核心商業模式：考慮這四個要點讓你少交2000萬學費

核心商業模式與戰略定位相輔相成。戰略定位的心智調研，可以大大節省與顧客建立品牌特性溝通的資訊費用。實質是藉助市場早已自發付出的，教育顧客形成認知的成本，並轉化為品牌資訊溝通的競爭優勢。所以戰略定位的選擇是多得一個競爭優勢的同時還節約一筆費用。節省的費用等於收入。因此好的戰略定位可以實現營收的倍增。

任何選擇都要看成本。一個戰略定位的成本，是越過與之相輔相成的商業模式的起點，所需要支付的成本。 我們看到一些戰略定位極其巧妙的專案，在執行過程中總是“突然”發現，還有其他交易費用阻礙生意做大的可能。這些“突然”出現的交易費用，就是該戰略定位選擇的成本，成本都是選擇出來的。當然，這些突然的發現，並不是出現在顧客的認知端。而是出現在與顧客的接觸介面，或非介面端。綜合起來表現為四大類，可以概括為：商業模式分析四要素。這“四四要素”主要影響生意做大的可能。如果立志只做夫妻店的大可忽略。

商業模式四要素： 1，有無阻擋生意做大的元素？2，有無拉開競爭差距的元素？3，差異化選擇方向上有無增量價值？4，商業模式的競爭起點高與低？ 接下來我們分別展開：

一，有無阻擋生意做大的元素？

成本是生意選擇衍生出來的：不同選擇方向上要解決的問題不同，不同問題表現為不同的成本，能克服就形成競爭壁壘，不能克服就成為生意做大的障礙。 柳井正提到其畢業後繼承父親的西裝店生意，一年下來也就幾百萬，生意做大的空間永遠打不開。後來他發現男士西裝銷售環節很大程度上依賴於接待顧客的技巧和經驗，推銷得法就成了，不得法，本來應得的生意也會跑掉。而休閒類服裝，不需要店員推銷，不需要量尺寸，顧客自行挑選，價格適合就會購買。這就是生意方向上的成本選擇，西裝生意大規模運作會卡在推銷人員的數量上，這是高昂的成本。選擇休閒類服裝可以迴避這個阻擋生意做大的元素。

二，有無拉開競爭差距的元素？

同一選擇方向上，伴隨著量的提升有越多可以拉開競爭差距的元素，商業模式的競爭壁壘可以越牢固。 拉開競爭差距的元素，可以推動“量--價--質”的良性迴圈，進而極大的提高行業的進入門檻。 柳井正在選擇休閒類服裝後，以基本款為主，讓顧客能以極低的價格買到。因為基本款是進入良性迴圈的關鍵：因為製版開料環節是影響成本高低的關鍵所在，基本款所需布料遠不如風格款瑣碎，因此集單量大且穩定很容易把供應成本拉到足夠低。最終又能以低價吸引訂單，然後上量，穩定量後進一步提升面料質量。從而進入“量--價--質”的良性迴圈，將競爭差距拉開。拉開競爭差距等於順手將競爭門檻提高。行業領導者守住入局門檻即可，守住門檻的辦法就是找到拉開競爭差距的元素，並建立“量--價--質”的良性迴圈。

如果柳井正是在西裝的方向上做量大集單，試圖拉開競爭差距，可以預見的是：一定是成本高企，永遠進入不了“量--價--質”的良性迴圈。因為西裝量身定做，製版開料環節無法同時處理上百層的布料。因此要麼大量浪費布料，要麼大量浪費製版開料的成本。無論哪一種都會卡在“上量--降成本（降價）”環節，強行上量，試圖進入良性迴圈，不但拉不開競爭差距，反而會陷入虧損狀態。

三，差異化選擇方向上有無創造增量價值的元素？

任何商業模式都有“成本誰出？”的問題。最高明的商家，都是讓消費者出。讓消費者出的辦法是提供差異化方向上的增量價值。有增量價值進入，商業模式的經濟效率改善會有更為寬闊的選擇空間。既定利益之下，商業模式的調整，總是容易在成本與收益的安排上顧此失彼。

