新業態帶來契機 門店O2O物流挑戰大
徐元蘭在華潤萬家天河北店進行每日的巡店檢查工作。
徐元蘭在華潤萬家天河北店內瞭解線上訂單情況。
劉付雁秀正在沃爾瑪白雲新城店內工作。
去年雙11期間，成都沃爾瑪蜀西店。
90後姑娘劉付雁秀在大學畢業那年，將逛超市這份興趣愛好，變成了人生的第一份職業。
每天到商場後的工作從巡店開始。作為沃爾瑪白雲新城店銷售支援副總經理，她分管商場前臺分割槽，包括電商、服務檯、收銀等在內的銷售支援部門。臨近三八節，不僅僅是實體店，她還需要結合促銷活動掌握京東到家前置倉、線上平臺的銷售情況。
從一名普通的管理培訓生到如今的職位，工作兩年半，劉付雁秀見證了門店O 2 O服務從0到1的過程。而從收銀員做起、在華潤萬家工作13年的徐元蘭切身體會到消費方式對線下零售業態的改變—無紙化收銀普及、“掃碼購”通道逐步增加、店內品類不斷拓寬、越來越多來自線上的年輕顧客……
國家統計資料顯示，我國社會網上零售額從20 0 8年的12 0 8億元提升至2017年的7 .18萬億元。尼爾森研究發現，在電商玩家進入後，零售新業態的整體架構經歷了重組再融合，正在通過重構互動、連線全域資料的方式實現傳統人、貨、場關係的變革。相關統計顯示，在女性佔比近7成的零售行業，細膩、有耐心、親和力等特質，與時俱進地重新整理著人們對零售的體驗。
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從收銀員到O2O專案負責人 門店O2O化最難的是員工落實
徐元蘭的零售職業生涯，從收銀開始。2005年11月，她畢業後進入華潤萬家天河北店，成了一名賣場前臺收銀員，和形形色色的消費者與商品打起了交道。在她的印象中，便捷的交通位置和相對豐富的品類，加上彼時周邊極為有限的商鋪，為門店帶來了源源不斷的客流，“那時網購不發達，這家超市是附近比較大的店了。”
2014年後，中國零售市場迎來“分水嶺”，各種網購平臺相繼湧現，盒馬、京東到家等新業態以“線上+線下”O 2O融合的形態重新整理著消費體驗，也不斷刺激著零售商轉型升級。2018年6月28日，華潤天河北店成為廣州首批接入京東到家的華潤萬家門店。
作為華潤萬家廣州第一家門店O 2O專案負責人，徐元蘭開始並不明白那意味著什麼，“對O 2O完全沒概念，只是聽說過一些相關的電商概念名詞。”為此，她到深圳蓮塘店學習，回來後進行全員轉訓，確保門店全體人員熟悉線上平臺的作業系統、流程、售後等相關規則。從門店整體O 2O的統籌和管理、相關業務資料指標及銷售目標達成、組織落實O 2O線上促銷活動的開展及安排，都從零開始。由於缺乏可供複製學習的樣本，其間還出現過缺貨率超標、揀貨超時的情況。
“門店O 2O化最難的地方是員工的落實，各項指標如何把控，生鮮、冷凍商品如何保證新鮮，揀貨區、倉庫應該設定在什麼地方，如何提升線上訂單數量和質量，為顧客提供優質服務。”徐元蘭對南都記者坦言，整個調整優化過程，前後用了3個月左右。用她的話說，現在即便遇到系統出現異常情況，訂單處理不過來，“店裡隨便叫個人都能上”。
劉付雁秀所在的門店剛開始接入京東到家等線上平臺推廣服務時，除了要讓其他同事接受新事物，另一個難點就是物流配送。
“一開始配送員的服務態度沒有預期那麼達標，溝通效率也偏低。”劉付雁秀記得，有一次東西在門店交接是好好的，但因為協調問題，配貨時卻出現包裝被擠壓……為了兼顧時效和服務質量，門店與配送員之間經歷了1- 3個月的磨合期，直到達成高效的協同配合。
官方部分統計資料顯示，在去年的雙11，京東到家平臺已有10餘萬家實體門店完成電商化、數字化升級；沃爾瑪在京東到家平臺銷售額達上年同期4倍；永輝超市銷售額達上年同期2倍；為應對超大且高度集中匯入的流量，達達推出了“達芬奇”智慧運力調控系統，在雙11當天整體提升了30%的平均人效，滿足了消費者對即時消費的一站式購物需求。
