微軟的成功與失敗：盤點微軟發展史上最重要的20個轉折點

摘要： 除了像IBM、施樂和貝爾實驗室這種少數矽谷先驅之外，很難想象有哪家公司對技術世界產生的影響會比微軟更加深遠、更持久。 微軟從一家小打小鬧、機會主義的創業公司一步步成長為全球企業軟體巨頭的旅程，是一個關於野心、權力和傲慢的精彩故事。 我們將在這篇文章中探討一下幾個問...

除了像IBM、施樂和貝爾實驗室這種少數矽谷先驅之外，很難想象有哪家公司對技術世界產生的影響會比微軟更加深遠、更持久。 微軟從一家小打小鬧、機會主義的創業公司一步步成長為全球企業軟體巨頭的旅程，是一個關於野心、權力和傲慢的精彩故事。

我們將在這篇文章中探討一下幾個問題：

• 為什麼微軟專注於市場份額而非產品質量的做法取得了如此好的效果？

• 微軟是如何不惜一切代價追求市場份額的？

• 微軟對“讓我每個家庭都有一臺電腦”這個目標的狂熱專注是如何差點毀掉這家公司的？

要想理解微軟的產品策略和方法，我們首先需要了解在微軟發展早期塑造整個公司的思想和意識形態，以及這是如何推動微軟實現增長的。就像矽谷的很多創業成功故事一樣，微軟的故事始於哈佛大學的宿舍。

1980年-1999年：打造一家壟斷帝國

為Altair 8800開發 BASIC 程式語言

1975年，22歲的計算機程式員保羅·艾倫在哈佛廣場的一個報攤上看到了《大眾電子》雜誌一月刊，\t封面文章是一篇關於世界第一臺微機Altair 8800的報道。

這本雜誌的封面特寫讓艾倫產生了一個想法。艾倫拿著這本雜誌去拜訪他兒時的朋友、程式設計愛好者比爾·蓋茨。艾倫和蓋茨是在華盛頓西雅圖的一所私立預科學校湖畔中學上學時認識併成為朋友的。在這所學校，這兩個男孩每天都會花幾個小時一起研究討論計算機，甚至比賽程式設計。蓋茨從小學起就一直對電腦深深著迷。在掌握了包括FORTRAN和LISP在內的很多程式語言後，他承接了為湖畔中學編寫學生座次排序軟體這個專案，他在程式設計過程中偷偷地加進一些指令，使自己成為班上幾乎唯一一個周圍坐滿了女生的男孩。蓋茨和艾倫很快成為非常出色的程式設計師，所以他們在1971年就被資訊科學公司招入麾下去用 COBOL 為公司編寫工資單專案，當年蓋茨才16歲。

艾倫是抱著這個想法找蓋茨的：他們可以為Altair 8800開發與之相匹配的BASIC程式語言。當時，艾倫還在波士頓的霍尼韋爾公司工作，而蓋茨正在哈佛大學讀法律預科，在此前一年，蓋茨也曾在霍尼韋爾公司實習過。艾倫成功地說服蓋茨從哈佛輟學去追求他的商業理想。

Altair 8800是一臺革命性的機器。然而，和那個時代的許多微型計算機一樣，Altair 8800缺乏一個直譯器，一個執行由機器編譯器提供的原始碼的計算機程式。艾倫的使用BASIC語言開發直譯器的想法非常聰明。為Altair 8800提供一個專門的編譯器能夠讓微型計算機對像艾倫和蓋茨這樣的業餘程式設計師更有吸引力。正如艾倫預測的那樣，這能夠降低微型計算機的成本，從而使為這些機器開發商業軟體變成一種可行的、盈利業務。這是艾倫的想法的真正厲害之處。

1975年，艾倫和蓋茨聯絡了推出Altair 8800的MITS公司的創始人羅伯茨，希望能給她現場展示他們專門為 Altair 8800開發的 BASIC編譯器。羅伯茨同意了，蓋茨飛到位於新墨西哥州阿爾伯克市的MITS公司總部，向羅伯茨展示了 BASIC 編譯器。這個展示讓羅伯茨印象非常深刻，並同意購買這個編譯器。

1975年2月1日，艾倫和蓋茨以3000美元的價格將編譯器程式碼賣給了MITS公司，MITS同時還需要支付高達180000美元的專利使用費。後來，艾倫進入MITS公司擔任軟體部經理，剛上完大二的蓋茨也輟學加入MITS，那時兩人已有創業的念頭。

創辦Micro-Soft

艾倫和蓋茨在1976年正式註冊了一家名為“Micro-Soft”的公司。 艾倫在商業化上的直覺是非常準的。Micro-Soft 的8800直譯器在程式設計愛好者和計算機愛好者中非常受歡迎。到1976年底，Micro-Soft獲得的營收超過1.6萬美元，兩年後的1978年，得益於Altair 8800的流行，Micro-Soft年營收突破100萬美元，公司名稱也由Micro-Soft改為 Microsoft。

隨著公司的快速發展，對技術精湛的程式設計師的需求量也快速增加，艾倫和蓋茨決定將公司從新墨西哥州搬到華盛頓州，因為在新墨西哥招聘牛逼的程式設計師太難。1979年1月1日，微軟正式在華盛頓的貝爾維尤開設了總部。同年，蓋茨與日本的Kazuhiko Nishi和Keiichiro Tsukamoto達成了一項合作協議，在日本開設微軟的第一家國際銷售辦事處。

