“1919”十年成長2500倍的祕密：用新門店模式打破銷售邊界
核心邏輯： ·從使用者需求中挖掘價值，精準捕捉並深度嵌入使用者使用場景，是1919成長的出發點。 ·門店是1919商業模式的基礎，也是其在電商時代形成競爭優勢的核心。 ·從商品銷售到平臺型公司，是1919繼續擴張的關鍵門檻。
近日正在成都舉行的2018年全國大眾創業萬眾創新活動週上，有一家來自當地的網際網路企業得到了廣泛的關注，這就是黑馬營二期學員楊陵江創立的“1919酒類直供”（以下簡稱1919）。
作為一家酒類新零售企業，2007年，1919創立後的第一年銷售額僅為200萬元，到了2017年，其全年線上線下商品交易規模超過50億元，10年增長2500倍。
更重要的是，這些成績是在整個酒類銷售行業的“冬天”取得的。當傳統企業近兩年銷售紛紛下滑，面對產業轉型升級壓力焦慮重重，尋找出路的時候，1919卻走出四川，在全國不斷擴充套件版圖。特別是近兩年，它們的新零售、新經銷、新團購三類業務全面推進，銷量和人氣穩步攀升，成為酒類銷售領域的領頭羊企業。2014年8月，1919還登陸國內資本市場中的新三板，成為國內第一家受證監會監管的酒類銷售行業的公眾公司。
那麼，1919是如何從小到大，從一個毫不知名的地方小品牌，發展為一個全國酒類新零售巨頭的？他們在發展中都做對了哪些事情？
創業黑馬學院案例中心曾對1919進行過持續多年的觀察與研究。細究其成功之道，會發現這是創新與堅守兩種思路相互融合的產物：他們在零售店中最先開展連鎖，在電商中最先開展線上線下整合，但與此同時，他們始終堅持其對使用者需求的敏感性和財務上的平衡，從而確保企業沒有變成廠商的渠道附庸或者資本的奴隸。而其成長軌跡，又暗合黑馬學院創辦人、創業黑馬集團董事長牛文文所提倡的“重度垂直”，即通過有效地想象虛擬消費場景，設計產品，建體系、重運營，在細分領域和有限使用者群體中實現了快速增長。
1、理性的冒險者
抓住五次成長機遇
正如我們在此前的《酒仙網案例》中看到的那樣，在中國的酒類銷售市場上，誕生於不同時期的多種體制並存：
首先是菸酒夫妻店。這種最古老的店鋪也是中國酒類銷售的主渠道，有60%的份額。其次是酒類行業連鎖和超級大賣場，受制於房租高企、單店銷售額不高的魔咒，這類渠道在2006-2008年左右的爆發之後，如今已面臨萎縮。第三是酒類電商，多誕生於2010年代初，以酒仙網、也買酒等網站為代表，但是線上價格特別透明，普遍賺錢很難，發展也不易，目前總銷售額只有行業的3.5%左右。第四就是近年剛剛興起的酒類新零售企業。
1919是酒類新零售的領跑者。
楊陵江坦言，過去十幾年中，通過5次機會的準確把握，讓1919度過瓶頸，實現了一次又一次跨越。
“我們首先是抓住了連鎖的機遇，2005年，1919打破了傳統酒類經銷模式，最早在國內開啟專業酒類連鎖零售店。”楊陵江說。
經過幾年堅守與擴張，1919在2010年左右又抓住了電子商務的機遇。“網際網路的興起改變了人們的生活方式，不少人通過網上下單，2011年，1919開始做網際網路，到今天，通過1919線上自有平臺快喝APP訂酒的客戶，日均訂單量達到了2萬單以上，世界盃期間甚至突破了9萬單。”