以90年代的空調行業示範“讓消費者出成本，改善商業模式的經濟效率”。空調進入中國，國內到處都採用進口器件來料組裝的方式，同質化競爭異常嚴重。南方有家小廠選擇增加一個質檢車間的辦法，獲得同行一片嘲笑聲，因為這多增加成本。過了不長時間，這家小廠的空調因為質量較高，開始在消費者中獲得一點品牌的溢價。小廠就利用這增量的一點價值開始改善商業模式上的各利益相關方的合約關係。首先，將獲得的一點品牌溢價，讓渡給經銷商。因為有更多的收益，各地區經銷商群體排隊爭著代理其品牌，小廠就有機會從競爭的經銷商群體中篩選出最優秀的一小撮。也因為經銷商競爭多出的一點品牌溢價，小廠有機會逆轉賬款方式，從應收賬款轉變為預付賬款方式。賬款方式的逆轉就帶來兩個好處：1，預付賬款經銷商需要對銷售量有更為謹慎的預估，更佳注重看自己收益（能力）與成本而提報採購的決策；2，預付賬款的安排，讓經銷商的結網深度有了質的飛越。例如，在94，96年間出現的涼夏，就讓其在銷情起伏的時期，由防守轉入攻擊，大量開疆拓土。經過幾次銷情變化，行業格局也就奠定了。值得一提的是，正因為早期的質量穩定，獲得顧客的一點品牌溢價，通過商業模式的合約設計轉化為經銷渠道的穩固優勢，才有量大且穩定的基礎。為長期穩定產線生產，穩定產線上的熟手/老師傅，提供了保障；有了這保障，才為佔領“靜音”的特性奠定了基礎。

小米案例示範商業模式“成本誰出？”問題的另類回答。小米定價偏低，大家耳熟能詳，定位說是品牌認知不聚焦。從經濟效率的解讀來說，就是小米品牌模糊品類邊界，會白白多付出好大一個教育成本，而且還容易在宣傳上顧此失彼。因為總不能週一週三說小米品牌是手機產品品牌，週二週四說小米啥都有，是渠道品牌。品牌層面看，是高昂的資訊費用，費用問題仍然要回到“成本誰出？”的問題上。小米試圖通過低價將量做上來，利用供應器件上可以拉開競爭差距的元素，將資源要素的成本降下來，從而進入生意的良性迴圈。“成本”由上量後，工藝改進的節省“出”。作為企業家和投資人正是看到這樣一個差異化的方向，以及形成良性迴圈的過程而選擇投資下注。這是“成本誰出？”的部分答案，長期的定價偏低，不能完全從上量後的工藝改進中補回來，就需要選擇犧牲股東資本。特別是差異化的增量價值提供乏力的情況下，“上量”首先被競爭所消減，所拉低，良性迴圈被打破，就只能大量犧牲股東資本予以維持。雷軍替換周光平親自負責供應鏈，以及入股供應鏈的行為選擇，都是上量被競爭所消減之後的行為轉變。原則上，入股供應鏈會相互排除競爭性的優勝方案，會進一步增加商業模式運作的交易費用，也會降低產品質量，進一步不利於產品競爭勝出，不到萬不得已不會選擇這樣的合約安排。至於小米上市破發，以及持續低迷，正是墊高商業模式合約安排的交易費用的應有之意。

四，有無商業模式的競爭起點？

優秀的行業領導品牌，不僅會生意的選擇，更會清楚提高生意門檻的要點，將自身塑造為阻擋競爭者進入的最大侷限因素，天子守國門最便宜。與之對應的，是越早能識別出一個差異化方向上，商業模式的競爭起點，越有利於做出正確的選擇，避免頓兵堅城之下。

因為有前後資訊鋪墊的一致性，還是以前面空調案例為例。在“靜音”“製冷”“省電”三大差異化特性的選擇中，三者的商業模式競起點高低並不一致。 不同的差異化選擇需要先做對不同的事情，才會有商業模式的起點。 比如，假如回到90年代，直接選擇“靜音”為戰略定位，就有極大可能不成功，因為競爭的起點太高。需要的必要條件太多。而季節性產品很難做到。“靜音”首先需要大量的老師傅操作，而有大量老師傅的前提是常年連續穩定生產，常年連續穩定生產的前提是穩定的量，穩定的量的前提是經銷網路穩固。經銷網路穩固的辦法參考前面“ 差異化方向上有無增量價值 ”。最終我們可以看到“靜音”的戰略定位，起點居然是從建立一個小小的自檢車間開始。更為關鍵的是，如果這個小小的質檢車間直接對“靜音”進行檢查，返工率一定奇高無比而且還降不下來，因為前面的良性迴圈還沒有完全形成。放過“靜音”的把控，在基本質量上先形成良性迴圈，“靜音”可以隨後管理起來，效果自然得到。。。。。良性迴圈沒開啟，通過管理的高要求實現“靜音”，是找錯了焦點，此刻，管理手段不處於關鍵位置，表現出來是：要麼“質量”過不了關，要麼成本過不了關（成本高企不下）。

同樣，“省電”是技術的基礎研發，如果戰略選擇放在這裡，商業模式的起點更將高聳入雲霄。最終淪為一個技術研發實驗室，而非一個大的商業版圖。“省電”的基礎技術研發需要大資金，大週期，沒有穩固的經銷網路，品牌優勢來提供穩定的現金流支撐，戰略選擇無異於建立在流沙之上。