與 IBM 在計算機作業系統上達成合作，奠定了微軟作為全球領先軟體公司的地位

微軟利用了一個令人難以置信的商業機會在新興的計算機行業中成功創造了一個全新的商業類別。然而，微軟取得的真正重大突破並不是最初與MITS公司達成的為Altair 8800開發 BASIC 編譯器的合作，而是在1980年與IBM達成的一項類似合作，正是這次與 IBM 的合作讓微軟從一個小眾軟體開發公司變成一家家喻戶曉的大公司。和與 MITS 的合作類似，微軟為即將推出的 IBM PC Model 5150家用電腦開發一個作業系統。

接下來發生的事情奠定了微軟作為全球領先軟體公司的地位。

到1980年11月，也就是微軟敲定與 IBM 的合作時，公司的 BASIC 語言已經有成千上萬名使用者。微軟當時還沒有一款自己的作業系統產品。微軟得到了由Seattle Computer Products開發的作業系統 QDOS 的授權，並支付了1萬美元的專利授權費。蓋茨開始重寫 QDOS 作業系統程式碼的核心部分用於與 IBM 的一次全新合作。1981年，微軟以5萬美元的價格從將 QDOS（當時已重新命名為86-DOS）從Seattle Computer Products徹底買了過來。然後，微軟迅速重新包裝了86-DOS來用於去IBM的合作交易，86-DOS作業系統的名稱也隨之變成了MS-DOS。

微軟通過買斷86-DOS並將其包裝為自己的產品（非微軟自主研發）是蓋茨在上世紀90年代所青睞的那種被人廣泛詬病的商業手段的第一個例子。然而，儘管蓋茨想盡一切辦法來獲得儘可能多的市場份額（而在很大程度上定義了微軟早期的企業文化），但他還是小心翼翼地避免了徹底的違法行為。

微軟從Seattle Computer Products手中購買86-DOS作業系統時的一個合同條件是，微軟有權將此作業系統授權給其他公司。然而，Seattle Computer Products後來對微軟提起了訴訟，聲稱微軟隱瞞了與IBM的合作關係以廉價購買該作業系統。Seattle Computer Products最終與微軟達成庭外和解，並得到100萬美元的損失費。

微軟與IBM的交易的合理性遠不是一個令人質疑的企業道德方面的孤立事件。它實際上展示了蓋茨經營公司的方式。蓋茨從小打到一直有強烈的競爭意識。在成長過程中，蓋茨和他的兄弟姐妹經常受到父母的鼓勵去相互競爭，這給蓋茨灌輸了一種強烈的求勝慾望，這種“贏者通吃”的心態也勢必將影響微軟的增長軌跡。

1983年，微軟的營收超過5500萬美元。與IBM的合作實際上成就了我們今天所知道的微軟。然而，微軟與IBM的合作的真正天才之處在於，它讓微軟對MS-DOS——QDOS的克隆——擁有了持久的控制權。幾乎在一夜之間，微軟基本上開創並稱霸了家庭計算軟體市場。在微軟之前，IBM主導了計算機制造，IBM會自己製造所有產品，從晶片和硬體到作業系統和軟體。微軟作業系統的到來挑戰了IBM 佔據的主導地位，它將IBM的這種傳統模式進行了分解。微軟的“讓每個家庭都有一臺電腦”這個非官方企業理念由此而來。

微軟早期的這種做法也在很大程度上定義了公司的銷售方式。在個人電腦開始進入美國家庭之前，艾倫已經聰明地預見到了家用電腦市場即將爆炸。他還成功預見了消費軟體市場即爆發起這件事。然而，即便如此，微軟的重點還是在市場份額上，而非產品質量上。軟體的質量不需要非常好，因為它幾乎沒有面臨什麼競爭。更多的使用者意味著更多的營收。這才是最重要的。

“如果你無法做出非常好的產品，至少讓產品看起來很好。”——蓋茨

推出Microsoft Word、Windows 和 Excel

80年代初，微軟推出了幾款備受歡迎且經久不衰的軟體產品。1981年，蓋茨和艾倫打算做一款字處理軟體。他們挖到了當時在施樂設計出第一款所見即所得文字編輯軟體的Charles Simonyi，微軟的字處理軟體專案被稱為"Multi-Tool Word"。很快他們覺得這個名字相當拗口，於是，"Microsoft Word"誕生了。        

1985年，微推出了第一個零售版Windows。與後來的Windows版本不同，Windows 的第一個版本實際上是基於MS-DOS的GUI。由於與IBM的合作，微軟的作業系統很受歡迎，但Windows 1.0是微軟向家庭計算領域邁出的重要一步，因為許多計算愛好者都希望從設計命令列介面（CLI）轉向圖形使用者介面（GUI）。然而，這款產品的推出也並非毫無爭議。在Windows 1.0釋出後不久，蘋果於1988年將微軟告上聯邦法庭，稱微軟的GUI設計侵犯了蘋果Mac作業系統的專利權。而在1990年，施樂又將蘋果告上法庭，表示蘋果在開發 Lisa 和Macintosh 作業系統時侵犯了自己的 GUI 版權；長達六年的訴訟和上訴之後，美國最高法院做出了終審判決，駁回蘋果和施樂的起訴。蘋果的起訴被駁回的原因是，蘋果無法提出有力的證據；施樂的起訴被駁回的原因是，該案件拖延的時間太長。

