“開放銀行”再添一家：聊一聊“開放銀行元年”的那些鮮花與荊棘
2018年，已經成為了國內銀行業走向“開放銀行”的元年。
7月份，浦發銀行推出業內首個APIBANK（無界開放銀行），使客戶可以通過企業的ERP、網站、APP或微信小程式等，呼叫銀行的API（ApplicationProgrammingInterface，即應用程式程式設計介面），在不知不覺中使用了銀行的產品及服務。
浦發銀行副行長潘衛東對API裡頭的“創新組合”做了一個形象的比喻：API裡可以有青菜、蘿蔔、西紅柿等等，客戶按照自己需要，可以單點，也可以搭配，而銀行就像一個大廚，創造無限組合，匹配無窮需求。
8月份，建設銀行的開放銀行管理平臺正式上線。建行的金融科技子公司建信金融科技，推出TOP+戰略，T是科技驅動、O是能力開放、P是平臺生態。
9月份，招商銀行上線兩款迭代產品：“招商銀行App7.0”和“掌上生活App7.0”，由卡片經營全面轉向App經營，同時也開放使用者和支付體系，通過API、H5和App跳轉等連線方式，將金融和生活場景銜接。
10月18日，湖北首家民營銀行眾邦銀行推出“眾邦銀行開放平臺”，這也是華中地區首家上線的開放銀行平臺。
大行動了、股份制銀行動了，民營銀行也不甘其後。事實上，上海華瑞銀行在去年推出的“極限SDK”產品，就已經將API埠嵌入合作伙伴的平臺，開放了部分產品和服務。此次眾邦銀行的開放平臺，則是在供應鏈融資、投資、賬戶及支付四個業務方向上踐行開放。
單一網點這事兒，一直是民營銀行最大的軟肋。而開放銀行的操作，恰恰可以讓他們突破傳統物理網點限制——把銀行開到別人家去。
無界在理解這種無界的銀行生態前，“愉見財經”想請問各位三個問題。
第一個問題，您有多久沒有去銀行了？有可能少則幾日、幾星期，多則好幾個月了吧。以我自己為例，似乎除了必須要新開一類賬戶或密碼多次輸錯只好去網點重置，我已經想不出什麼事兒，是非要去銀行領號排隊不可的需求了。
第二個問題，與第一個問題對照：您有多久沒有發生過金融行為、資金交易了？我猜最多也就幾個小時、一兩天吧。還是以我自己為例，今天從起床到現在，我用O2O送餐軟體叫過餐，進微信群搶過紅包，贖回了點T+0貨幣基金轉手還了兩張信用卡的賬；出差了大半個月才回家，電費和物業費催款賬單都寄到了信箱，於是我又通過某第三方支付APP繳款水電煤、社群服務APP支付物業費，順便還預約了個保潔服務……
在這個路邊烤紅薯桶上都貼著二維碼的新金融時代，存貸匯、收付款，我們的金融行為其實無處不在、無時不需，只不過，它們變得越來越“無感”了，無感到我們以為都不需要銀行的底層賬戶和產品服務了。
第三個問題，是在這樣金融“無感”的背景下，各位覺得，銀行是什麼？銀行的形態應該如何？銀行還僅僅是那個網點、那個櫃面、那個ATM嗎？還僅僅是那條客服熱線、那個網頁、那個他自己的APP嗎？
降維打擊了！
這就是我們今天說的開放銀行，大家可以把它理解成一種新的銀行形態，一種新的銀行模式，帶動著一個個銀行產品和一系列銀行服務，蔓延進我們日常本無處不在的金融需求裡——銀行開在各種企業的ERP裡、開在大家的網站裡、開在大家的APP裡、開在大家的微信小程式裡；有可能開在我的點餐裡、我的出行裡、我支付物業費和預約保潔的社群服務APP裡……
