周航親述百億美金教訓：巨集大的戰略 只會讓自己掉坑裡
來 源｜正和島（ID：zhenghedao）
編 輯｜孟媛
口 述｜周航
周航是連續創業者。1994年，周航參與創辦天創數碼集團，將其逐漸發展成為國內規模最大的專業視聽產品和服務集團之一。2010年再次創業，創立易到用車，首創國內網際網路專車的行業模式。
2017年，易到用車被樂視收購，周航“創業者”的身份告一段落，開始在雷軍旗下的順為資本任投資合夥人。1年多的時間，周航從向外看世界回到向內看自己，試圖走出20多年創業認知侷限，從創業者和投資人的雙重視角反思易到得失，深度剖析失敗。
正如周航本人所言，他現在的反思，未必是下一次創業的聖經，也許本身不見得有多正確，也許未來會被他自己否定。但是他堅持真誠的態度，努力還原最初的簡單心態，希望能對大家有所啟發。
村上春樹在《挪威的森林》裡，開篇就借渡邊之口講，死不是生之對立，而是作為生的一部分永存。我想，失敗和死亡一樣，失敗也不是成功之對立，而是生命的一部分，失敗甚至是成功的一部分。
從九十年代開始創業到現在，二十多年，可以說我生命中一半以上的時間都在創業。 在我看來，重新理解創業，首先是從如何理解失敗開始的。
巨集大的戰略，只會讓自己掉坑裡
很多人都有一種不自覺的完美主義傾向，我自己就是這樣。完美當然好，但導致了一個問題，就是什麼都想做。
易到是專車服務。首先，得有車，還要有足夠多的車，不然密度不夠；其次，還得服務好，有煙味的車不行，不好的車也不行；再次，光車好不行，司機也得好，說話有口音不行，不認路不行，態度不好還不行。最後，除了線下好，線上也得好。APP要設計得好，支付還得順暢，演算法得匹配完美。我們甚至還設計過一個理想模型，就是空駛距離近乎為0。
大家都在拼命地解決問題，看起來也是一個紅火的創業公司景象，實際上是自己先拼命地製造了問題。
跟滴滴對比一下，反差也很明顯。滴滴最初的App也很簡陋，只是簡單地撮合了使用者和計程車司機，沒有收費，也不計費，更談不上商業模式。當時他們估計也沒想清楚未來的商業模式是什麼，但最快做出了產品，最先跑了起來。
大家公認滴滴贏在執行力強，足夠“狼性”。可大多數人沒看到，執行力強只是表面，背後一定是戰略對了。
滴滴的戰略肯定不是要先打磨一個完美的模型出來，而是保證最基本的功能——先跑起來。到執行的時候，團隊的目標就會很清楚，不會同時做很多件事自然就有執行力，並狼性十足。
一個好戰略，一定不是聽起來特別巨集偉、前景特別遠大卻讓團隊無從下手；一個好戰略，一定是好理解且容易執行的戰略。
用大網捕魚，而不是釣魚
易到當時把使用者描述得很清晰，但發現獲客極其困難，成本也很高，有時候花幾百元甚至幾千元都得不到一個顧客，最後還給自己下了個結論:“我的產品特別好，使用者群也很精準，現在只需要解決營銷問題，就能把客戶找出來。”
長期以來，我們給產品的定位和戰略都是針對商務人士，而不是面向全網人群。我認為有這樣需求的人很多，所以也很自信，就在營銷上全方位推廣。可我想不通為什麼獲客還是很困難。現在想來不是營銷的問題，而是戰略的問題。
你的產品需求和定位就不應該那樣設計。雖然使用者是存在的，但如果你需要用釣魚的方式一個一個地“撈”使用者，那說明這件事情本身就錯了，你應該是用大網去捕魚，而不是用魚竿釣魚。
