7萬家店,人效是沃爾瑪的23倍,全球最大便利店的祕密
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1974年,日本第一家7-ELEVEN便利店在東京開業。
如今44年過去,這家便利店已裂變成70000家,成為全球最大連鎖便利店。
2016財年,7-ELEVEN人均創造利潤116萬人民幣,阿里為117萬人民幣,而亞馬遜、沃爾瑪均不到5萬人民幣。
一家傳統的零售店,是如何在網際網路電商的衝擊下,不但生存了下來,還做到超越沃爾瑪比肩阿里的業績?
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美國血統的7-ELEVEN
上世紀70年代初,日本大型零售商伊藤洋華堂,在超市業務上遭遇社群小販賣店見縫插針式的蠶食,業績開始下滑。
為了擺脫這種局面,公司派鈴木敏文等人前往零售業發達的美國“取經”。在那裡,他們走訪了眾多零售店,很快就有了新發現。
在一家外表毫不起眼的小店裡,鈴木敏文看到了琳琅滿目的日常雜貨,顧客幾乎所有的日常需求都能夠在這裡得到滿足。
這讓有著近十年零售行業經驗的鈴木敏文也大開眼界,並且興奮不已。
鈴木敏文走進的這家小店,正是7-ELEVEN連鎖店。
這家1927年成立於美國德克薩斯州的連鎖店,最初不叫7-ELEVEN,而叫南方公司,其經營的業務也並非百貨,而是一家制冰公司。
後來,在顧客的建議下,店內才開始賣麵包、牛奶等食物,沒想到大受歡迎,所售產品也越來越豐富,幾乎涉及人們日常生活的所有必需品。
1946年,為了方便人們的購買,連鎖店的營業時間延長為早7點至晚11點,公司也改名為7-ELEVEN。到鈴木敏文到美國考察時,7-ELEVEN在美國已經開了4000家店。
回到日本後的鈴木敏文,對7-ELEVEN的經營模式念念不忘,在深入瞭解之後,他向公司提議將7-ELEVEN引進日本,但遭到其他人的激烈反對。
在反對者看來,當時的小型商店日子也不好過,正紛紛關門,引進便利店豈非自尋死路?
但鈴木敏文並沒有停留在表面,而是親自下一線去調查、走訪,最後總結出小型商店紛紛關門的原因, 不是因為沒有需求,而是沒有站在顧客的立場上考慮問題,對市場需求的變化反應遲鈍。
一個典型的例子,顧客通常只在下班後、週末或節假日,才有時間去商店買生活用品,但小型商店的營業時間正好跟顧客上班時間重合,週末還停業。
另一方面,顧客希望購買有品質的商品,但小型商店卻不做調研,錯誤地認為顧客喜歡廉價商品,甚至將其等同於暢銷品。
競爭對手的錯誤,就是自己的機會。
鈴木敏文據此對公司董事會展開遊說,但美國總部一開始並不看好,甚至開出了高昂的加盟費,並要求八年內做到1200家。
這讓華堂總部很不爽,鈴木敏文苦口婆心,只換來一半的資金支援,另一半他不得不搭上自己的存款。
就在鈴木敏文賭上自己的積蓄,準備大幹一場時,第一次石油危機又不期而遇,日本經濟出現戰後第一次負增長。
許多商店在大蕭條中紛紛關門,而鈴木敏文卻在東京開出了日本第一家7-ELEVEN。
2
毫不妥協的顧客思維
店雖然開起來了,但鈴木敏文對於怎樣經營這種百貨店卻毫無頭緒。
儘管他曾親赴美國學習,但對方除了扔給他一本厚厚的初學者入門手冊外,最核心的管理、營銷、物流等卻隻字未提。
既然對方不教,那就只有自己摸索。對美國式7-ELEVEN管理求而不得的鈴木敏文開始了本土化的探索,而他的邏輯基於一個樸素的道理:
對任何企業來講,產品都是核心,而要做好產品,就必須挖掘顧客的需求,並最大化地滿足這種需求。
“我雖然不善於聊天,但卻能以己度人。”這種站在他人立場上考慮問題的思維,最終幫助鈴木敏文探索出以客戶為中心的經營理念,最終重塑了7-ELEVEN的基因。