到那一天，我們可能全過程沒有踏進過銀行的網點、沒有點開過銀行的網頁，甚至全過程沒有見到過銀行的LOGO，也沒有意識到自己正在使用銀行業務，但我們卻實際享用了銀行鋪在底層的產品與服務。
這樣發展下去，最樂觀的狀態，是銀行的服務形態“無處不在”。
手中無劍，心中有劍。世界即吾劍，吾劍即無限。
舉兩個例子，以便各位更直觀地感受“開放銀行”。
例子一，A先生要出國旅行。
從我們的日常經驗可知，A先生很可能要操作三個步驟：他需要到旅行網站訂購旅行產品；他需要去簽證代辦機構（網站）預約辦理簽證；他需要換匯（國人往往習慣在境內先換好外幣，手中有糧心中不慌）。
以上三點，過往的情況是，不同的場景，受到不同的系統支援。然而對客戶而言，更好的體驗是“一站式服務”，在一個系統辦完三件事，而不是在不同系統辦三次事。
而“開放銀行”的做法，是一種“嵌入式”模式，即把銀行的服務“切片分解”，植入於合作伙伴方的系統，以便客戶能夠儘可能“一站式”辦完多件事。以浦發初期的進展來看，比如，其已經與攜程等展開合作，把客戶出境所需的金融服務，植入到旅遊產品服務系統裡面。
例子二，B跨境電商要開展業務。
可想而知，B的業務要順利開展，其免不了需要和商檢、稅務、海關、物流、以及銀行打交道。還是以浦發為例，他們已經和上海口岸辦等一系列這些流程中的所設機構達成合作，提出“一口通關”的工作模式——把企業銀行與政府部門、服務機構整合在一起，同時也與企業自身ERP整合，這樣在企業有融資需求時，“開放銀行”也依託後臺清晰的企業經營及進出口資料作為風控參考，及時響應。
成敗在網際網路的語境下，我們需求所在的地方叫“場景”，銀行構築的底層叫“賦能”，他們的觸點無界延伸，需要一種合作伙伴進入其構建的新“生態”，從而實現對客戶的新形式“服務”。
這其中的成敗要訣在哪裡呢？借鑑“央行觀察”作者南軻子的部分視角來看：
1，體制。回顧銀行業過去的數字化和經營轉型歷程，似乎更多是“增量創新”而非“存量改”，因為“存量”裡有舊有的部門利益格局與執行模式。“開放銀行”的道路上，若又是牽頭部門的一場孤獨長跑，則銀行的創新，又要回到不溫不火的老路。
對標管理更扁平、決策更靈活、反應更敏捷、容錯度更高的網際網路企業，傳統銀行業本來已在研發經費投入和高階人才儲備上先天不足，在現行管理體制下單憑科技部門的單兵突進，很難大破大立地真正實現以開放為導向的經營格局重整。
所以，卜一家銀行“開放銀行”的吉凶，先看他在總行資源和內部制度上，究竟下了多大的決心。
2，產品。相比網際網路金融巨頭們對產品的理解，銀行在產品化能力上還有所滯後。當服務能力以API的形式輸出，其前提首先其脫離本部門管理的藩籬，按照全行統一標準進行標準化改造。產品化工作的要點是在全行形成產品工廠，各部門根據業務需求再進行拼裝而非各起爐灶。這項工作粗看是技術層面，事實上則是風控能力、運營能力等等的綜合表現。
當各家銀行都進入“開放銀行”的快車道時，“開放銀行”將變成銀行綜合實力的全面比拼，需要的是在架構、流程、文化調整乃至獲客、運營、風控、科技等能力的綜合提升。
3，合作。合作伙伴是否真正給力，也是關鍵點，否則容易走向“聚合而非整合，站臺而非平臺”。另外，開放銀行的另一面也是風險開放，合作伙伴或許提供了場景合作，但風控作為核心能力卻少有輸出，銀行自身面對輸入風險、共振效應以及內外部風險疊加形成的新的暫時不可預測的風險是否已有應對策略，是否建立充分的緩釋和隔離機制，這些都需要提前予以考慮。