天圖投資馮衛東:投資人有九條命 在創業公司身上踩坑最多的人群
來源 | 高維學堂
作者 | 馮衛東
創業是一個九死一生的過程,我曾經是創業者,失敗了,創業者一般都只有一條命,有些連續創業者,也最多是三條命。後來我成為投資人,就覺得比較幸福——投資人有九條命,因為每隻基金至少投十個專案,就算死了九個,但是一個專案把所有的錢掙回來,甚至翻倍,這樣的情況也屢屢發生。
因為有九條命,所以可以做很多試錯和嘗試,成了趟坑最多的人群之一,下面講講用幾條命換來的“定位實踐四大坑”。
A坑:流量的坑
網際網路思維出現之後,有了流量經營的說法。有一家A公司,網際網路思維很強大,通過搜尋引擎優化、打折促銷等等各種方法弄來很多流量,前幾年銷售收入百分百的增長,但是近兩年就發現玩不轉了,流量紅利消失了。
到個位數增長之後,公司著急,我也著急了,給他們講“定位理論”,他們信了。因為去做顧客調查,的確會遇到一個問題——聽說過這個品牌,但是不知道幹啥的。後來他們調整了自己的定位,趕上了微信小程式這一波流量紅利,也就從坑裡走出來了。
“流量思維”其實是一個巨大的坑,我們要轉為“定位思維”。流量思維並不是什麼新玩法,是可以用定位理論解釋的:流量入口就是完成心智預售的強大品牌——在你看到它之前,就想好了,比如我們拿起手機第一個想到的就是微信,微信就是流量入口,你就要去微信買流量。
在網際網路時代之前,其實就有了買流量的思維,以前叫“買貨架”。流量思維這個新包裝跟原來的手段是一樣的——不管打折、促銷、捆綁,就是要把東西賣出去。這種是賣貨思維,建立不了品牌,很快大家都會賣貨了,流量紅利很快消失,因為大家發現都可以用這種方式拉來流量、變現。
B坑:品類的坑
有句話叫“男怕入錯行,女怕嫁錯郎”,公司也怕入錯行!什麼是行?其實就是品類,不管有什麼使命、願景,你去跟客戶說你是誰?是幹什麼的?如果說不清楚,就表示你沒有“品類思維”的概念。也就是說,你的使命願景不能轉化為品類思維,顧客是永遠聽不懂的。
投資人趟過的最多坑是什麼?雖然我們有九條命,但可能有七條命都是葬送在叫“弱勢品類”的坑裡面。
強勢品類與弱勢品類也是相對的。
強勢品類就是客戶出門會想到買的那些品類,比如買空調,你會想到空調的品牌,既能夠完成品類的心智預售,也能完成品牌的心智預售;而弱勢品類就是能夠完成品類的心智預售,但是品牌不能——比如說你去買一個扳手,會在意品牌嗎?你知道自己家的拖鞋是什麼品牌嗎?