但是1919與其他跨界而來或“另起爐灶”的酒類電商不同，一直沒有放棄線下，這就使其抓住了第三個機會，即線上線下結合的機會。楊陵江說，當時電子商務發展如日中天，很多人認為未來開線下門店沒有出路，“但是我們沒有盲目推崇網際網路，不盲目跟風，堅信只有線上線下結合發展，才會有更好的未來，堅持線下門店的拓展與線上建設相結合。”結果，果然得到驗證，沒有線下門店支撐，很多酒類電商發展遇到瓶頸，遭受了挫折。
楊陵江認為，第四個機會，也是非常重要的一步，那就是“走出去”，從2013年至2014年，1919果斷地決定走出四川，面向全國佈局，從而打開了1919未來的發展空間，為1919迅速發展為一個全國品牌奠定了基礎。
第五個機會，就是在雙創最火熱的2014、2015年，1919還抓住了融資的機會，1919上市後，成為公眾公司，不僅發展資金充足了，而且給了公眾和消費者信心，發展更加穩健。
8月29日，1919公佈的2018年半年報顯示，商品交易規模（GMV）達24.5億元，營業收入20.4億元，毛利額2.58億元，合併淨利潤755.7萬元。在適度放緩擴張步伐的情況下，營收保持了19.90%的較高增速。
2、零售就要以使用者為中心
哪怕被巨頭誤解
楊陵江從1998年開始在酒類市場做銷售，他很早就斷定，未來酒類渠道的關鍵環節在零售，直面消費者將成為酒類經銷屹立不倒的法則。所以，創立之初，1919 給自己的定位就是“門店+會員”的零售商。
從使用者中挖掘價值，精準捕捉並深度嵌入使用者使用場景，這是重度垂直理論的核心所在，也是1919的商業模式設計的主要出發點。
“ 1919創業過程中，最重要的一點是學會了做零售”。談及企業的核心競爭力時，楊陵江表示，“零售不是去賣你想賣的產品，而是先賣消費者想買的產品，而且能賣得非常好，然後再去推薦自己想賣的產品。”其實，很多專賣店，很多專營店，甚至是很多傳統廠家並沒有意識到，消費者真正的需求是什麼。
但是，從賣“廠商想賣的產品”轉向賣“使用者想要的產品”並不容易，傳統力量的反擊是很強大的。
2012年 9月，郎酒集團釋出宣告，對1919所銷售的郎酒不作質量保證，不提供售後服務，公開與1919“決裂”。一波未平一波又起. 2013年初茅臺、五糧液對低價供貨給1919的經銷商進行處罰。大廠家的封殺背後的實質其實是價格之爭。究其原因，酒業“黃金十年”，大企業所認可的模式是以上游、中游為主，主要依靠團購和經銷商批發出貨，而下游零售終端則被人們忽視。但是，1919卻與眾不同，銷售卻是99%來至個人會員銷售，僅僅1%來源於團購業務。
當時，1919不得不與傳統力量對抗，多方尋求支援。
好在，政府站在使用者一邊。不久之後，茅臺、五糧液被髮改委以“壟斷經營”為由，處以2個多億的罰款。隨著時間的推移，巨頭們的觀點也在改變。如今，郎酒已經成為1919的長期合作伙伴。
1919逆市而行，直接靠零售打響“價格戰”，無疑成為了當時的“攪局者”。
雖然兩次事件一度將1919置於風口浪尖，但是卻並沒有阻礙1919的發展。不僅如此，2014年43家老店（開店滿1年以上的店）仍有40%—70%的增長，這種境遇與眾多經銷商為了庫存發愁，可謂是冰火兩重天。
網際網路新零售以及重度運營的本質，正是讓使用者及使用者關係迴歸商業的核心地位。
那麼，1919降價之後怎麼賺錢呢？這其實取決於1919的零售戰略和產品佈局。除了茅臺、五糧液等一線產品，1919還有不少向上遊定製的產品，這部分產品有足夠的利潤空間。還賺取原本屬於第三方物流公司的物流配送費用，及1919擁有的強大資料帶來的收入。