在Windows 1.0釋出之後，微軟在1985年釋出了Excel的第一個迭代版本。具有諷刺意味的是，微軟釋出的第一個真正的 Excel版本是Macintosh版本。Windows版的Excel到1987年才正式釋出。Excel的推出意義重大，因為這是微軟捆綁銷售Office套件的又一舉措，而這個舉措最終幫助微軟在80年代末和90年代初在快速增長的生產力軟體市場攫取了更大的市場份額。

1985年不僅僅是微軟釋出新產品的重要年份。同年，微軟與IBM達成了另一項關鍵合作協議，即將MS-DOS作為IBM新一代個人電腦的預設作業系統。這次合作比微軟與IBM的第一次合作更明智。微軟不僅能夠利用 MS-DOS繼續在家用電腦市場佔據主導地位，它還可以向其他公司出售和授權自己的作業系統。這次合作對IBM來說也是一場勝利，他們希望這次合作能緩解人們對IBM正在開發和遷移到自己的閉源專有作業系統的擔憂。

推出 Office和Windows 95

微軟在整個20世紀80年代末依然在繼續增長。在1989年，微軟釋出了第一個版本的Office。這進一步鞏固了微軟作為北美佔統治地位的商業軟體公司的地位。然而，儘管Office是微軟釋出的一款重要產品，但該公司忽略了家庭計算市場的一個關鍵方面：網際網路，這也是它在接下來的10年裡努力征服的領域。

到90年代初，網際網路的使用開始變得更加普及。很多消費者開始第一次上網。調變解調器、路由器和其他網際網路硬體的價格正在下降，規模相對較小但卻非常忠實的共享軟體開發者社群卻在不斷增長。儘管網際網路出現了，但微軟仍在優先發展盒裝軟體，這是微軟走的一個幾乎要毀滅整個公司的錯誤一步。

在90年代早期，微軟的增長依然比較穩健。微軟繼續開發其旗艦Windows產品，在1990年推出了3.0版。1993年，微軟釋出了Windows NT，這是一種針對網路環境優化的Windows版本。

Windows的下一個主要版本是在1995年釋出的Windows 95。這是微軟截至到時最重要的產品釋出，因為這是第一次能使用相同的GUI在同一臺機器上執行MS-DOS和Windows環境。考慮到很多使用者對基於GUI的作業系統的偏愛，連線DOS和Windows是一個合乎邏輯的舉動，但它也是為了搶佔蘋果不斷增長的市場份額。蘋果的“Think Different”的廣告強調了Mac電腦的易用性，而Windows 95則是微軟對蘋果不斷增長的市場份額的直接回應。蘋果並沒有對微軟的統治地位構成真正的威脅。蘋果主要是一家以消費者為中心的公司，而微軟的主要目標使用者是企業使用者。然而，微軟無法容忍蘋果一步步侵佔不斷增長中的消費者市場。

推出 IE，進軍瀏覽器市場

1995年也是微軟終於開始認真對待網際網路的一年。為了迴應網景瀏覽器的推出，微軟推出了自己的瀏覽器Internet Explorer。然而，微軟不滿足於讓市場來決定誰將在瀏覽器大戰中最終勝出。在1996年釋出IE 3.0版時，微軟模仿了自己早期採用的策略，將IE與Windows 進行捆綁，這大大加強了微軟對新興瀏覽器市場的控制。

作為迴應，網景指控微軟的這個行為屬於壟斷行為，這一指控促使美國司法部重新對微軟的商業行為展開調查。另一個具有諷刺意味的事情是，網景公司的創始人之一是馬克安德森，他後來又成立了風險投資公司安德森-霍洛維茨基金，該基金投資了GitHub，而微軟對 GitHub 的收購可以說在一定程度上拯救了微軟這家公司。

到1997年，微軟一路高歌猛進，營收超過110億美元，收入回報率超過30%。另一方面，蘋果卻處境不佳，產品銷售停滯不前，公司瀕臨破產。蘋果遇到的很多麻煩來自於蘋果PowerBook 5300這款產品的災難性發布。這款裝置在消費者中很受歡迎，但是由索尼為這款膝上型電腦提供的鋰離子電池被發現存有嚴重缺陷，有起火的風險。讓蘋果雪上加霜的是，PowerBook 5300缺少二級快取記憶體，這對系統性能造成了負面影響。蘋果的股票價值大幅縮水，1997年7月9日，蘋果時任 CEO Gil Amelio被公司董事會罷免，這一人事變動預示著喬布斯將會重返蘋果。

迴歸蘋果之後，喬布斯在1997年的麥金塔世界博覽會上宣佈，微軟已經承諾給蘋果投資1.5億美元，此舉震驚科技界。在臺下觀眾的驚呼聲中，喬布斯表示，微軟將為Mac OS開發一系列應用程式，包括Office的原生版本。

