7-ELEVEN：全球最大便利店的祕密
1974年，日本第一家7-ELEVEN便利店在東京開業。
如今44年過去，這家便利店已裂變成70000家，成為全球最大連鎖便利店。2016財年，7-ELEVEN人均創造利潤116萬人民幣，阿里為117萬人民幣，而亞馬遜、沃爾瑪均不到5萬人民幣。
一家傳統的零售店，是如何在網際網路電商的衝擊下，不但生存了下來，還做到超越沃爾瑪比肩阿里的業績？
美國血統的7-ELEVEN
上世紀70年代初，日本大型零售商伊藤洋華堂，在超市業務上遭遇社群小販賣店見縫插針式的蠶食，業績開始下滑。
為了擺脫這種局面，公司派鈴木敏文等人前往零售業發達的美國“取經”。在那裡，他們走訪了眾多零售店，很快就有了新發現。
在一家外表毫不起眼的小店裡，鈴木敏文看到了琳琅滿目的日常雜貨，顧客幾乎所有的日常需求都能夠在這裡得到滿足。
這讓有著近十年零售行業經驗的鈴木敏文也大開眼界，並且興奮不已。
鈴木敏文走進的這家小店，正是7-ELEVEN連鎖店。
這家1927年成立於美國德克薩斯州的連鎖店，最初不叫7-ELEVEN，而叫南方公司，其經營的業務也並非百貨，而是一家制冰公司。
後來，在顧客的建議下，店內才開始賣麵包、牛奶等食物，沒想到大受歡迎，所售產品也越來越豐富，幾乎涉及人們日常生活的所有必需品。
1946年，為了方便人們的購買，連鎖店的營業時間延長為早7點至晚11點，公司也改名為7-ELEVEN。到鈴木敏文到美國考察時，7-ELEVEN在美國已經開了4000家店。
回到日本後的鈴木敏文，對7-ELEVEN的經營模式念念不忘，在深入瞭解之後，他向公司提議將7-ELEVEN引進日本，但遭到其他人的激烈反對。
在反對者看來，當時的小型商店日子也不好過，正紛紛關門，引進便利店豈非自尋死路？
但鈴木敏文並沒有停留在表面，而是親自下一線去調查、走訪，最後總結出小型商店紛紛關門的原因，不是因為沒有需求，而是沒有站在顧客的立場上考慮問題，對市場需求的變化反應遲鈍。
一個典型的例子，顧客通常只在下班後、週末或節假日，才有時間去商店買生活用品，但小型商店的營業時間正好跟顧客上班時間重合，週末還停業。
另一方面，顧客希望購買有品質的商品，但小型商店卻不做調研，錯誤地認為顧客喜歡廉價商品，甚至將其等同於暢銷品。
競爭對手的錯誤，就是自己的機會。
鈴木敏文據此對公司董事會展開遊說，但美國總部一開始並不看好，甚至開出了高昂的加盟費，並要求八年內做到1200家。
這讓華堂總部很不爽，鈴木敏文苦口婆心，只換來一半的資金支援，另一半他不得不搭上自己的存款。
就在鈴木敏文賭上自己的積蓄，準備大幹一場時，第一次石油危機又不期而遇，日本經濟出現戰後第一次負增長。
許多商店在大蕭條中紛紛關門，而鈴木敏文卻在東京開出了日本第一家7-ELEVEN。
毫不妥協的顧客思維
店雖然開起來了，但鈴木敏文對於怎樣經營這種百貨店卻毫無頭緒。
儘管他曾親赴美國學習，但對方除了扔給他一本厚厚的初學者入門手冊外，最核心的管理、營銷、物流等卻隻字未提。
既然對方不教，那就只有自己摸索。對美國式7-ELEVEN管理求而不得的鈴木敏文開始了本土化的探索，而他的邏輯基於一個樸素的道理：
對任何企業來講，產品都是核心，而要做好產品，就必須挖掘顧客的需求，並最大化地滿足這種需求。
“我雖然不善於聊天，但卻能以己度人。”這種站在他人立場上考慮問題的思維，最終幫助鈴木敏文探索出以客戶為中心的經營理念，最終重塑了7-ELEVEN的基因。
從上世紀70年代開始，日本逐漸進入老齡化社會，女性上班族越來越多，很多家庭下班後沒時間做飯。
鈴木敏文敏銳地捕捉到這種變化，在7-ELEVEN推出大量的即食食品，並貼心地準備了微波爐。顧客既可以在店裡吃，又可以帶到家或單位。