1919的產品結構非常合理：50%為知名流量產品，平均毛利率8%，這些最具價格競爭力的產品，帶來了龐大穩定的客流量；40%是開放平臺產品，毛利率約20%，10%為定製專銷產品，毛利率約40%，這部分產品能讓1919穩定輕鬆地賺錢。完整合理的銷售結構保證了長期穩定的銷售贏利，總毛利率保證在16%左右。
3、擁抱線上不棄線下
新零售模式的真正開創者
實際上，在中國電商行業中，1919還是線上線下一體的新零售模式的鼻祖。
早期的網際網路時代，商業邏輯是不計代價快速獲取“流量”並變現。但是正是在這一潮流中，牛文文和許多黑馬學員們倡導的“重度垂直”，模式，反而強調不和網際網路巨頭們去拼流量，而是在其忽視或看不上的細分領域去“撕”開一道口子，找到自己的商業模式和盈利模式。
在黑馬學院學習的過程中，楊陵江也多次和大家探討重度垂直的發展前景，尤其是反向操作的可能性。楊陵江認識到，“那麼多電商在線上鏖戰，卻苦於不知如何打通線上線下的閉環，1919的線下資源一旦形成勢力，必然實現成倍增長”。
所以，1919做了線上的擴張，但他們把線上平臺當成集聚消費者、合作者等平臺參與者的工具。1919要賺的是當“免費”模式集聚了足夠多使用者後，產生的“流量”效益。
線上零售經過十多年的發展迅猛真的令人側目，但是和龐大的線下零售比起來還不在一個量級上。所謂重度垂直，說的更簡單點就是吸取各家經驗長處，撬動產業IT化，學會適應技術革命所引領的流量紅利，同時藉助傳統產業的線下積累，找到適合自己發展的方法。
“線上與線下結合是酒業的生命力，把創新與傳統結合在一起才有‘錢途’。”楊陵江認為，未來，電子商務會成為每個企業的標配。一些行業可能會消失，比如門店訂機票——因為票據可以通過資訊化手段替代紙質傳遞，但任何物質的商品都不可能變成”資料化的商品“，物流等線下價值是不能被取代的，這類行業沒有電商與非電商之分。
“雖然一度酒企和電商之間的爭論不少，但從趨勢上來看二者並不是非此即彼的。傳統渠道和電商渠道，酒企和電商之間，完全可以尋找到一種共生共融的生存模式。”早在2012年，楊陵江就得出了這一結論。
移動網際網路時代，線上與線下結合的主要工具無疑是資訊化。早在2014年，1919就通過運營資訊系統化矩陣，打通了最後一公里。
如在成都，任何人隨時可以給1919打電話定酒，保證19分鐘送貨上門（19分鐘送不到可以要求免單）——你坐在餐桌上打個電話定酒，然後叫服務員點菜，可能菜都沒到酒就到了。19分鐘的承諾，意味著要向“最後一公里”邁出至關重要的一步。
“網際網路不應該只給你帶來焦慮，更應該成為你的工具。”2011年開始，1919就投入巨資啟動運營資訊系統化矩陣，完成了包括採購、倉儲、物流、呼叫中心、電子商務、CRE會員管理等現代化資訊管理系統，即4M品管系統：溯源管理，空間管理、銷售行程管理、產品密保管理。在1919每一瓶酒都有不同的二維碼，下個訂單馬上有一個二維碼，可以知道這瓶酒是來自哪個廠家，哪個庫房，哪個人負責送貨。
不僅如此，基於這個基礎，所有的價格也是自動生成的。1919的會員有13個等級，CRE會員登記系統自動根據顧客到這兒購買頻率和金額形成等級，由此產生每件商品具體的價格都不一樣，如你的等級茅臺是970元，而他可能950元。這樣一來，會員不需要和員工討價還價。員工接待客戶很簡單，用條碼一掃，自動定價，下單，送貨，節約了大量時間。
