要做的。
在這樣的背景下，我把［未來領導力］模型提出來。未來的領導力最大的特點是什麼？你會發現完全變了。我們希望領導者有魅力，這是我們以前很多人希望的，所以你就會發現長得好看的領導是天生有好處的。魅力是構成領導力的其中一個要素。但是今天對於領導的魅力更多不來源於外貌，而是來源於領袖的氣質。
什麼叫領袖的氣質？就是你願不願意相信別人、願不願意激勵別人、願不願意跟別人在一起。就像當年拿破崙失敗的時候，有人問他說「滑鐵盧戰役為什麼你會失敗？」他只講了一句話，他說「我已經很久沒跟士兵一起喝湯了」。
我會從能力維度去解釋［未來領導力］， 也就是說實際上有五種能力，訓練這些能力出來的時候，就會有領袖的氣質，包含非常明確的價值選擇、篤定的前行、開放又融合，同時又自律和感受生活，更重要的是充滿創意又腳踏實地。
這五個維度比較巧的是它們的英文詞第一個字母合起來，剛好巧合就是「密碼」這個詞。我希望各位能好好理解它，當你能理解它的時候，朝這個方向訓練自己、訓練團隊、訓練員工，各位你就有能力去面向未來創造價值。
下面我就展開這五個維度跟大家解釋。
3、美感度，看不見的競爭力
能夠把千差萬別形成共識的，只有美。美是可以跨越時代的、跨越空間、跨越距離的。如果你回看過去幾百年來的商業活動，縱觀人類歷史長河，從商業邏輯來看，能夠超越幾千年、幾百年的商業文明真正存活下來的、一直保有競爭力的產品，一定是非常美的。
蔣勳有本書叫做《美是看不見的競爭力》，裡面講了一個小小的故事。
他說他去看遠古的博物館，看到了一個八千年前的木雕，就是一個少女在聞花香，他覺得那個木雕非常美。然後他來到北京，結果他也看到了同樣的場景，一個少女在聞一朵花香，他那一瞬間覺得非常的美。然後他腦袋當中就想象，八千年的那個木雕，他說其實少女聞花香的美穿越了八千年，穿越了千萬裡的距離，得到的內心共鳴的一瞬間是完全一致的。他說這就叫美。
沒有一個競爭力可以橫穿八千年、跨越千萬裡，但這一瞬間就打動你，這就是美——美是看不見的競爭力。
很多創意其實都是源於美。我們能不能在美感度上訓練自己？我就告訴各位，其實有三個維度的。
美感第一個維度是審美。 現在所有的辦公空間都是非常強調意境和氛圍的，那他為什麼要強調這個？一個髒亂差的辦公環境，絕對培養不出行業的領袖。審美就是對客觀事物的美感和好感，你是不是有能力去細緻感受、去體會？今天我們太忙了，只要發現一點點、一瞬間的愉悅感，美就會呈現出來。美本身就是和快樂和善良組合在一起的，當真、善、美三者組合起來就構成人格的完整。如果一個人只求真、不懂善、不懂美，他的人格是缺失的。如果這個人美與善做到了，但是對真的東西不據理力爭的話，人格也是缺失的。
懷特海講過人的思維訓練的三階段，第一個階段就叫充滿浪漫的想象力。第二個階段就是精確的知識訓練，就是求「真」。第三個訓練是把浪漫的想象和精準的知識訓練綜合運用到現實當中。
美感的第二個維度是創意。 創意是什麼？我們所有的創意其實都在克服自己的弱點。如果你能把人類自己的弱點克服出來的話，人類就會有屬於自己的成長空間。
所以喬布斯說，其實技術和產品之間就是在彌補缺陷的。他一直告訴大家說，對於技術研發人員應該先到顧客端去感受再回到技術端。他要求你是反過來的。當你就知道缺憾和遺憾是什麼，然後你去彌補它，你的創意就會出來了。
iPhone之所以能夠風靡，原因是他發現全世界能夠用鍵盤的人只有大概25%，不會用鍵盤的人其實是有70%多的，所以他就立足解決這個遺憾的問題，他才出了一個手機是不用鍵盤的。
我們習慣了輸入法全部用鍵盤，而他決定轉換一個方式來解決這個遺憾，iPhone的出現就是從不用鍵盤開始。我們就會看到整個應用就完全展開。