而最弱勢的,就是連品類都完成不了心智預售。很多創業者建立了一個最弱勢的品類,我們不會投這樣的公司,它們可能流量短期來看增長很快,但是很快就會遇到瓶頸。比如我們投資過一家無線固話公司,投了將近兩千萬美金,虧了一千萬美金,就是填了弱勢品類的坑。無線固話是很難完成心智預售的,因為消費者選擇的是運營商的品牌,而不是固話機的品牌,運營商給他配什麼話機他就用什麼話機。
我們也投過餐飲裡的湯品,後來也發現這是弱勢品類。誰會在吃飯時先想到要喝什麼湯?是先想到主菜、主食還是喝湯?同樣的例子,近兩年有很多投資人投了各種各樣做沙拉的公司,我們吃飯的時候會先想吃什麼沙拉嗎?一般都是為了清理下腸胃。所以這都是極其弱勢小眾的品類,極難發展壯大。
C坑:聚焦的坑
講戰略的人都會講到聚焦,但是聚焦也可能會讓公司鮮血淋淋。早前我們投了一家C公司,覺得它做得產品有點多,利潤也不高,建議它改一改。
公司於是它花了五百萬請了一家諮詢機構,諮詢機構跟我們觀點相似——做得太不聚焦,應該只做其中一個主打產品。公司立即大刀闊斧做減法,結果以後就虧損了,諮詢機構又說是人才的問題,於是公司又招了很多人才回來,結果虧得更多。
他們最後也沒輒了,更不相信諮詢機構了,不如還幹回原來的樣子,於是把砍掉的產品又重新做起來,這下反而盈利了!所以,公司不能跟利潤過不去。德魯克說過要關注意外的成功。從虧損到盈利,這中間一定做對了什麼事情。
所以通過這個專案,我就發現:認知聚焦和運營聚焦是兩件事。認知聚焦是針對品牌,在顧客腦袋裡有一個鮮明的品類,想到這個品類就會想到你。
但是運營聚焦有完全不同的含義,有可能是跟公司戰略糾結在一起,更多的是提升運營效率。比如,如果你的品牌做一個有季節性品類,只聚焦一個產品,那麼你的生產能力、團隊效率就很低。C公司就是做運動飲料,夏天賣得好,冬天運動少,買運動飲料就少了,所以說一聚焦就虧損了,因此運營聚焦的同時,還要考慮範圍經濟,考慮品類之間的互補。
這件事讓我們破除了教條式的聚焦和做減法,同時我們認識到做減法是遠遠不夠的,更重要的是做減法之後釋放出了資源做加法。其實焦點上的加法更難,需要創造力,是更稀缺的能力。
在聚焦的過程中,如果不是大刀闊斧般的公司變革和戰略調整,那麼儘量是先立後破,都要先去試一試立得不立得起來,才能知道砍多少,不然的話會把自己砍得鮮血淋淋。摸著石頭過河這種邏輯還不夠,最好還能深入學習精益創業方法論。
D坑:名字的坑
講到名字坑的時候,不得不講到真實的企業名字,幸好大家對名字的觀點不統一。我批評他的名字不好,並不是批評他的產品不好,反而是在幫他們做宣傳。
比如俏江南,一看名字以為是江浙菜,其實是做川菜的。最近我見到它的新東家也說了名字的事情,他接受了,但是改名代價很大,所以我建議可以在招牌上加“新派川菜”幾個字,不知道最後有沒有落地。
我們投過一個叫“百年慄園”的品牌,大家一看名字都知道它是做什麼的吧?大家都會說是賣板栗的,說明你們是正常思維。我們投資人有時候迷糊了心智:我們投他們,是看中他們做有機雞和有機蛋,但是在消費者眼裡就變成了——公司竟然賣雞蛋?!主業變成了不務正業。
我們果斷把公司賣掉了,當然也通過公開場合給接盤的機構一個忠告:要麼改名字,要麼改變做的事情,不然會有挺大的難度。
我們投資的“食行生鮮”,名字實在糟糕,太難記憶,我們說服了他們兩年,改名為“買菜寶”,一聽就知道是做什麼的。
還有一個家電維修的公司叫“扳手”,顧客看到他們的維修包上印著“扳手”兩個字不明白什麼意思。我建議他們必須改名,不然不投資了,最後改成了“扳手會”,一看就是一個專業維修師傅的專業組織,非常好。
當然不光是品牌名,我們也對品類名做了進一步研究。比如說有個品類叫“聯合辦公”,在顧客看來,聯合好像是做很多的合作,很麻煩的事情,改為“共享辦公”就清楚了,因為共享經濟大家都知道是共享空間、硬體。還有一個品類是“電熱地板”,我說改成“電暖地板”,才是更對味的。一字之差,最後結果可能大相徑庭。
投資的坑太多了,講四大坑是遠遠不夠的,這些僅是冰山一角。所以,其實創業是一門科學,以前創業靠的是創業者無知無畏的勇氣,“神農嘗百草”是傳說,我們要是嚐了百草肯定存活不了,所以大家要多學習,少走彎路。