根據矽谷的傳說，在蘋果最黑暗的時刻，微軟的投資“拯救”了蘋果。然而事實情況是，微軟並不在乎為Mac開發應用程式，至少在當時是這樣。微軟需要做一些好的公關活動來提高自己的聲譽，而拯救自己身處困境的敵人是實現這個目標的絕佳方式。蓋茨對喬布斯的尊重是真誠的，但蓋茨承認喬布斯是他的競爭對手，一個他想要去控制和碾碎的競爭對手。

很多人忘記或不知道的是，微軟對蘋果的投資是微軟與蘋果在QuickTime視訊編解碼器上存在的法律糾紛的直接結果。1992年，蘋果曾起訴軟體開發商San Francisco Canyon Company ，原因是該公司涉嫌使用蘋果公司專有QuickTime程式碼的一部分用於Windows應用程式QuickTime的開發。微軟1.5億美元投資蘋果並不是敵人之間展現的善意舉動，也不是為一家創新但苦苦掙扎的公司丟擲的橄欖枝。這是法院向微軟提出的和解方案的一部分。蓋茨不關心拯救蘋果。他只是需要讓一場會給自己帶來麻煩的訴訟儘快結束，同時希望這次投資能為微軟贏得一些急需的積極公關。儘管這可能是一種諷刺，但不可否認，這是蓋茨做出的一個明智舉動。

蓋茨雄心勃勃地想要不惜任何代價為自己的公司爭取儘可能多的市場份額，這讓蓋茨和艾倫在短短6年內成為億萬富翁，但這也讓公司變得脆弱。正如微軟面臨的頻繁的法庭爭鬥所顯示的那樣，微軟已經做好了一切準備來控制不斷增長的個人電腦市場，而微軟為擊垮所有競爭對手所做的一切有可能會毀掉整個公司。

2000年-2010年：重塑信任，微軟進入鮑爾默時代

鮑爾默上位

到21世紀初，微軟因面臨的法律糾紛眾多而遭受重創。儘管如此，微軟的年營收超過220億美元。微軟將在接下來的幾年裡試圖恢復自己的公眾形象。然而，對於這家陷入困境的公司來說，這段時期並不容易。蓋茨卸任公司執行長一職，任命史蒂夫\t·鮑爾默接替他的職位，標誌著微軟面臨嚴峻考驗的開始，微軟釋出的拙劣產品以及在身份標誌和方向上發生的根本性轉變都在困擾這家公司。微軟在打造一個平臺方面非常成功。不幸的是，它對這個平臺的安全性的信心使它忽視了這樣一個事實，即它的狂妄自大將危及微軟迄今為止所打造的一切。

當蓋茨在2001年從執行長轉變為首席軟體架構師（蓋茨為自己打造的一個職位），這標誌著微軟面臨一系列全新問題的開始。蓋茨的繼任者、他的長期好友、哈佛大學同學鮑爾默自1980年就已經加入微軟，自1998年以來一直擔任微軟的總裁。

在鮑爾默執掌微軟時，微軟的估值達到了驚人的5580億美元。這家公司終於開始擁抱網際網路帶來的潛力，Windows的銷售仍然相對強勁。但是公司已經不能再僅僅依賴以前成功的盒裝軟體方法。網際網路正成為一種越來越流行的軟體分發方式，儘管微軟在消費軟體市場佔據無可爭議的主導地位，但它依然需要探索新的潛在營收渠道。

推出 Xbox，進軍視訊遊戲行業

2001年，微軟推出了第一代Xbox遊戲機，正式進軍視訊遊戲行業。第二年，公司推出了線上遊戲網路Xbox Live。微軟進軍遊戲這個垂直領域並不令人意外。因為在2000年，視訊遊戲市場規模已經超過80億美元。

微軟本是一家靠輕鬆銷售盒裝軟體就能賺得缽滿盆滿的公司，但釋出的 Xbox卻取得了令人難以置信的成功。更值得注意的是，微軟成功通過一款全新的產品進入一個擁擠、競爭激烈的零售市場。這一次，微軟進軍這個領域的時機恰到好處。

對於一些公司而言，一款單一產品的成功或失敗就能決定它的生死存亡。對於像微軟這樣的公司來說，並不是所有的產品都能取得巨大的成功。微軟的生產力工具的實用性和普遍性是無可爭辯的，尤其是在工作場所更是如此。然而，微軟從來都不是特別擅長開發人們真正想要的消費型產品。在公司發展早期，這並沒有對公司造成什麼傷害，因為大多數早期個人電腦使用者都會預設使用微軟的軟體。它也沒有損害微軟的商業軟體部門，因為大多數公司都會圍繞微軟的商業生產力工具來建立工作流程。微軟無法真正理解消費者市場對它來說是非常不利的，因為新出現的競爭對手已經開始提供從根本上就優於微軟產品的產品，微軟根本不知道如何與之競爭。

推出了一系列嚴重失敗的產品，包括 Zune 和Windows Vista

從2006年開始，微軟就開始受到一系列備受關注的失敗產品釋出的困擾，這對微軟的聲譽造成了嚴重損害。首先是非常不受使用者待見的Zune MP3播放器的釋出。緊隨其後的是Windows Vista的釋出，它的GUI非常複雜，連微軟最鐵桿的忠實使用者都不喜歡。Zune在很大程度上被視為微軟的一款用以掠奪金錢的產品，試圖用它來搶奪備受歡迎的創新型產品蘋果 iPod 的市場份額。這也是微軟在產品策略上重視市場份額而非產品質量的又一個例子，而這最終將傷害微軟這個品牌。微軟並不在乎Zune是否比蘋果 iPod的質量更好，它只在乎 Zune 是不是比iPod賣得好。