事實上，一個網際網路產品與傳統服務的最大區別就是它可以打破層級，跨越地域限制地去滿足更多人的需求，這才是網際網路的本質價值。
不說人話，並不能顯得高階
易到開始做的時候是一個新品類，包括什麼是專車的概念都需要教育。所以，當時我們團隊很糾結，覺得這個品牌得花很大力氣去教育市場。但是很多時候，企業為了讓自己看起來有品牌，就說我們要做一個高規格的東西，聽起來也高階、大氣、上檔次。
易到也犯過類似的錯誤。當年為了做頭版廣告，我們絞盡腦汁。記得2011年第一次融資後，我們做了一次廣告投放。那時候我覺得既然做就絕對不能low(低端)。
易到是高階服務就得用各種黑白灰才顯得有格調，用的文案也不能說人話。那時候特別不想直接說價格，特別不想說我們是幹什麼的，就想變著法子說。這一切都是為了讓自己看起來特別的高階。後來海報上用的宣傳語是“用車，就要像用人，召之即來，來之即用”。
最近一次我出差回來，在機場等行李的時候，那個場地正好有廣告牌，就想起曾經在這裡我們也做過很多次廣告。如果重新做易到的廣告，我會直接說:“現在叫車，5分鐘到，僅需38元。”這不是雅和俗的區別，最根本的區別在於，我們需要讓使用者明白公司能提供的價值是什麼：要麼直接告知使用者，要麼讓使用者通過產品感受到。
98%、99%和100%是兩回事
在我看來，要想有品牌，還是得迴歸產品本身，保證產品先有質。因為我們不可能脫離產品談品牌。但是產品得好到什麼程度呢？我認為，好產品要有辨識度。為什麼同樣是快遞行業，一個叫順豐，一個叫“其他快遞”？因為它好到足夠有辨識度。
回溯當時，我一直主張必須要做到100%的派車成功率。我認為，98%、99%和100%是兩回事，不是提高一點的問題。
在這個問題上，我們團隊曾經爭論過很多次。他們說做不到，我說肯定能做到，因為在經濟學上有一個原理：加價加夠，就會有百分之百。可我們的團隊沒有足夠的堅持，後來我離開易到的時候也沒有做到100%的派車成功率。
不過每個公司的定位並不一樣，比如滴滴從來不強調100%，但是它足夠便宜，然後50%、60%地慢慢提升。如果我們很早就做到100%，哪怕最後競爭激烈的時候，即便沒有參與價格戰，也是可以守住的，因為總有一些對可靠性要求特別高的使用者不願意離開，覺得只有易到是最可靠的。
用鴕鳥心態競爭，必輸！
在無數次的競爭中，易到留給外界的印象是這家公司很文藝，其實是因為我們在真正面對競爭的時候是“鴕鳥心態”。
2012年出行領域的競爭已經開始了，其他幾家做打車的公司對於競爭物件其實還是很關注的，我們卻一直說，易到做的是專車，別人做的是打車，跟別人不一樣。這是自己騙自己。它們的本質都是解決所有人如何快速從A點移動到B點的問題。如果我當時真的這樣去理解業務的本質，那格局就大了。
到了2015年，整個網約車市場的競爭已經很激烈了，我們開會討論得出的判斷是，O2O市場沒有足夠強的網路效應，不會出現一家獨大的局面。因此，我們認為堅持自己的定位，滿足一部分使用者的需求，一定可以立足、可以生存、可以發展下去。
前半段的判斷沒錯，到今天也是一個領域不會只存在一個玩家。但這個結論只是給當時我們的不作為找了一個理由。
現在，我作為一個投資人經常會問創業者，你的專案有沒有競爭？誰是你的競爭對手？你怎麼看他們？聽到他們的回答我就好像看到了當年的自己。很多創業者會說，競爭對手不行。你問他為什麼不行，他也會分析得頭頭是道。
