創業兩年，月流水1400萬，轉化率超80%，至家侯天驕：如何破局家居新零售？
電商培養出來的線上購物習慣正在逐漸打破傢俱行業和商業地產之間的聯動效應，使得線上的突破和爆發成為可能。
文| 潘柄利 來源|野草新消費
2017年傢俱類零售總額達2809億元，近十年年均增長率超過20%。但這萬億藍海卻因為低頻的消費特點，和重度的線下體驗，一直是網際網路的冷門領域。
隨著中產階級和城市白領的崛起，一方面消費端需求升級，正給市場帶來一場生活美學的革命；另一方面線上線下融合成為趨勢， 電商培養出來的線上購物習慣正在逐漸打破傢俱行業和商業地產之間的聯動效應，使得線上的突破和爆發成為可能。
但同時， 對於高客單價、重決策的傢俱軟裝品類來說，線下環節又必不可少，線下體驗成為新興傢俱平臺的普遍軟肋。 對線上線下的模式探索成為傢俱新零售行業的新風向，而開放老使用者的家作為體驗場景的模式便是誕生於此的新物種。
這一模式在「我在家」叫「生活家」，在「至家」被稱為「體驗家」，不論叫法如何，兩家企業能相繼摸索出類似的模式，說明這一模式確能在一定程度上解決行業問題，而這兩家企業也相繼在今年5月和7月獲得融資。
但這種模式究竟如何解決供需雙方的痛點？長期的演化路徑和模式本身的問題又是什麼？
近日，野草新消費專訪了至家創始人侯天驕，圍繞至家的模式和方法論，深度探討了新市場下消費者決策鏈的變化、品牌商的痛點，以及如何打造系統化的競爭力等問題。
我從小就對生命的思考比較多，常常想：我為什麼來到這個世界？這也是矽谷的創業公司經常講的第一性原理，從那時候開始我就希望能夠為這個世界做出一些改變。
在不同的時代，做法可能不一樣。生在現在，我覺得就是商業，通過商業創造價值，來影響更多的人。所以從大學開始，我就定下了志向： 未來要創業，後來所有的工作都是為了創業這個時間點服務的。
（1）垂直細分是趨勢
小時候爺爺有個傢俱廠，家裡的傢俱都是爺爺做的，所以我從小就對傢俱方面的東西特別感興趣。也是因為自己喜歡，才在創業的時候選擇了傢俱行業。做了行業分析之後， 我發現現在中國的年輕人對傢俱產品的審美、品位、調性，都和上一輩人有明顯的區別。
背後是人均GDP的變化，超過8000美金是一個重要的標誌。歐美是1945年，後來誕生了宜家，日本在1978年，後來誕生了MUJI。中國是在2014年底，造作、梵幾、木客等大批設計師品牌都是在那時候湧現的。
在這樣的環境下， 中產階級、城市白領開始崛起，年輕人開始對“住”產生濃厚的興趣 。再加上像「好好住」、「搜狐焦點家居」這類公眾號，開始了一波摧古拉朽的生活美學市場教育。 年輕人的家居意識從那時開始覺醒：傢俱不僅要實用，更要好看。 自然他們就會對宜家產生審美疲勞，取而代之的是一些精品買手店。
過去整個大傢俱市場，一直沒有出現足夠細分的領域。一個人要裝修，首先想到的要麼是找一個施工隊，要麼是找裝修公司，他們處於整個價值鏈的最上游。
這裡有一個甘蔗理論：從價值鏈的上游到下游，吃的鏈條越多賺的也就越多。很多使用者都是單一需求，但施工隊都是一條龍服務，後面給你設定很多增項，一旦被套進這個圈，業主只能任他擺佈。 這也就是為什麼很多人裝修後，跟施工隊發生衝突的原因。
另一方面，傢俱領域如果不能足夠細分，供給端就沒有很好的設計理念，C端也沒有為設計付費的意識。這樣的話，上游的專業角色沒有價格標的，行業也沒有規定好壞的標準。
但在2014年到2015年，這個情況開始發生變化。“住範兒”出來幹了一件挺有價值的事，他把上游最優質的主輔材和施工隊集合到一起，為業主服務。其實年輕人並不需要太複雜的硬裝，白牆、瓷磚，櫥櫃能用就行，剩下的全靠軟裝解決。