這再一次展示了微軟的早期文化，即通過獲得龐大的市場份額來主導一個市場，而不是通過打造真正優秀的產品來主導市場。儘管微軟在試圖利用 Zune進軍一個全新的、競爭更激烈的播放器這個垂直市場，但這種早期文化將繼續影響著微軟在產品開發方面的策略。首先，微軟進入播放器市場的時機很糟糕。當Zune釋出的時候，蘋果的iPod已經發布5年時間並已經主導了新興的MP3市場。其次，微軟釋出 Zune 犯得另外一個錯誤是它根本就不沒有必要做Zune。Zune本身沒什麼錯，它只是無法為使用者提供 iPod 無法為使用者提供的東西。除了出於盲目的品牌忠誠之外，使用者根本沒有理由選擇 Zune 而不是 iPod。微軟甚至沒有試圖在定價上與蘋果競爭，當時微軟給 Zune 的定價是249.99美元，而蘋果第四代 iPod 的售價為229美元。

Windows Vista也有類似的問題。微軟在Vista上的真正失敗並不一定是Vista本身的問題，而是它未能在Windows XP基礎上有所改進。簡單地說，Windows XP在Windows 2000的基礎上有了很大改進，微軟在無意中摒棄了使用者喜愛的XP，最終導致了失敗。Vista對XP的唯一切實改進是它的安全功能，這被認為是一個重大改進。 Windows XP是微軟有史以來第一次做出這樣好的一款產品，但它卻通過試圖對這款產品進行改進最終沒能成功改進而最終傷害了自己。

在經歷了Vista的失敗之後，微軟在Windows上加大投入併發布了 Windows 7。在Windows Vista的大災難之後，Windows 7可以說是微軟朝著正確方向邁出的一步。Windows 7直接解決了Windows Vista中許多最令人討厭的問題，比如簡化了系統管理員的賬戶控制方式以及硬體相容性問題等等。

然而，即使是Windows 7也並不是不存在問題。微軟並沒有將這款新作業系統作為一個單一版本釋出，而是釋出了不少於6個不同版本的Windows 7，包括基礎版、家庭基礎版、家庭高階版、專業版、企業版版和旗艦版。這不僅會讓消費者感到困惑（因為它沒有清晰地告訴消費者不同版本的功能區別，也沒有告訴他們哪個版本適合他們），同時也暴露了微軟不是很瞭解消費者市場這個問題。微軟一直都很瞭解它的使用者，但問題是微軟的理想使用者管理者而非終端使用者。

推出 Bing，進入搜尋引擎市場

2009年，微軟推出了搜尋引擎 Bing，但這款產品面臨的問題和當年的 Zune 一樣，推出的太遲了。Bing 這款產品本身和 Google 相比並沒有什麼優勢，產品推出的時機也非常落後。再一次，微軟進入搜尋引擎市場的時間比競爭對手落後了5年。然而，微軟自己也承認，Bing 並不是 Google殺手，也知道Bing是無法與Google抗衡的。然而，微軟可以利用 Bing來奪取Google的搜尋市場份額以及龐大的廣告收入。當Bing在2009年推出的時候，Google佔領了超過64%的美國搜尋市場，Google AdWords獲得的廣告收入高達220億美元。如果微軟能將哪怕5%的Google使用者 吸引過來，這也能為微軟帶來超過11億美元的潛在廣告收入。

推出了一款災難性硬體產品 Windows Phone

微軟在2000年代推出的最後一個災難性產品是 Windows Phone，這款產品可以說是迄今為止微軟推出的最失敗的產品之一。執行微軟的移動作業系統並不是這款裝置的問題所在。也許令人驚訝的是，許多Windows Phone裝置執行起來感覺比Android裝置更流暢。幾款著名的Windows Phone裝置因其創新的設計而備受稱讚，比如三星Omnia 7，它擁有革命性的4英寸OLED顯示屏，以及極受歡迎的諾基亞N9。Windows Phone面臨的最大障礙是Google，Google的Android平臺已經崛起並在全球範圍內主導了移動裝置市場。

微軟的Windows Phone受到一系列可預見但非常嚴重的問題的困擾，其中最嚴重的問題就是Google拒絕為該裝置開發應用程式。Google 對自己極具價值的第三方應用開發者市場的有效控制實在是太強大了。Instagram和Snapchat等熱門應用都無法在 Windows Phone 上使用，不過 Google拒絕在2013年為Windows phone開發一款原生的 YouTube 應用最終將給微軟的移動作業系統帶來厄運。

在21世紀頭10年，微軟的表現一直很糟糕，而一系列備受矚目的產品失敗更是讓微軟雪上加霜。然而，儘管微軟在21世紀頭10年遇到了各種問題，但依然以很高的調子結束了這10年，因為微軟佔據了全球作業系統市場份額的86%-92%。公司現在需要的是新的眼光和新的開始。