我們需要大家理解，創意並不是靈機一動，創意更大的程度上是有沒有能力去克服弱點、去真正知道人們的需求在哪裡。我常常到這個地方的時候，會想起一個牙膏的故事。
當時的高露潔牙膏就跟大家說，誰能給我一個營銷方案，讓我的銷售額提升50%。
然後全世界有37000多個專業人士，各種各樣的人，因為獎金非常高，就提供方案給他。有做市場分析的、有做營銷方案的、有做4P理論的，各種各樣規劃，最後他只採用了一個員工的方案，這個員工還是他們公司的一個女員工。
方案只有一句話，把牙膏的管口放大一倍。因為早上擠牙膏，原來擠這麼多，管口放大一倍，同樣的力量就擠出翻一倍來，然後你一個月本來用一支牙膏現在你用兩支，所以銷量翻一倍。
當前期專利不公開的時候，就是他的管口是最大的，所以馬上銷量就提起來。為什麼她能有創意？就是這個員工知道弱點是什麼，知道需求是什麼。
美的第三個維度是更重要的，美來源於什麼？來源於對人的愛，我稱之為人文精神。 美一定是建立在對人的善意基礎上。很多東西我們會覺得很美，哪怕讓你痛，你也覺得美，是因為那一瞬間讓你的痛被釋放，讓你的痛被感知了，然後你就會覺得那是屬於你的東西，你就會產生共鳴和跟隨，這就是美的部分。所以我們一定要記住，我們在講美感這個概念的時候，我們對於領導人一個非常大的要求就是，你能不能夠真正理解人性。
4、開放度，越開放越高能
為什麼要開放？只有開放，才能與外界充分交流能量、物質與資訊。不夠開放的人一定不能得到足夠的能量、物質交換的東西一定不多、資訊獲得的也不會多。
熱力學第一定律告訴我們說，你必須是開放的。原因就是你可以因此得到能量交換。所以越開放的人，能量會越來越高的。因為這個詞是大家熟悉的詞，我們不花太多的解釋。如果要有開放度，需要做四件事情：擴大共同性、系統知識、跨界合作以及協同共生。我們就要求你做這個部分。
怎麼能夠擴大共同性？就是你願不願意把你自己擅長的東西先放下。我們很多時候沒有共同性的原因就是我們自己顯得太強大了，強大到所有人都認為說沒有辦法跟你在一起。
我小時候看的書當中有一個案例讓我感受最深，就是羅斯福選總統，有最重要的一票是農民的代表票要給他。他就花了很多時間來研究農民，最後就跟農民代表見面，因為原來農民代表決定不投，覺得跟他離得太遠。
但是農民兩個小時見完他之後走出來就對記者說「我們農民代表一定會投他」。人家問為什麼？他說「我覺得他就是個農民，他一定能夠代表農民的利益」，這個就叫擴大共同性。
我們今天比較難的這一點是在於每個人都強調個性，但是作為一個真正的領導者，今天你就是要擴大共同性，你必須要把你強的東西先放下，然後你才能跟人家做認同，所以這是第一個概念。
怎樣訓練擁有系統知識？這是挑戰更大的。我們知道日本的品質、質量工程是由戴明的質量管理思想來推動的。我們今天都認為日本在品質和質量管理上依然是全世界可靠性最高的。大家都認為說怎麼學他的精益，怎麼樣學他的東西，可是你不知道，日本人在學戴明管理思想的時候，更重要的是訓練成為整個組織的質量知識系統，所以戴明其實是發明了一個知識系統，這個知識系統讓組織變成是擁有系統知識的組織。
那麼一個組織擁有系統知識的時候要具備什麼？
第一個是全公司欣賞系統，不是欣賞能人、不是欣賞強者，而是欣賞整個系統。我現在很擔心，你們做人力資源的時候，業績高的員工總是被明確地標誌出來，但是如果你不斷地推崇明確地標誌出來的業績高的員工，有時候會傷害系統的。真正日本把質量做好的不是哪一個人質量非常厲害，而是全系統每個人都有質量的習慣，所以第一個就是要學會對系統欣賞。
第二個是所有人都要懂得跟變動相關的知識，不是一個人懂，是所有人都得懂。