在這個背景下，誕生了一大批優秀的設計師工作室、硬裝團隊以及軟裝品牌。至家在跟他們合作的時候，物業都會說，你們裝修的整個過程都是最標準的，而且質量比其他的好很多。
其實你可以發現，未來所有大裝飾公司的流量，都會被這些小的精品工作室蠶食掉。 這是一個從大到小，從集中到分散的過程。 其實有點像快消品零售行業，都是從一個非常大的零售業態，比如說沃爾瑪、家樂福發展成一個個小的精品店。
所以我判斷， 傢俱零售行業裡非常大的前店後廠式的傢俱賣場，比如說紅星美凱龍、居然之家，未來一定會走向打散的模式，走向垂直細分。
（2）用快消的思維做傢俱
2008年金融危機之後，美國的住房市場一直萎靡，很多做外貿的中國傢俱工廠接不到訂單，就被迫從出口轉向內銷。開始幾年，他們還用做出口的思路來做內銷，單次採購量低於200萬的都不接。但這些工廠的產能過剩非常嚴重，需要很強大的內銷市場才能消耗掉。
經過幾年的沉澱，這些工廠逐漸被教育。到了2015年下半年，我們再去問同樣的工廠，發現他們已經開始用做零售的思維來做批發了，即使是一單也生產。這對設計師品牌來說，是一個非常好的機會，因為入行的門檻大大降低了。
這些條件，都為傢俱行業的快速發展創造了很多機會。
再來說中下游的渠道和品牌，比如紅星美凱龍、居然之家，都是二房東的邏輯： 先圈地蓋樓，然後招商 。從品牌商到渠道經銷商再到各級分銷商代理，中間會不斷加價。但這樣做，既沒有釋放傢俱行業的效率，也沒有降低傢俱行業的交易成本，他們充當了我們常說的價值鏈掠奪者。
如何重塑定價標準？我認為得靠市場這隻“無形的手”。前期品牌商需要適當的毛利率和淨利率才能活下去，但只要把後期的產品管起來，繼續生產就可以了，沒必要抱著“三年不開張，開張吃三年”的邏輯，而 應該用快消品行業的思路去做傢俱產品。
雖然快消品行業的客單價不高，但是週轉非常快，銷售轉化效率高，這樣其實就可以把現金流滾起來。
現在很多淘寶上跟我們合作的品牌商也都是這麼玩的。自然而然的，在85後這幫年輕人的市場裡，到今年或明年就會分出幾個比較明顯的層級，比如高階傢俱的淨利潤率是多少，中端是多少，低端是多少。
現在做一個產品，從研發設計、原料採購、打樣、標準化生產，到最終投放市場，整個過程很漫長。今天中國的年輕人對一個東西會迅速地產生審美疲勞，比如MUJI已經沒那麼火了，2年前去MUJI買東西還是挺時尚的一件事。
人類未來學家雷·庫茲韋爾講加速回報定律，人類的科技發展是加速的，更新迭代會越來越迅速。軟裝的流行趨勢和審美的也是一樣，過去要10年才會審美疲勞的東西，現在可能只要5年，未來可能是2年甚至半年。
現在，我們處在一個“快時尚”的時代，有喜歡工業風的，有喜歡地中海風格的，也有喜歡北歐風格的。假如我創立了一個產品品牌，做新中式傢俱，大家對我有了深刻的認知之後，我就很難再去做別的。
但自己去做一個垂直領域的品牌商，對我來說沒有太大意義。中國不缺一個好的傢俱品牌，中國後端的供應鏈產能嚴重過剩。非常多央美學傢俱設計的學生或者從建築行業轉型過來的好設計師在湧入這個行業，他們都想做一個自己傢俱品牌。
一是我做品牌並沒有什麼優勢，二是做一個垂直品牌就沒辦法緊跟潮流，但是一個傢俱軟裝平臺可以。在某種風格崛起的時候迅速把握住，找到相應的品牌商入駐，這樣平臺就可以非常快速、機動地隨著市場變化。
所以我覺得中國不缺匠人，而是缺一個資本家，幫匠人把他們的產品賣出去，把整個行業的成本降低，用一個平臺化的打法，提高整個行業的交易效率，幫助品牌商做線下展示，做品牌營銷和獲客。