其實作為投資人我們並不擔心競爭，因為不存在沒有競爭的領域，在一個行業裡面競爭是必然的。 但重點就在於我們如何面對競爭。如果面對競爭是一種鴕鳥心態，我覺得必輸。
我們看下大疆面對競爭時是怎麼做的。大疆是無人機行業的開創者，現在差不多佔據了80%的無人機市場。在把無人機市場做起來之後，大疆也被很多人跟隨。
按照大疆的能力和規模，它有一萬個理由不用理會這些跟隨者，技術能力和供應鏈都相差太遠，品牌影響力就更不用說了。可大疆並不是這種態度。在面對競爭者的時候，它採用了一種積極的態度：主動降價，而且幅度非常大，一副寧願自損八百也要傷敵一千的姿態。
整個2016年，因為要面對競爭，大疆損失了數以億計的利潤。你可能會問，這個代價是不是太大了，有這個必要嗎？實際上大疆用這種看似過激的態度，殺雞用了牛刀，迎來了戰略上的確定性，競爭對手被徹底打垮。
本質上，競爭問題是生死問題，利潤多少隻是得失問題。所以，在競爭面前不要算小賬，要算大賬。在生死問題面前一時的得與失又算得了什麼？
沒錢才會死，有錢都會死撐著
易到很大的問題來源於樂視本身。樂視收購易到，使易到的經營有過短期的上揚，但最後的結果其實是被樂視拖下水的。相反，我們再看看現在的神州和首汽，雖然被迫“冬眠”，但起碼守住了，現在重新做，結果也不見得更差。
說到易到被樂視併購。其實要從2014年我們的C輪融資說起，那是我們融資中最大的錯誤。
2014年，易到在資本圈很“紅”，C輪本可以拿到3億美元的融資，卻因為各種各樣的原因，我們最終只要了1億美元。距離C輪融資完成僅僅相隔3個月，對手成功完成了全球私募史上最大的一筆融資，此後一切都變了：別人對易到的瞭解可以說非常清楚，給的條件都很苛刻，而且人家給不給融資還不知道。在企業發展困難的時候，幾乎是融不到資的。
很多人都問我，為什麼你會在2015年把易到賣給樂視？那個時候我有選擇嗎？我沒的選。
所以，要抓住最好的時機趕緊去融資，因為只有在那個節點上，所有人對你才是正向的期待，認為你將來一定會更好。融資，其實是一個生死問題。絕大多數創業公司的死亡都是因為沒錢。沒錢才會死，有錢都會死撐著。只是，不管融到多少，都要記住這點：錢是有限的，所以要特別謹慎地花錢。
因為融到資本後，最常見的錯誤其實就是：拼命擴招、投放廣告、業務上的瘋狂補貼。易到A輪融資後在花錢上也犯了不少錯，三個季度過後，錢只剩下兩三成。最後，為了公司安全和“過冬”考慮，不得不進行裁員。擴張不見得漲勢氣，裁員一定傷勢氣。
今年我重新覆盤，去找過去的投資人，和他們聊聊我當時到底犯了哪些錯誤，當時他們是怎麼想的，怎麼做的決策，因為距離易到失敗已經有一年多的時間，大家可以說得比較真實點。
後來我發現，那麼大的投資，其實沒有人願意損失，只要有人牽頭，大家還是願意出手幫我們一把的。但是因為當時我與投資人的關係相對比較疏離，彼此間只是公對公的客氣，最終造成了沒有人第一個站出來幫忙的局面。
現在想想，創業者應該與投資人勤溝通，學會示弱。你的這條“賊船”他已經踏上了，當你告訴他漏水的時候，他想到的一定是和你一起補艙位，把水堵住。
再說回易到被樂視收購的事情，其實，易到曾經有過被攜程收購的機會，現在回想起來，也許賣給攜程是最好的選擇，主要原因是我自己不堅決。
當然，即便我堅決一點，這件事也未必可以做成，但我作為創始人，至少應該再努力一點，努力到無能為力為止，發動更多股東，去支援自己做這件事。