第三個就是整個公司要有知識理論。
第四個就是要有人類的心理認同，就是你的企業必須要有人文精神。
他認為這四個就叫系統知識。你們可以檢查一下你們是不是具備。如果我們講開放性，這是第二個條件。
怎樣訓練跨界合作？就像騰訊，以資本開始展開跨界，接著下來像騰訊大學一樣，以知識去做賦能，把邊界開啟。然後接下來再回到市場去做業績的跨界合作，那整個跨界體系就完成了，當資本、能力、知識和業務模型組合起來，就可以了。
最後一個形成開放度的部分就叫協同共生。我在2018年專門寫了一本書叫《共生：未來企業組織進化路徑》。這本書告訴大家，我們今天其實是沒有辦法獨立存在的，一定是要在一個共生的業態當中。在這個共生的業態當中，可以真正地組合起來，去創造比個體更強大的能力和水平。
5、內定力，不確定的環境，確定的是自己
今天在一個完全不確定的環境當中，我說過一句話，不確定的是環境，確定的是自己。人類之所以能夠在這個大千世界當中作為一個物種存活到今天，是因為人類有一些自己很確定的東西，然後讓自己的生存空間能夠持續，並且不斷地穩定下來。
那麼這種確定的穩定性，還有一個好處就是讓你真的去理解世界。我們所有迷茫的人是沒有辦法知道世界的，所有焦慮和憂鬱的人也沒有辦法知道世界。有些人問我「你覺得哪些人更有希望？」我說，「比較簡單的比較有希望，想得太多其實沒什麼希望。」我們一定要有自己非常穩定的東西，才讓我們可以好好地感知世界。
那這個穩定的東西怎麼來？我們要有三樣東西。
第一，你一定要有相信的力量。
1989年可以基於網際網路來做工作的人，只有4萬多人。2018年基於網際網路工作和學習的人有多少人？突破40億大關。這個世界人口的成長數只花了20年，甚至只有最近的10年，而全人類人口數我們花了幾千年。
這也是為什麼我今天要告訴你，你一定要有能力去從未知世界找到機會，就是因為創造需求變成主要的方法。所以你要有能力去相信，這個是非常關鍵的。你要有敬畏和恭敬。當一個人敬畏心和恭敬心不夠的時候，是沒有辦法具有相信的力量的。比如說你相信人在宇宙中是渺小的，你就會確信宇宙有更大的空間是我不知的，我就要認真地去了解它，這就是你的敬畏跟相信之間的關係。
第二，一定要有長期主義。 因為我們所有的內定力，都來源於你把終極的問題想清楚。這就是為什麼哲學家活的命都比較長，就是因為他很早就討論最終問題是什麼，這個就是長期主義。長期主義裡面很重要的是什麼？就是你願不願意把愛、信任和承諾融入到美好當中。
第三，內定力最後一個表現是什麼？就是堅持心。 有人問我，「你給年輕人最大的建議是什麼？」我說就是要有耐心。別的我不能給意見了，因為年輕人的學習力很強、創新力很強，他們知道的東西多，最重要的是長得也好看，這些我都不能給大家意見，我唯有一個地方能給你意見，就是你要有耐心。沒有耐心的年輕人是不可能成長起來，這是內定力。
6、同理心，坦誠與傾聽真的不容易
所有的商業都該回到生活，我用的詞就是「生意就是生活的意義」。一門好的生意，一定是為生活賦予了意義的。
同理心的概念是什麼？就是你能不能站在別人的角度去建立信任。只有真正站在別人的角度，你才可以真正得到信任、真正地實現績效。
我們該怎麼樣訓練同理心？
第一個，你一定要尊重別人跟你不同，當你能夠真正尊重別人不同的時候，你就可以有同理心了，尤其是現在對新生代的員工，多元、個性成為主要特點，尊重差異就更重要了。
第二個就是傾聽和坦誠。
有一個神學院招學生的故事，大家都知道神學院招學生要求是什麼？就是傾聽、呼喚、體恤和悲憫眾生。