1、 “體驗家”模式
上一輩人買傢俱都是去逛宜家、紅星美凱龍或者居然之家，這種前店後廠的集合式傢俱賣場。有合適的就買，沒合適的就接著逛。其實，他們是希望窮盡所有他可能喜歡的產品，然後開始關心材質、塗裝、價格、交貨週期。
但現在消費者行為已經變了，年輕人要買一件傢俱，可能會去淘寶先看一看有什麼款式，最近有什麼流行的風格。比如我買一個沙發，上淘寶可以迅速鎖定1-2個比較有逼格、調性的沙發，然後諮詢店家，這個沙發能不能讓我看一看。
為什麼傢俱行業線上的滲透率特別低？就是因為沒有真正打通線上線下體驗的環節。新型品牌商基本都誕生在線上，從林氏木業到美樂樂，都誕生在天貓崛起的時代，但他們沒有線下環節。 傢俱行業是一個客單價很高的行業，很難直接在線上下單。這是這些品牌商最主要的痛點。
當時我就想，既然是線上選品，線下只要能夠給消費者一個真實的體驗就可以了。所以完全可以擺脫這種空間的束縛，把傢俱鋪到任何地方，比如街上、咖啡館、酒店、客戶家等等任何地方。
體驗家的邏輯是什麼呢？ 體驗家和我們線上的整個供應商體系形成了一個系統：線上我們做優質軟裝產品的中心化聚合平臺，線下做去中心化的體驗家模式。 客戶可以在線上多快好省的找到符合審美、品位、調性的產品，線下可以就近體驗。
買傢俱都是由點及面的展開，先買一件，在圍繞它往外延伸。比如沙發買完了，我就知道沙發前要鋪一個什麼樣的地毯，地毯上要放一個什麼樣的茶几。體驗家扮演的也是這樣一個啟發者的角色。 這樣的商業模式正好迎合我剛才說的整個消費者決策鏈條。
2、系統競爭力意味著每一個環節都要做到極致
我覺得今天做企業已經不能單純地談核心競爭力了，而應該談系統的競爭力，這需要把每個環節都做到極致。 從2016年年底到現在，不斷有公司冒出來做“體驗家”，但這些公司做兩天就死了。
因為做好「體驗家」模式，公司需要理解體驗家的需求，有牛逼的軟裝服務，專業的設計方案等等。背後牽扯到大量的問題，對接什麼樣的供應鏈和品牌商，返點是多少，公司的賬能不能算過來；另外，還牽扯到在核心區域能不能拿到好的體驗價，能不能鋪出足夠大的密度，讓大家有足夠多的地方可以體驗。
最後，還有“體驗家”的帶看流程，是否有效率，預約是否足夠好用，怎麼透過一個單區系統真正轉化，轉化完了之後貨怎麼交付，交付後怎麼保證售後等等，這些都是一個系統化的事，需要逐個精心打磨從而形成公司的競爭力。
對於至家而言， 從供應鏈選品到裝修，到“體驗家”線上線下模式的打通，比如預約系統、後續分單、催單等等，這一整套模式造就了至家的競爭力。
使用者需求一開始是沒有標準的，但是後期可以通過大量的資料來驗證，比如可以通過行為統計、資料分析發現，現在是黃騰賣的好，還是拉絲不鏽鋼的工藝開始火了，早期其實完全是靠經驗，靠你自己的市場判斷，另外就是你自己的品位決定。
為什麼宜家在使用者需求上沒有做好呢？有一本書叫《創新者的窘境》，那本書裡說要在3個點上做到極致，就可以把對手幹掉：第一，使用者體驗上的創新；第二，商業模式上的創新；第三，突破性的科技創新。
一個商業機構存在於一個生態鏈當中，它會跟周圍的價值網路深度繫結。比如eBay來了中國之後，淘寶怎麼競爭？淘寶首先降低准入門檻，讓商家來我的平臺。eBay核心的商業邏輯是收中間的交易費，淘寶就不賺，不管今後我怎麼賺錢，反正現在不去賺交易費；eBay不允許賣買雙方溝通，淘寶為了讓雙方更好地溝通，還做了淘寶旺旺。