這些便民的即食食品一經推出後，在市場上大受青睞。
但同時也帶來了新的問題。由於這類食品大多屬於生鮮，保質期短，再加上品類繁多，對物流配送體系和供應鏈提出了極高要求。
在鈴木敏文看來，顧客只關心產品是不是夠多，是不是夠新鮮，至於物流配送體系等都跟他們無關。作為商店經營者，能做的就是想辦法克服一切困難，更好地滿足顧客的需求。
為此，7-ELEVEN按照不同地區和商品類目劃分，協調各供應商，創造性地設立了共同配送中心，並通過資料和技術手段，對其不斷完善優化，保障了高頻度、多品種、小單位配送，確保產品新鮮度，讓顧客在最佳時間、最佳口感時食用。
不僅如此，7-ELEVEN還牽頭成立了只為自己供貨的日本鮮食聯合會，對食材選擇、溫度、做法等方面提出嚴苛要求，保證了供貨的品質和安全。
鈴木敏文對於顧客的關懷，不但體現在產品上，還體現在對顧客的貼心服務上。
在經營過程中，鈴木敏文發現很多顧客在商店開門營業前就在門口等著，閉店之前客流量會突然大增。為了滿足大家的需求，7-ELEVEN從1975年改為24小時營業。
除了延長營業時間，7-ELEVEN還推出演出門票、藥品、代繳年金保險、送餐上門，甚至開畢業證明等上千種便民服務，被日本民眾譽為“國民生命線”。
鈴木敏文最為人稱道的舉動之一，是將ATM機引入7-ELEVEN。
為了方便顧客在購物時取款，鈴木敏文原本打算跟銀行合作，在店內引入ATM機，但銀行方面堅持週末取款要加收手續費。
反覆爭取無果後，鈴木敏文突發奇想，乾脆自己開一家銀行。他的這個想法再次遭到公司內部的激烈反對。
“希望你能懸崖勒馬，我真不願看到你最後失敗的模樣。”董事長伊藤洋華堂撂下狠話。
但鈴木敏文堅持前行，在他看來，毫不妥協地為顧客提供便利，是7-ELEVEN的靈魂。
在他的努力下，7-ELEVEN不但申請到了銀行牌照，將ATM機引入便利店，還在三年後實現了盈利，一舉推翻了很多人關於ATM機早已飽和、不可能盈利的結論。
極致的單品管理
在零售行業，打價格戰是一種常態。
從上世紀90年代開始，日本經濟陷入了長達數十年的蕭條。在低迷的市場環境下，大多數便利店為了求生存，紛紛降價打折，以求殺出一條血路。
但鈴木敏文並沒有隨大流，而是像以往一樣，潛心於市場調研。
經過觀察，他發現，零售市場上的商品是斷檔的。一方面，市場上充斥著大量的廉價低質產品，商家為此爭得頭破血流；另一方面，顧客對高品質商品的需求卻始終得不到滿足。
基於這樣的觀察，鈴木敏文決定反其道而行之，不但不盲目跟風打折降價，反而推出價格更高的產品。當然前提是，要用更好的品質、更好的口味和服務，去滿足甚至超越顧客對產品的期待。
以日本人最喜歡的主食之一飯糰為例。
市場上大多數商家，按照慣性思維，賽著推出便宜飯糰，從100日元降到80日元。
而7-ELEVEN卻在100日元特色飯糰的基礎上，推出用高階食材製作、精緻紙包裝的黃金鮭魚飯糰，售價達170日元。儘管價格不菲，但因為滿足了顧客對品質的要求，最終實現口碑和業績雙贏。
“審視每一件商品，仔細思考”，鈴木敏文就像打磨藝術品一樣，進行嚴苛的單品管理。他放棄單純追求銷售額的策略，與產品死磕到底。
每一款產品的上架，背後都經過了7-ELEVEN的內部測試、員工彙報、資料分析等程式。
一旦發現產品沒有其他商家的美味，就會從原料、加工等方面徹查兩者間的差異，並做出改進，直到對產品滿意為止。
炒飯是7-ELEVEN的另一款熱門商品，曾經火爆各大門店。但在後來的評測中，因為味道沒達到要求，被公司內部下架處理。
緊接著，7-ELEVEN找專家，測炒鍋溫度，光是研發新炒鍋前後就花了1年零8個月，直到炒出滿意的味道，才重新上市。