從上世紀70年代開始,日本逐漸進入老齡化社會,女性上班族越來越多,很多家庭下班後沒時間做飯。
鈴木敏文敏銳地捕捉到這種變化,在7-ELEVEN推出大量的即食食品,並貼心地準備了微波爐。顧客既可以在店裡吃,又可以帶到家或單位。
這些便民的即食食品一經推出後,在市場上大受青睞。
但同時也帶來了新的問題。由於這類食品大多屬於生鮮,保質期短,再加上品類繁多,對物流配送體系和供應鏈提出了極高要求。
在鈴木敏文看來,顧客只關心產品是不是夠多,是不是夠新鮮,至於物流配送體系等都跟他們無關。作為商店經營者,能做的就是想辦法克服一切困難,更好地滿足顧客的需求。
為此,7-ELEVEN按照不同地區和商品類目劃分,協調各供應商,創造性地設立了共同配送中心,並通過資料和技術手段,對其不斷完善優化,保障了高頻度、多品種、小單位配送,確保產品新鮮度,讓顧客在最佳時間、最佳口感時食用。
不僅如此,7-ELEVEN還牽頭成立了只為自己供貨的日本鮮食聯合會,對食材選擇、溫度、做法等方面提出嚴苛要求,保證了供貨的品質和安全。
鈴木敏文對於顧客的關懷,不但體現在產品上,還體現在對顧客的貼心服務上。
在經營過程中,鈴木敏文發現很多顧客在商店開門營業前就在門口等著,閉店之前客流量會突然大增。為了滿足大家的需求,7-ELEVEN從1975年改為24小時營業。
除了延長營業時間,7-ELEVEN還推出演出門票、藥品、代繳年金保險、送餐上門,甚至開畢業證明等上千種便民服務,被日本民眾譽為“國民生命線”。
鈴木敏文最為人稱道的舉動之一,是將ATM機引入7-ELEVEN。
為了方便顧客在購物時取款,鈴木敏文原本打算跟銀行合作,在店內引入ATM機,但銀行方面堅持週末取款要加收手續費。
反覆爭取無果後,鈴木敏文突發奇想,乾脆自己開一家銀行。他的這個想法再次遭到公司內部的激烈反對。
“希望你能懸崖勒馬,我真不願看到你最後失敗的模樣。”董事長伊藤洋華堂撂下狠話。
但鈴木敏文堅持前行,在他看來,毫不妥協地為顧客提供便利,是7-ELEVEN的靈魂。
在他的努力下,7-ELEVEN不但申請到了銀行牌照,將ATM機引入便利店,還在三年後實現了盈利,一舉推翻了很多人關於ATM機早已飽和、不可能盈利的結論。
3
極致的單品管理
在零售行業,打價格戰是一種常態。
從上世紀90年代開始,日本經濟陷入了長達數十年的蕭條。在低迷的市場環境下,大多數便利店為了求生存,紛紛降價打折,以求殺出一條血路。
但鈴木敏文並沒有隨大流,而是像以往一樣,潛心於市場調研。
經過觀察,他發現,零售市場上的商品是斷檔的。一方面,市場上充斥著大量的廉價低質產品,商家為此爭得頭破血流;另一方面,顧客對高品質商品的需求卻始終得不到滿足。
基於這樣的觀察,鈴木敏文決定反其道而行之,不但不盲目跟風打折降價,反而推出價格更高的產品。當然前提是,要用更好的品質、更好的口味和服務,去滿足甚至超越顧客對產品的期待。
以日本人最喜歡的主食之一飯糰為例。
市場上大多數商家,按照慣性思維,賽著推出便宜飯糰,從100日元降到80日元。
而7-ELEVEN卻在100日元特色飯糰的基礎上,推出用高階食材製作、精緻紙包裝的黃金鮭魚飯糰,售價達170日元。儘管價格不菲,但因為滿足了顧客對品質的要求,最終實現口碑和業績雙贏。
“審視每一件商品,仔細思考”,鈴木敏文就像打磨藝術品一樣,進行嚴苛的單品管理。他放棄單純追求銷售額的策略,與產品死磕到底。
每一款產品的上架,背後都經過了7-ELEVEN的內部測試、員工彙報、資料分析等程式。
一旦發現產品沒有其他商家的美味,就會從原料、加工等方面徹查兩者間的差異,並做出改進,直到對產品滿意為止。