接下來，1919建立了線下門店、線上商城、移動終端、呼叫中心等4大核心戰略平臺。而1919的模式不是一成不變的，在發展的過程是不斷的修正與調整的。
這是一個成本和利潤的天平，楊陵江以四川人特有的精明算了一筆賬：一般來說，1919訂單來自線上60%，線下40%。從企業來講，線上的成本比線下高。傳統的電商，僅僅物流成本就是10%，還不包括流量的成本，同樣他們還有龐大的後臺。但是，由於1919有實體店，當線上的訂單到線下時，1919只需要給實體店增加1%的增量成本。而線上下來說，如果一家店線下房租、人員工資、稅金、電費的成本為60萬——一般60萬的實體店1919一年銷售能賣一千萬，6%的成本線上下可以通過零售消化掉了，再增加1%不過是達到7%。反之，線上訂單給客戶帶了很好的體驗，這就意味著，原來線上要花10%的成本帶來的體驗，線上下以7%總成本就可以得到，還加上了線下的銷售，是絕對盈利的。
所以，1919做了一個大膽的改變，歡迎消費者去線上購買。網上僅僅是1919引流，相當於前臺，相當於入口，僅僅1%的成本增加就可以解決訂單到消費者的過程——而這9%是1919相對電商最大的競爭優勢。
值得注意的是，楊陵江是在“新零售”理念尚未大行其道的6、7年以前悟到這一關鍵的，這使其在市場中佔得了先機。
在他看來，酒類市場將是大眾消費者的市場，未來酒類企業競爭不會是產品的差價，也不會是品牌，而是物流運輸和產品設計。這些觀點在如今已經得到了更多的認可，體現出楊陵江非凡的預見性。
4、 “麥當勞+假日酒店+海瀾之家”
從門店到平臺
當然，僅有前瞻性的理念並不會促進一個企業的成長，更重要的是對企業的精細化管理能力。
最初，1919曾先後採取過加盟、合資的模式——這意味著1919要犧牲對門店的管控力，以換取速度。但是，最後發現，速度雖然上去了，卻產生了很多問題。例如，加盟商如果按照自己的邏輯設計門店、在店裡賣山寨酒、員工工資給得很低，甚至平時捨不得開燈……大到經營理念，小至各種瑣碎細節，價值觀不同的雙方可能鬥爭得筋疲力盡。例1919最後不得不放棄了加盟與合資的途徑。
後來，1919新開的門店都是“直管店”，楊陵江稱這是借鑑了“麥當勞+假日酒店+海瀾之家”模式，合作者（以前是加盟商）當老闆，1919當掌櫃。“直管店”模式下，1919獲得了新門店的管理權，擴張速度也不比加盟模式慢。在確定這一模式，並宣佈進軍全國的一年之間，1919就在15個省、36個城市擁有近200家直營、直管實體店。
門店選址、資金投入、人員管理、日常運營……線下門店其實就是一件又“重”又“笨”的活，1919是如何解決這些難題的？仔細研究下會發現，1919直管店的成功來源於三個關鍵詞。
首先就是“權責切分”，1+1大於2。合作者只負責找門店，承擔房租、稅金等成本。因為裝修、裝置、貨架、貨品都是1919的成本，1919可以完全按照自己的思路來設計、運營門店。店員也由1919的管理公司派到門店上班，人員管理和調配也與門店沒有關係。然而，合作者並沒有就此成為“甩手老闆”。因為，他們本來就是有資源、有市場的當地經銷商，現在門店裡有現成商品，供貨價比傳統渠道還便宜，繼續做團購成了他們的不二選擇。如此一來，1919把自己變成了配送工具和倉庫，每新開1家門店，就裝進一家當地的團購資源，市場被不斷地放大。
