知乎商業化再落地，“鹽選會員”能否成為知乎變現新動力
新京報訊（記者 白金蕾）“我希望知乎的會員模式和生態能夠做到愛奇藝那樣。”3月18日，知乎副總裁、會員事業部負責人張榮樂對新京報記者如是說。
18日，分享型知識社群知乎在原有“超級會員”基礎上推出“鹽選會員”，將會員權益擴大到整個社群平臺，涵蓋付費內容、社群和會員等三個部分。“鹽選會員”除獲得知乎幾乎全部的付費內容，通過首頁關鍵詞遮蔽、評論區發圖等專屬功能提升使用體驗外，還將擁有會員專屬標識、會員專屬客服等多項權益。
在會員體系升級的同時，知乎還進行了組織結構進行了相應調整，將知乎大學事業部更名為知乎會員事業部，並將會員業務列為知乎的戰略發展目標之一。未來會員業務將與廣告業務一樣成為知乎的重要盈利模式，但其負責人張榮樂強調在短時間更注重內容和使用者體驗，暫不過分追求盈利。
針對此次“鹽選會員”的推出，知乎創始人、CEO周源稱：“我們認為會員應該是使用者獲取可信賴解答的重要方式，應該成為知乎內容消費的第二場景，並且與社群內容有更深入的融合。我們希望把知乎‘鹽選會員’服務打造為全網優質付費內容的精選。”
2018年，內容付費成為新的風口，出現了知識社群、個人諮詢、付費課程、線上授課等多種形式，知乎、微博、今日頭條、喜馬拉雅、得到等玩家先後入局。資料顯示，2015年至 2018年內容付費使用者規模分別為0.48億、0.93億、1.88億和2.92億，呈現爆發式增長。
知乎選在2019年3月底進一步加碼內容付費領域，這背後是怎樣的邏輯？又將給付費領域帶來哪些變化？知乎又將如何提升其變現能力？新京報記者就此專訪了知乎副總裁、會員事業部的負責人張榮樂。
知乎創始人、CEO周源。
知乎副總裁張榮樂。
會員成戰略專案業務擴充套件至全站
“‘鹽選’的’鹽’與‘嚴格’的‘嚴’同音，它既有知乎品牌的歷史傳承，也代表著會員整體的方向是嚴格的挑選，為使用者提供好的內容”，張榮樂說，“‘鹽選會員’是知乎2019年的戰略專案，是在知乎大學‘超級會員’體系上的升級，並且已經擴大為全站式的會員體系”。
對於“鹽選會員”相對“超級會員”的具體升級，張榮樂稱主要有兩方面：其一是此前的“超級會員”和“讀書會會員”是由原知乎大學推出的，這次的“鹽選會員”是知乎首次推出的，全站式會員體系。其二，之前的“超級會員”、“讀書會會員”主要聚焦在內容付費，“鹽選會員”經過與社群產品進行深層打通，新增了社群功能方面的會員權益。
“鹽選會員”涵蓋付費內容、社群和會員等三個部分權益。在“社群功能”權益中，使用者可以通過設定首頁關鍵詞遮蔽、評論區發圖等專屬功能提升日常使用體驗；在“會員權益”中，知乎新增會員專屬標識、會員專屬客服等；知乎還對原有“付費內容”權益進行了升級，包括300個以上的國內一線雜誌刊物的持續更新，3500個以上的鹽選私家課和Live講座，超過10000 本鹽選電子書，600位以上的鹽選專家領讀等。
在張榮樂看來，社群權益是此次會員升級中最重要的。
“知乎的北極星（目標）是讓使用者高效獲得可信賴的解答，因此知乎的會員權益設計也是對這個目標的延伸。不管是付費內容權益，還是會員權益，都是幫助使用者能高效地獲取可信賴的解答”，張榮樂說。他強調“鹽選會員”所提供的增值權益，都不會對社群本身秩序和問答排序的公平性產生影響。
相比於權益的升級，知乎“鹽選會員”繼續維持198元/年的連續訂閱價格，原有知乎“超級會員”將自動升級為新的“鹽選會員”。此前知乎會員與京東 PLUS 會員已達成的合作不受到影響，使用者購買“鹽選會員”，能同步獲得京東PLUS會員，並能在京東APP內領取愛奇藝VIP會員等權益。
知乎的組織構架也隨著會員體系升級進行了細微調整，既將知乎大學事業部更名為知乎會員事業部，並將會員業務列為知乎的戰略發展目標之一，未來將與商業化事業部一同承擔知乎的變現任務。
據瞭解，知乎前端目前有三個業務團隊，分別是社群事業部、商業化事業部以及會員事業部，其中社群事業部被認為是知乎一切事業的根源和基礎；商業化團隊主要負責知乎的品牌廣告、資訊流廣告，以及相關的商業化活動；會員事業部，則是由此前主打內容付費的知乎大學更名而來。
技術方面知乎實行中臺制，也就是說知乎所有業務團隊共用技術團隊，避免業務拓展時的重複開發工作。“比如說推薦的能力、視訊的能力、支付的能力、賬號的能力都是由中臺來提供的。這樣做的優勢是知乎做任何新探索業務，上線和開發速度都會更快，而此次的會員體系升級也同樣得到了技術部門的大力支援”，張榮樂告訴新京報記者。
內容付費從單點向全站轉變