所以 如果在使用者體驗上有顛覆式的創新，在商業模式上戰勝對手，不掙對手掙的錢，對手就很難戰勝你。 其實商業格局的演變都是這麼來的，新的東西剛出來的時候，絕大多數人會覺得這個市場非常不起眼，看不太明白。
上市公司或者巨頭很難在市場萌芽階段就轉型投資，因為它們會覺得這是一個很小的市場，而且這個市場還不一定能長出來，因為不願意花錢砸這麼小的市場，所以很多時候就放棄了。
1、供應鏈自動化
品類上，我們前期的標準就三個字：無垢材。以這個選品為基點，把無垢材的品牌商引流到我們平臺上來。在以後我們會擴品類，發展更加多元化的風格，但都是偏年輕化的。
供應鏈整合、雲供應鏈之類的我們短期內不會做，因為投入太大。但是我們會設想， 如果設計師有一個好的設計，他只要把料單以及設計圖發給我們，使用者下單之後，訂單就自動流轉到原料採購商，採購後自動發到工廠，最後產品再直接發給客戶。設計師不需要經手產品，供應鏈全都我們幫忙做，實現高度的自動化，這也是我們的目標與理想。
所以我們希望至家扮演服務的角色。至家要去理解年輕人喜歡的東西，從而明白線上該如何選品，這些品類該怎麼對接到上游供應鏈。要把最好的產品放到初始漏斗裡，再通過服務最終轉化成為客戶。所以怎麼做銷售培訓，跟什麼設計師合作等等方面，都會決定至家是否能把貨賣出去，真正幫企業家賺到錢。
我覺得至家畢竟是一個用技術、網際網路模式來解構傳統行業的企業，本質上來講， 整個行業的供應鏈已經存在，我們要做的就是把技術滲入到供應鏈，把效率提升起來，實現自動化。
2、線上與線下融合
我們接下來的一個重點投入方向是線上與線下的融合。流量只是第一階段，是讓使用者產生黏性和品牌認知的階段，在一個城市鋪“體驗家”之前，就建立起這樣一個流量池。等到我們鋪過去的時候，粉絲就可以立刻享受到“體驗家”的服務，運營效率也會更高。
至於未來的線下擴張計劃，宜家所在的19個城市，我們都會優先鋪。我們研究過，宜家鋪城市的策略具有很大的借鑑意義，它是把當地的人群特徵都研究透了，才會做出這個策略。我們也進行過針對性的研究，確實這19個城市，無論是消費力還是對於傢俱的追求，都遠高於其他城市。
我們打算在北京至少擴400-500個體驗家，一方面把像民宿這樣的線下店鋪得更加密集一點；另一方面通過各種玩法，比如微信生態圈裂變、線下推廣（包括業主幫我們推廣），把線上流量也做起來。
3、嘗試社交電商
我們接下來需要去思考的是，怎麼把“體驗家”、電商品牌、內容運營串起來？怎麼在小程式裡呈現？來增加傳播屬性。未來我們會有幾款小程式，首先就是針對“體驗家”的小程式，它會偏內容一些，比如說“體驗家”業主分享傢俱的經驗，視訊、圖文都會在裡面體現，它的作用就是讓更多的家庭轉化成“體驗家”；
另外會有一個電商小程式，我們要讓這裡面的商品有一些社交屬性和傳播屬性，而且在這個小程式裡一個商品價格有兩個，比如一個是100塊，一個是1000塊，大家會發現100塊錢是“體驗家”價格，也會反向增加體驗家的數量。
對於至家而言，“信”的意義非常重要，它有兩層意思：
第一，對於個人而言「信」就是誠信、可信、信賴，就是讓別人信得過我，我們也要互相信得過隊友，這是第一個關乎個人的層面。
第二是信念。我接觸的絕大多數的牛人都有非常強大的信念。信念對於一個人來說是比較本質的東西。沒有信念，人會很無節操，而且也沒什麼理想，目標感不強。
其實每個創業者都處於一個境地，那就是不斷地焦慮，不斷地解決問題。創業一開始，我也經常焦慮。但我後來想通了，焦慮、頹廢都沒用，我看了很多的人物傳記，發現這點事在那些真正經歷過大風大浪的人眼裡都不叫事。