其次是“固定費用”，投入回報合理。1919不參與門店銷售額或者利潤的提成，合作者只交一筆固定管理費，利潤100%歸合作者所有。這幫助1919快速俘獲了一大批傳統白酒經銷商。在傳統模式裡，經銷商本來就要拿團購的錢倒貼門店，所以不少人是抱著掙回房租就算勝利的態度與1919合作，但當每個月超過50萬元的銷售資料擺在面前時，他們才真正瞭解了1919。
第三是“零差價供貨”，資源共享。為了讓大家相信，供貨價即進貨價。1919建了一個合作者微信群，把供貨價全部公開透明，並承諾“如果發現比從1919進價更便宜的酒，退還差價給你，同時還可以從你那裡進貨”。這樣一來，合作者之間還可以相互對接資源，將不同品類的各種低價渠道整合到平臺裡來。
其實，在一次網上酒類交易活動中，70%的時間都花在送貨上。1919的門店模式最終目的是“消滅倉庫”——連鎖門店本身就相當於倉儲配送站。楊陵江的理解是，大型倉儲都建在郊外，最後一公里變成了最後十公里，如果物流運輸再依賴第三方快遞公司，這個死結就永遠無法打通。所以，1919把銷售、倉儲、送貨都掌握在自己手中，是一個類似於京東的酒類直供平臺。
“消滅倉庫”大力發展起來的直管店，成了1919商業模式的基礎和核心環節，也成了其最好的配送和物流中心。
不論是傳統的白酒經銷商，還是新興的白酒電商，從來沒有過像1919這樣離消費者如此之近。這種近，讓1919有了走出第三條路的可能。
一方面，1919打通了從廠家直達消費者的環節，可以用低價、品質來集聚和放大使用者效應。一個門店，四五名員工就能實現千萬級的銷售——這是依靠廠商劃分銷售區域和價格差來賺錢的傳統經銷商做不到的。
另一方面，白酒本來就是標準產品，與其讓產品流動，不如讓資訊流動起來，1919把大量的跨區域消費拆分成了一個個本地化購物。當其他B2C電商的包裹還在第三方物流的倉庫中跨省週轉時，1919的店員已經騎著電瓶車，把酒送到了消費者手中。不需要專門的倉儲，也不需要額外的包裝、物流。在同樣“電商式”低價的情況下，1919把運營環節和成本壓到了最低，賺的就是省下來的這部分錢。
門店不是1919的全部，卻是商業模式的基礎。當積累了足夠的實力後，今年上半年，1919正式開啟平臺化轉型，定位調整為“以酒飲為先導，快消服務解決方案和運營平臺”，將業務整合為新零售、新經銷、新團購三類商業模式，通過電子商務、連鎖管理、供應鏈、倉到店物流、資料營銷、資訊科技等六條業務開展自營及第三方業務。
這一決策有一個背景，目前1919的網際網路訂單，80%都是在現有門店服務範圍之外，需要由第三方物流送出去，由於有了物流、包裝等費用，這部分訂單其實是虧本的。因此，1919開始加速平臺化轉型，力圖與更多的夥伴共同努力。
1919在半年報中公佈了最新的門店數，其管理的零售終端已經達到1130家，其中直營門店306 家、直管門店719家。引人注目的是，今年春糖剛剛開啟招商的1919隔壁倉庫店數量達到了105家。
與1919直營直管店不同，隔壁倉庫店直接定位為批零結合的新經銷模式，面向酒類及快消品從業者，以加盟的形式開設線下實體店，1919將提供連鎖管理、供應鏈管理、倉到店物流和資訊科技服務，同時來自線上的訂單也將直接推送到就近的隔壁倉庫店。
據瞭解，今年上半年，1919最大的變化就是進行了組織架構調整，重新梳理了核心業務條線，從一家以商品銷售為主的公司轉型為一家平臺型公司，電子商務、連鎖管理、供應鏈、倉到店物流、資料營銷、資訊科技等基本成型，公司又進入了一個新的發展階段。