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90後銷售副總從小愛逛超市 直面新業態競爭，大資料指導備貨和營銷
從小時候開始，劉付雁秀就享受著逛超市帶來的那種愉悅感，“和家人朋友在一個比較自由的範圍內，想拿什麼東西就拿什麼”，用她的話說，這種開放式的自選商品模式，可以令人自在地選取商品、滿足生活基本需求。
不過最近幾年，她和徐元蘭一樣，都感受到來自賣場裡裡外外的變化。2018年4月，同時具備超市、餐飲、便利店、菜市場等功能的新業態代表盒馬鮮生開進廣州，開業首日就不得不限流；6月，永輝超市的超級物種也在廣州開始營業，甚至帶著無人機送餐這樣的“黑科技”來“圈粉”；此外還有不少說不出名字的社群生鮮店，圍繞居民樓小區“遍地開花”。各種形態的商業體帶來了新鮮感，同時也帶來了市場競爭。
為了帶領團隊提升業績，劉付雁秀等人從顧客需求入手，通過線上線下引流、推出差異化優惠促銷等增加獲客渠道，藉助京東到家等線上平臺的全域資料資訊，優化品類結構，指導門店備貨和營銷，降低門店缺貨率、提高了週轉率及動銷。生鮮拉客流，消費群體年輕化。
對比以往，顧客的消費習慣呈現出新的特點。劉付雁秀告訴南都記者，就線下渠道而言，凍品、酸奶屬於非必需品，在門店全品類中佔比較低，但卻成為線上平臺銷量較高的主要品類之一；生鮮、乳製品、餅乾、營養類食品，在線上線下的銷售均呈現增長趨勢。她得出結論：“不管是線上還是線下，生鮮都是拉客流的主要品類。”
在劉付雁秀的帶領下，不到一年，門店在線上平臺的粉絲量劇增，從3500人增加到19500人，有效地促進了門店銷售業績和客流的增長。她又對人員進行了梳理，“現在更傾向於選年輕的學生工，會讓整個服務指標達到高水準。”
“O 2O專案起初容易同質化，面對競爭，差異化是需要考慮的，線上商品的選擇很重要，需及時更新、保證商品的豐富度。”徐元蘭發現，線上服務的開展、多元的品類以及“爆款”的打造，令線下門店的客流呈現年輕化的趨勢。“以前消費者購物一定要看到實物，現在看到圖片就會下單。”
新業態為全渠道零售商帶來了更多升級的契機，“輕鬆購”、“掃碼購”和自助收銀系統……門店經歷了數字化升級後，不少老年客群在結賬時也學會了掏出手機自行掃碼選購、線上支付。徐元蘭告訴南都記者，由於不少消費群體固有的品牌認知和消費習慣，她並沒有明顯覺得門店被“扎堆”的社群生鮮店分流了客流。
她觀察
女性員工撐起零售業半邊天
細心親和是主要優勢
如今，巡店是徐元蘭每天要做的事。穿過日化區、服裝鞋帽區，她一手夾著筆記本，目光掃過貨架上陳列的一排排商品和標籤，然後繞到收銀區，詢問前臺、收銀等是否存在異常，關注到家區域的每日線上單量情況。隨後她坐著扶梯來到一樓商鋪，檢視店面的運作、員工在崗狀態，不時從口袋裡拿出對講機溝通。
從收銀員、售後部單據員、百貨部經理，到招商副總經理，徐元蘭伴隨著零售行業的變遷一路走來，“現在做了管理崗，要考慮門店各個環節業務，想著線上線下的業績和服務如何提升，並隨時關注身邊的員工”，曾經內向的她總是活躍在門店各個角落，被同事一致評價為“具有親和力”、“善於溝通”。
目前，女性員工正成為沃爾瑪、華潤萬家等全渠道零售商的中堅力量。沃爾瑪官方提供給南都記者的資料顯示，沃爾瑪中國女性員工佔比約66%，總監級以上近50%為女性。公司成立了“沃爾瑪中國女性領導力發展委員會”等組織以加速推動女性員工、女性領導者的職業成長與發展。
不過，劉付雁秀不否認女性對比男性在生理方面的劣勢，“有時候需要上大夜班，晚上閉店後也有很多事情，男性的身體素質會比女性更好。”不過她覺得，女性工作中更細心，擔任的角色更多，更能換位思考、理解顧客的需求。
對於這份在家人看來辛苦忙碌又操心的職業，徐元蘭卻覺得“包容性很強”，自己更享受著與人溝通時的那種自信感，“顧客已經有越來越突出的到家需求，零售商必須儘快適應環境變化。只有給消費者提供更好更便利的生活，零售店才得以有未來。”
C 05-06版
專題統籌：甄芹 田愛麗
採寫：南都記者傅曉羚
實習生汪陳晨