如同知乎會員經歷了從小範圍向全站權益過度的過程，內容付費也經歷了從爆款單次付費到平臺化的整體會員售賣的過程。在這個過程裡，內容這種非標商品也逐漸成為像電商、視訊一樣的可消費內容，並形成了一套可持續化的銷售體系。 在這樣的銷售體系下，玩家都在嘗試打造各自的會員服務，比如知乎此次升級的198元/年的“鹽選會員”服務，同為198元/年的蜻蜓FM的“超級會員”，365元/年的得到“聽書VIP”和喜馬拉雅“巔峰會員”。 會員服務的推出，順應了使用者願意為優質內容付費的意願，但由於內容付費尚未形成統一標準和規則，各家均是按照自身的資源和稟賦推行符合自身定位的會員服務，這樣導致了會員服務的存在不少差異。 以各個平臺提供的權益為例，得到的聽書VIP、喜馬拉雅和蜻蜓FM的會員服務大都限於聽書頻道，其他如電子書、專欄等非聽書資源等需另行付費，會員享有一定的折扣優惠。知乎“鹽選會員”則在內容上更為寬泛，並未侷限於單一的音訊模式，精選Live、優選私家課、領讀音訊以及電子書均在相關權益內，“購買會員後，我們是90%以上的內容都免費的”。 市場對內容付費市場的看好，一方面取決於現階段內容會員服務的出現，使用者渴望為優質內容買單，形成了內容付費的第一原動力；另一方面內容付費已從焦慮販賣向解決剛需過渡。而整體打包會員服務的出現，代表著焦慮販賣不再是內容付費的主流了，使用者開始向職場、財務之外的更多知識領域轉移。 張榮樂認為，在內容上，得到、喜馬拉雅更多是圍繞頭部創作者進行的，而知乎則是圍繞會員的需求進行的，不管是live、視訊、文字，還是搜尋，最終是實現解決問題的，會員可以喜歡某個作者，但也可以只針對答案，跟“有問題上知乎”一脈相承下來的。 在這樣的背景下，知乎的“鹽選會員“似乎與音樂、視訊、電商的會員存在異曲同工之妙。即當平臺上的內容量級達到一定量級後將其打包做整體售賣，如果不去追究內容的表現形式，那麼“鹽選會員”似乎更加可以簡單地理解為內容從商品過渡到一種服務，一種對內容的篩選和精編的服務。
在張榮樂看來，“鹽選會員”的重要內涵在於“選”字，網際網路技術高速發展，在這個內容層面集中面臨兩個問題：其一內容太氾濫了，使用者不知道哪個好，“鹽選”其實能夠幫助使用者挑選出最好的東西；其二市場上有大量優質的內容被埋沒，“鹽選”在用產品和技術的手段，把高價值的內容重新組織，然後通過再分配去讓它產生應有的價值。 在張榮樂看來，知乎將”超級會員“升級為“鹽選會員“，目的就在於打造一個更適合產出高價值內容的平臺，也就是說在聚焦連線創作者和使用者的同時，完成系統化的社群和服務搭建，從而進一步推動內容生產。
會員能否成為知乎變現新動力
不可否認的是，相比於得到、喜馬拉雅等平臺的爆款頻出，知乎此前的“超級會員”似乎在聲量和變現上都沒有取得相應的優勢。對此，張榮樂解釋說：“喜馬拉雅的策略是比較注重大頭部內容，容易引起社會討論，但知乎更看重的是怎樣跑出一個可靠的商業模式，且這個商業模式是基於知乎的使用者體驗提升的。”他透露，去年“超級會員”的運營資料比較好，基本是一種使用者體驗和商業收入達到平衡的商業模式。
“所以今年，知乎將更加聚焦在這個方向上，作為C端商業模式上的一個探索。當然會員其實有一個爬坡期，在早期的時候，我們更關注整個會員體驗，以及使用者的滿意度。收入對會員業務來說，是水到渠成的事情，使用者需要你，收入自然就會上去”，張榮樂告訴新京報記者。也可以理解為，目前廣告業務才是支撐知乎收入的關鍵，知乎內部對會員業務，更關注運營資料、留存資料，以及上下游生態的建設問題。
雖然知乎目前對會員事業部並無變現要求，但從組織構架來看，知乎是以商業化事業部和會員事業部來雙輪驅動的，變現模式則是針對廣告主的2B變現和針對使用者的2C變現。那麼，會員事業部要在什麼時候才能承擔起盈利任務？
張榮樂認為，知乎目前的高質量內容會員體系，是具有創新性和探索性的，沒有可以完全對標的產品，因此需要通過一段時間的探索，大約在三年左右。如果這個路徑探索得好，會出現指數級增長。原因是在國內的網際網路娛樂產品中，使用者已經習慣於會員付費模式。
採訪中，張榮樂坦承，知乎會員事業部是朝著C端的商業化進行努力的，但他強調鹽選會員暫不過分追求盈利：“如果看長期，我們希望會員成為知乎整體的非常重要的商業模式，但在短期的一年，我們並沒有說設定一定要做到收入多少。”
面對內容付費領域激烈的競爭，包括在行、分答創始人姬十三在內的行業人士普遍認為，在該領域不可能出現寡頭壟斷的現象，使用者希望購買的內容產品也不可能只存在於一家服務商中，行業人士預計這個領域未來將存在5家到10家，甚至更多的玩家，而這些玩家均是在各自垂直領域中具有優勢的。