2011年至今：從“帶圍牆的花園”到開源

到2011年，微軟已經完全迷失了方向。微軟在努力調整業務後並沒能重塑微軟20年前的輝煌勢頭。微軟在21世紀前十年犯得眾多產品錯誤除了讓消費者感到困惑外，也讓大家對史蒂夫鮑爾默的領導能力產生了懷疑。更要命的是，微軟開始面臨來自矽谷一些最富有的科技巨頭的激烈競爭。微軟急需採取措施鞏固自己在食物鏈頂端的地位。

推出 Office 365，微軟近年來推出的最受歡迎的產品之一

在經歷了幾次失敗的產品釋出之後，微軟發現Google已經在生產力軟體市場上取得了巨大成績。雪上加霜的是，Google 是通過免費向用戶提供一整套生產力工具的方式做到這一點的，這無疑給微軟這家通過銷售盒裝軟體賺取鉅額財富的公司狠狠打上一記耳光。為了提振疲弱的生產力部門，並試圖阻止Google看似不可阻擋的崛起，微軟在2011年推出了Office 365。

Office 365最終將被證明是微軟近年來推出的最受歡迎的產品之一。然而推出 Office 365依然被視為是微軟另一個防禦性的舉措，因為這家公司在此之前已經被Google和 一些矽谷的新興生產力創業公司逼到死角了。

收購 Skype

在Office 365釋出後不久，微軟宣佈將以85億美元收購網路電話產品Skype，這是微軟迄今為止最大的一筆收購。當時，微軟收購Skype的舉動引起了業內的廣泛關注。首先，微軟自己有類似的通訊產品Live Messenger和Lync 2010，這兩款產品的總使用者數大約是Skype的三倍，當時Skype的全球使用者數為1.24億。還有一個讓分析師困惑的東西是，Skype自身盈利困難。考慮到這筆交易的條款，微軟實際上每購買一位Skype的付費訂閱使用者需要支付超過1000美元，這遠遠超過了每位付費使用者帶來的利潤。

微軟以超過85億美元的價格收購一個苦苦掙扎的Skype的真正原因是避免讓它落入Google和Facebook的囊中。當時有很多關於Google、Facebook將收購Skype的傳聞。因此微軟選擇了在其他公司動手之前就以比 Skype實際價值高得多價格將Skype收入囊中，從而避免因 Skype 落入競爭對手手中，以絕後患。

推出備受歡迎的 Surface

雖然微軟可能已經將重心轉移到雲服務和線上軟體上，但公司沒有放棄在硬體產品上獲取一次勝利的努力。2012年，史蒂夫鮑爾默在洛杉磯的一次產品釋出會中展示了第一代Surface產品，這是微軟專門為Windows軟體設計的產品。Surface 一經推出就備受歡迎。

最初的Surface產品線只有兩個版本：一個更薄、更輕、以消費者為中心、專門針對Windows RT進行優化的版本，一個更厚、更重、瞄準企業使用者的版本。儘管Surface 上有很多創新，但Surface依然是典型的微軟風格的產品。儘管微軟在硬體規格和軟體分發方面都經歷了翻天覆地的變化，但在鮑爾默領導下的微軟還是在對硬體和軟體之間的關係上進行了盲目的投入。20年前，微軟就試圖通過與IBM等關鍵製造商建立獨家分銷合作關係的方式來主導消費型PC電腦市場。現在，微軟正試圖再次做同樣的事情。唯一的區別是，微軟現在正在 自己設計硬體。

推出 Windows 8：“一個由笨拙且不切實際的部件拼湊而成的弗蘭肯斯坦怪物”

微軟本可以憑藉Surface pro的成功來重塑自己的聲譽。不幸的是，微軟轉而釋出了Windows 8。

Windows 8的釋出說明微軟並沒有真正從之前釋出的幾個失敗的Windows版本中吸取什麼教訓。這並不是說Windows 8不是微軟旗艦作業系統向前邁出的重要一步。Windows 8為微軟Surface系列裝置優化了平鋪介面，將桌面作業系統的核心功能與針對平板電腦的原生觸控式螢幕優化結合在一起，使其成為首款混合作業系統。Windows 8還帶來了幾項重大的功能改進。

然而，WIndows 8後退的腳步比前進的腳步大。作業系統本身是高度可定製的，但Windows 8幾乎沒有提供什麼使用引導流程，甚至沒有提供關於使用者如何充分利用新作業系統的基本教程。許多使用者對Windows 8在不同裝置上的外觀和使用感覺都不太滿意。在一篇特別尖刻的評論中，一名科技記者將Windows 8描述為一個由笨拙且不切實際的部件拼湊而成的弗蘭肯斯坦怪物。

2012年，微軟以12億美元收購了企業社交產品Yammer，這又是一次失敗的收購。從表面上看，收購Yammer貌似是合理的。微軟一直是企業服務行業的重量級玩家，Yammer主宰工作場所社交的目標與微軟想利用工作場所聊天工具來賺錢的願望顯然是一致的。然而，收購Yammer對微軟來說是一個非常冒險的舉動。當微軟收購Yammer時，這家發展中的企業社交公司擁有大約400萬用戶，但其中只有20%是付費使用者。這意味著，在沒有得到進一步發展之前，Yammer並不是一個能快速為微軟帶來營收的可行渠道。

微軟進入納德拉時代

同年晚些時候，微軟釋出了一個新 logo。這是微軟25年來首次進行重大品牌重組。新鮮、簡約的品牌形象是公司迫切需要的，但更大的重組在兩年後的2014年才到來。2014年，微軟任命薩蒂亞•納德拉為公司新任CEO。