不僅如此，7-ELEVEN還擁有強大的自有品牌和鮮食產品開發能力，可根據消費者的需求開發自有品牌產品，並對消費者需求做出及時反饋。
目前，7-ELEVEN旗下擁有眾多自有品牌，涉及麵包、便當、關東煮等優質鮮食，更有日本最大的便利店自主品牌Seven Premium。
強大的自有品牌和開發能力，使得7-ELEVEN擁有遠高於同行的毛利率水平。
2016財年，7-ELEVEN人均創造利潤116萬人民幣，阿里為117萬人民幣，而亞馬遜、沃爾瑪均不到5萬人民幣。
快速的響應能力
7-ELEVEN之所以能夠笑傲便利店行業，除了卓越的選址、物流、管理、產品能力外，更有基於客戶思維的快速響應能力。
過去十年來，社群便利店在全球各地如雨後春筍般湧現，各大連鎖品牌不斷將旗下分店拓展至更遠的地方。
7-ELEVEN也開了很多分店，僅在日本，就擁有2萬家門店。
但7-ELEVEN的落子佈局卻跟其他連鎖品牌涇渭分明。他們並沒有到處撒胡椒麵，而是選擇在某個區域密集開店，當一個區域覆蓋100家店，再拓展下一個區域。
這樣的佈局，讓7-ELEVEN相比其他品牌，能夠更快、更好地響應顧客的需求。
而這種顧客至上的初心，也讓7-ELEVEN在涉及顧客體驗的環節上顯得十分謹慎。
近年來，隨著顧客對外賣需求的激增，許多便利店迅速與外賣平臺展開合作。但7-ELEVEN並沒有盲目跟風，而是按照自己的節奏穩紮穩打。
為了給顧客提供更好的用餐體驗，7-ELEVEN在接入外賣平臺之前，會進行大量的調研，從食品安全、店鋪實際操作等環節不斷進行優化。
今年八月，北京地區的7-ELEVEN開始全面接入美團業務。顧客在通過美團下單時，可對熱餐、好燉等產品提出加熱要求，冷藏、冷凍食品則會與冰袋一起配送到客人手中。
如此貼心的服務，背後凝集著7-ELEVEN大量的前期調研工作。
儘管7-ELEVEN在顧客體驗環節思慮慎重，可一旦發現顧客的新需求或者能夠提升顧客響應速度的新技術，他們又會變得行動果斷、迅速。
困頓時來一杯熱咖啡，是很多人的提神祕訣。但炎炎夏日，人們更渴望冰爽的感覺。
為此，7-ELEVEN推出一款黑科技咖啡，只要將其上下翻轉，將底座擰到嘶嘶響，靜止75到90秒，就會收穫一罐透心涼的咖啡。
這種新奇好玩、隨時隨地都能喝到的冰咖啡，推出後深受顧客推崇。
而在無人機送貨方面，7-ELEVEN更是走在電商巨頭亞馬遜、零售巨頭沃爾瑪的前面。
早在2016年7月，7-ELEVEN便與弗利爾蒂公司合作，派出了美國第一單官方認可的無人機快遞，裡面裝有雞肉三明治、熱咖啡和甜甜圈。
同年11月，他們又利用無人機向客戶送貨77次，包括熱餐、冷飲以及非處方藥等，平均送貨時間在10分鐘以內。
一家傳統的零售企業，在新技術的運用上走在了網際網路巨頭的前面，背後的原因不是它對技術有多麼尊崇，而是它對顧客的尊重。
數十年來，7-ELEVEN及其創始人鈴木敏文一直將“客戶至上”作為經營理念。
在鈴木敏文看來，消費就是一場心理戰，在這場戰鬥中，“我們的敵人不是同行，而是隨時變化的顧客需求。”
正是秉持這樣一種理念，使得7-ELEVEN能夠抓住零售業的核心，“不斷地改善實體店鋪的產品品質和服務價值”。
也正是這樣一種理念，讓7-ELEVEN成為全球第四、亞洲最大的零售帝國，其營業額佔到日本GDP的1.25%，以致業界流傳著一句話：
“世上只有兩家便利店，7-ELEVEN和其他便利店。”
參考文獻：
《零售心理戰》江蘇鳳凰文藝出版社2015年版，鈴木敏文/著
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