炒飯是7-ELEVEN的另一款熱門商品,曾經火爆各大門店。但在後來的評測中,因為味道沒達到要求,被公司內部下架處理。
緊接著,7-ELEVEN找專家,測炒鍋溫度,光是研發新炒鍋前後就花了1年零8個月,直到炒出滿意的味道,才重新上市。
不僅如此,7-ELEVEN還擁有強大的自有品牌和鮮食產品開發能力,可根據消費者的需求開發自有品牌產品,並對消費者需求做出及時反饋。
目前,7-ELEVEN旗下擁有眾多自有品牌,涉及麵包、便當、關東煮等優質鮮食,更有日本最大的便利店自主品牌Seven Premium。
強大的自有品牌和開發能力,使得7-ELEVEN擁有遠高於同行的毛利率水平。
2016財年,7-ELEVEN人均創造利潤116萬人民幣,阿里為117萬人民幣,而亞馬遜、沃爾瑪均不到5萬人民幣。
4
快速的響應能力
7-ELEVEN之所以能夠笑傲便利店行業,除了卓越的選址、物流、管理、產品能力外,更有基於客戶思維的快速響應能力。
過去十年來,社群便利店在全球各地如雨後春筍般湧現,各大連鎖品牌不斷將旗下分店拓展至更遠的地方。
7-ELEVEN也開了很多分店,僅在日本,就擁有2萬家門店。
但7-ELEVEN的落子佈局卻跟其他連鎖品牌涇渭分明。他們並沒有到處撒胡椒麵,而是選擇在某個區域密集開店,當一個區域覆蓋100家店,再拓展下一個區域。
這樣的佈局,讓7-ELEVEN相比其他品牌,能夠更快、更好地響應顧客的需求。
而這種顧客至上的初心,也讓7-ELEVEN在涉及顧客體驗的環節上顯得十分謹慎。
近年來,隨著顧客對外賣需求的激增,許多便利店迅速與外賣平臺展開合作。但7-ELEVEN並沒有盲目跟風,而是按照自己的節奏穩紮穩打。
為了給顧客提供更好的用餐體驗,7-ELEVEN在接入外賣平臺之前,會進行大量的調研,從食品安全、店鋪實際操作等環節不斷進行優化。
今年八月,北京地區的7-ELEVEN開始全面接入美團業務。顧客在通過美團下單時,可對熱餐、好燉等產品提出加熱要求,冷藏、冷凍食品則會與冰袋一起配送到客人手中。
如此貼心的服務,背後凝集著7-ELEVEN大量的前期調研工作。
儘管7-ELEVEN在顧客體驗環節思慮慎重,可一旦發現顧客的新需求或者能夠提升顧客響應速度的新技術,他們又會變得行動果斷、迅速。
困頓時來一杯熱咖啡,是很多人的提神祕訣。但炎炎夏日,人們更渴望冰爽的感覺。
為此,7-ELEVEN推出一款黑科技咖啡,只要將其上下翻轉,將底座擰到嘶嘶響,靜止75到90秒,就會收穫一罐透心涼的咖啡。
這種新奇好玩、隨時隨地都能喝到的冰咖啡,推出後深受顧客推崇。
而在無人機送貨方面,7-ELEVEN更是走在電商巨頭亞馬遜、零售巨頭沃爾瑪的前面。
早在2016年7月,7-ELEVEN便與弗利爾蒂公司合作,派出了美國第一單官方認可的無人機快遞,裡面裝有雞肉三明治、熱咖啡和甜甜圈。
同年11月,他們又利用無人機向客戶送貨77次,包括熱餐、冷飲以及非處方藥等,平均送貨時間在10分鐘以內。
一家傳統的零售企業,在新技術的運用上走在了網際網路巨頭的前面,背後的原因不是它對技術有多麼尊崇,而是它對顧客的尊重。
數十年來,7-ELEVEN及其創始人鈴木敏文一直將“客戶至上”作為經營理念。
在鈴木敏文看來,消費就是一場心理戰,在這場戰鬥中,“我們的敵人不是同行,而是隨時變化的顧客需求。”
正是秉持這樣一種理念,使得7-ELEVEN能夠抓住零售業的核心,“不斷地改善實體店鋪的產品品質和服務價值”。
也正是這樣一種理念,讓7-ELEVEN成為全球第四、亞洲最大的零售帝國,其營業額佔到日本GDP的1.25%,以致業界流傳著一句話:
“世上只有兩家便利店,7-ELEVEN和其他便利店。”