任命納德拉為微軟CEO 可以說在一定程度上挽救了微軟這家公司。微軟雖然從鮑爾默災難性的領導下挺了過來，但它迫切需要一位能夠幫助公司找到全新身份的領導者。當鮑爾默離開微軟的時候，微軟還在苦苦掙扎，公司的很多員工也是。公司許多最重要部門的員工士氣已跌至谷底。看到自己付出的很多心血伴隨著推出的失敗產品付之東流後，老員工和新員工都已激情不再，很多高管也在這段時間失望地離職了。

自1992年加入微軟後，納德拉曾擔任過各種職務，他執掌微軟後主要面臨兩個挑戰。首先，他必須扭轉公司陷入困境的財務前景，讓投資者相信微軟仍是全球最傑出的科技公司。其次，他必須改變微軟沉悶的大企業文化，以吸引優秀的技術人才加入，提高員工士氣。

實行“移動為先、云為先”的戰略

在剛擔任微軟CEO 一職後，納德拉反覆向媒體重述瞭如今廣為人知的幾個點：微軟未來將踐行“移動為先、云為先”的戰略。然而，很少有觀察者能準確預測接下來會發生什麼。納德拉在2013年宣佈，微軟將為蘋果的iPad開發iOS版本的Office。考慮到之前微軟在軟體開發上與蘋果之間的敵對狀態，這一宣告是驚人的。

推出 Windows 10

微在軟納德拉領導下推出第一個重量級產品是2015年7月29日釋出的Windows 10。這次產品釋出和此群的很多產品釋出一樣是一場災難。Windows 10看起來很不錯，配備了微軟的Cortana虛擬助手和公司的Edge瀏覽器。然而，在Windows 10光滑的外觀下，微軟早期的旗艦作業系統裡存在的問題現在卻依然存在。 微軟強迫使用者從早期版本升級到Windows 10，讓很多使用者別無選擇只能升級到Windows 10，即使他們對正在使用的版本很滿意也需要升級。很多使用者對Windows 10內建的廣告尤其不滿， 換句話說，Windows 10是一個執行起來就像一個作業系統的廣告平臺。

重塑微軟企業文化，與眾多競爭對手冰釋前嫌

從2015年Windows 10的釋出到2018年，微軟沒有什麼重大的舉動，沒有釋出過什麼重磅產品，雖然微軟在這段時間繼續在人工智慧和機器學習技術領域進行投入。然而，納德拉對微軟企業文化的影響是整個公司都能看到和感受到的。

與微軟在2013年與蘋果合作類似，微軟開始與另外幾家競爭對手冰釋前嫌、建立了合作關係。這包括微軟Azure與IBM在2014年建立的一次關鍵合作，2015年與Salesforce進行的里程碑式整合，以及2016年Office 365與Dropbox的非常聰明、戰略性的整合。納德拉不僅改變了微軟的內部文化，還改變了人們對微軟的看法，讓微軟與許多昔日敵人之間架起了合作的橋樑。微軟甚至在2016年成為Linux基金會的白金會員，這一舉動極具象徵意義，讓大家看到納德拉擔任CEO僅幾年時間所帶來的影響已如此深遠。

收購 GitHub

2018年6月，微軟宣佈以75億美元的價格收購了全球最大的社交程式設計及程式碼託管網站 GitHub。這筆收購交易讓科技媒體陷入了瘋狂。微軟將如何利用 GitHub 呢？它將如何利用GitHub龐大的程式設計師社群呢？微軟為什麼選擇現在收購 GitHub？所有這些問題的答案是，收購GitHub對於微軟而言是完全合理的。GitHub通過解決軟體開發人員普遍面臨的一個大問題（即如何在程式碼上進行有效的協作）而建立了一個非常成功的業務。GitHub是世界上最大的開原始碼庫，但微軟認為，讓 GitHub 如此吸引人的並不是儲存在上面的程式碼量，而是由GitHub忠實使用者組成的龐大的現成社群。

微軟可能會與收購 GitHub 感覺良好，但GitHub的使用者卻不那麼激動。隨著收購訊息在網上傳開，很多GitHub使用者發誓要將他們的程式碼庫遷移到其他服務上，比如遷移到Bitbucket和GitLab上。然而，這些使用者中的很多都沒有意識到，微軟收購GitHub對GitHub這塊產品或服務並沒有產生什麼實質性的影響。GitHub在協作編碼領域佔據主導地位的時間已經長達十年之久了。在更廣泛的軟體開發生態系統中，微軟應該不會去做一些有損 GitHub 所取得的如今令人豔羨的地位的事情。

對於微軟來說，2018年6月是一個忙碌的月份，除了出人意料地收購了GitHub外，微軟還在今年6月推出了一款重新設計的Office，同時宣佈即將推出無人零售技術，此外還收購了人工智慧創業公司Bonsai。 這三個舉措都具有很高的戰略意義，並顯示了納德拉的長期增長戰略。推出新版Office其實是微軟早就應該做的一件事，這確保了微軟的生產力套件在外觀和功能上都與競爭工具相匹敵。微軟推出的無人零售技術不僅是微軟硬體部門改變消費者購物偏好需求的一個例子，它也給亞馬遜帶來了壓力。收購Bonsai對微軟而言無疑是一個明智的舉措，因為微軟顯然已經認識到用人工智慧和機器學習技術來變革計算的緊迫性。