這個神學院最後一道入學考試題是所有人都沒想到的。因為前面已經考了很多人，最後篩出四五百人，這四五百人已經是立志獻身神學，而且是被選出來的極為優秀的、堅定的。神學院安排入選者下午去聽大主教上一次課，這次課上完之後就決定錄取結果。就在他們上禮堂的路上，安排了一個非常悽慘的人坐在那大聲地講「我非常痛，救救我啊」。結果400多人沒有一個人停留下來，大家目的就是一定要聽到大主教的傳播，結果400人都沒有錄。
這意味著什麼？如果你不會真正地坦誠和傾聽，只有一個很強的目的是獻身上帝、獻身神，那麼，你就不知道真正的獻身是傾聽眾生。我當時看這個案例時是很震動的，傾聽沒有我們想象的那麼容易，所以你的同理心沒有你想象的那麼高，你一定要認真對待這件事情。
第三個就是放棄個人偏好。這個更難，我們很多人認為自己是有同理心的，但實際上我們很多偏好是放不掉的。當你不能放棄個人偏好的時候，其實同理心就不會高。
7、思辨力，思辨的目的是整體利益最大化
思辨力就是講你可不可以駕馭矛盾？既可以堅持立場，同時又能包容別人的觀點，最後還能通過合理的、科學的推理和結論，不會人云亦云地達成共識，這個就是思辨力。
思辨力的要求其實是很高的。
第一個就是你能不能找到真的問題。 其實在日常管理當中浪費時間的很多原因，就是因為我們為那些不是真問題的問題浪費時間。比如說你們常常在意員工高興不高興，其實員工高興與不高興跟績效是沒有直接關係的，研究表明，滿意度跟績效不直接相關。如果你希望整個公司是創新和打破原有習慣的，你就不能讓員工有高滿意度。所以我們在整個思辨力當中，最重要的是找到真的問題。某種意義上說，找到問題的能力比解決問題的能力還重要，其實很多人在管理能力上弱，就跟思辨力弱有關係，真問題沒找出來就會常常陷入到虛假繁忙之中。
第二個是跨界合作、知識賦能，要有共同語境。 共同的語境就是我們要不斷地得到訓練，一方面就是怎麼表達、怎麼跟人家溝通，另一方面就是在跟別人溝通的時候，是不是用科學的方法？論證和推理的過程都是合理的，這叫表達與科學方法論證去對話，而不是比誰的聲音大、誰比較賴皮或者誰不講道理底線。
第三個是把複雜的問題簡單化。 這個是最難的，在複雜的問題當中找到簡單化，能夠讓大家真正地去解決。
鄧小平擁有非常強的領導力，我們來看，我們中國「文革」之後變得非常複雜、非常困難，但是他很聰明地做了一件事情，就用了一個概念就解決了我們這麼大的難題，那個概念就叫「改革開放」。然後他再給你一個可觸控的樣板「深圳速度」，你就會發現改革開放是可觸控的、可執行的，不用糾結、不管黑貓白貓，我們做就好了。這就叫概念化。後來香港、澳門迴歸，一百年這麼複雜的殖民的概念，他又用一個詞解決掉，叫「一國兩制」，全解決了。
所以這就是我需要大家記住的，更高的領導力就取決於你的概念化的能力，你能不能用一個概念把所有複雜性解決掉。
第四個是平衡衝突和對立。 思辨不是證明誰對誰錯，思辨的目的是整體利益最大化。我本人是比較喜歡衝突管理這個定義的，這是一個女管理學家福列特在90年代初期就提出來的。我們為什麼要平衡衝突和對立？大家記住，沒有對立和衝突，企業就不會有活力，所以衝突是活力的來源。如果你內部沒有競爭也不會有活力，我們最重要的是要把它管理好，不能把它變成破壞力，所以我們需要大家懂一個能力，這個叫平衡衝突和對立。只有平衡了這個部分，最後得到的實際上是利益的整合。
未來領導力從美感度開始，然後到開放度、同理心、思辨力、內定力。我告訴各位，未來領導力並不僅僅是領導者才要具備的，而是所有人都要具備的。
企業的人力資源，最重要的改變就是從勝任力到創造力。從勝任力到創造力不是指領導者，是指所有的組織成員，所以這一輪的領導力建設跟以往不一樣，新的領導力建設是要普惠的，就是所有成員都需要具備領導力。
來源：春暖花開