很少有公司像微軟那樣犯過如此多的錯。儘管微軟存在各種問題，很難想象一個沒有蓋茨和艾倫在1975年創辦的微軟的世界會是什麼樣子。在新的管理層的領導下，微軟的未來可能比以往任何時候都更加光明，但是如果微軟希望在當今快速變化的技術環境中保持競爭力，那麼它就必須謹慎行事。

微軟的未來將去向何方？

微軟不願擁抱變化的名聲是出了名的，但在納德拉的領導下，微軟似乎正在以一種全新的使命感向前邁進。微軟的未來將去向何方呢？

（1）GitHub 和 Azure 的充分整合

微軟終於意識到，雲是爭奪統治地位的新戰場。因此，微軟將會不可避免地通過利用自己收購的GitHub來積極去與Amazon Web Service和谷歌雲服務競爭。

（2）重新重視語音搜尋

微軟在搜尋業務上運氣從來沒好過，但公司正在將長期賭注壓在語音搜尋等新興技術領域。從技術角度看，微軟未來可能會加大在語音搜尋領域的投入，同時可能還會收購語音搜尋領域的一些新興公司。

（3）想辦法鞏固自己在企業服務軟體領域的地位

微軟的軟體可能不受大多數消費者的歡迎，但由於Office在生產力市場佔據主導地位，公司會想辦法鞏固自己在企業服務軟體領域的地位。儘管微軟可能會在未來幾年拓寬自己的業務邊界，但它將不得不努力保持對企業服務軟體領域的統治地位，尤其是考慮到來自Box等創業公司的激烈競爭時更是如此。

我們能從微軟身上學到的3條經驗

與蓋茨和艾倫於1975年建立微軟時的世界相比，如今的世界已經全然不同，但微軟的創業旅程依然能教會我們很多經驗。

（1）市場份額等同於企業壽命

微軟從未想過成為最好的軟體公司，只想過成為最大的軟體公司。微軟對市場份額的不懈追求，為公司提供了抵禦90年代和2000年代各種風暴所需的影響力和資源。如果沒有早期的市場主導地位，微軟是不可能從犯過的這麼多的錯誤中倖存下來的。

想想你的產品和它在所處行業中的地位，然後回答以下問題：

• 你如何獲得和保護你的市場份額的？你是你所在行業裡唯一的強有力玩家嗎？如果不是，你是如何讓你的產品脫穎而出的？

• 微軟巧妙地利用了其與IBM的早期合作伙伴關係，這次合作不僅幫助微軟在新興市場建立了一個強大的立足點，而且還允許它將自己的軟體授權給其他公司。這一舉措對公司的早期增長至關重要。你如何與你所在領域的其他公司建立類似的合作關係？

• 你的產品開發策略是專注於長期增長還是短期收益？換句話說，你是否為了獲得短期效果而錯失了更大的增長機會？

（2）瞭解你的使用者

儘管微軟的產品的市場佔有率很高，但卻從未在消費者中特別受歡迎。然而，微軟一直都知道它的理想買家是企業的管理者，而不是終端使用者。瞭解這一點至關重要，在競爭激烈的行業中尤其如此。

檢視你的使用者資料和增長預測，然後思考以下問題：

• 如果你們公司是一家B2B公司，你是在向個人終端使用者推銷你的產品，或者說你是否在瞄準真正的目標使用者？你定位潛在使用者的基本原理是什麼呢，它是否能被改進？

• 實事求是地說，如果你的產品變得更好，產品的市場佔有率會更高嗎？如果是這樣，你為什麼還沒有在改進產品上進行投入？為了改善你的產品、提高佔有率，你能做出的一個最重要的舉措是什麼？

• 你的使用者真的喜歡你的產品，還是隻是需要你的產品？

（3）適應市場的根本轉變是非常困難的

即使是新興創業公司也很難適應市場的根本性轉變。微軟對盒裝軟體模式的盲目崇拜幾乎扼殺了這家公司。要想在不斷變化的市場中成功地調整自己的重點，這不僅需要你瞭解自己核心優勢，還需要了解你最脆弱的弱點。微軟通過巧妙地預見到新興的家庭計算市場即將引來的巨大轉變，從而在一個全新的市場中佔據了主導地位。然而，微軟沒能及時針對人們購買和使用軟體的方式上出現的根本性變化而做出相應的調整。

思考你的產品在你的行業裡的位置，然後回答以下問題：

• 對你公司的穩定性和未來增長的最大威脅是什麼，你準備如何減輕這種威脅？

• 想想你的公司、你的產品和你的商業模式。如果你必須轉型或調整你的增長策略來彌補你當前商業模式面臨的新威脅，你將會如何轉型？這是一個相對容易的轉型嗎？還是說你必須像微軟一樣從根本上重塑你的公司和企業文化才能在轉型中生存下來？

• 微軟的規模、營收和市場滲透率此前都被認為是積極的因素，等到公司不得不重新考慮公司的整個理念和使命以應對快速變化的市場時，這些因素都變成了累贅。如果你必須改變方向，你的公司擁有哪些曾經被視為優勢的因素實際上可能會成為累贅？

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