管理新內涵，變革管理·知識管理·重建領導力
本文首發自陳春花教授唯一官方微信公眾號：春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai）
導讀：標準的 管理職能 ，已經不能夠概括全新的情況。面對未來的企業管理成了一個全新的話題，這涉及兩個全新的管理內容（ 變革管理 、 知識管理 ）和一個核心的要素，即重建領導力。
如果孕育傳統的管理理論的土壤已然流失，那麼是時候思考管理的新內涵了。新技術帶給人們各種體驗和無盡的可能，但是同時也使得管理面對許多未知。我理解今天所處的環境，有八個微觀變化值得企業管理者反覆思考琢磨：
1.所有的東西都在迭代升級，企業必須跟隨顧客不斷成長；
2.所有的東西都正在轉換為資料，由此我們要重新理解效率和價值創新；
3.大多數的創新都是現有事物的重組；
4.深度互動與深度學習，這是創新給我們的必然要求；
5.核心不是分享，而是協同，這樣才能創造系統價值；
6.聯接比擁有更重要，由此可以破解我們的侷限性；
7.顛覆不是從內部出現的，而是外來的挑戰；
8.可量化、可衡量、可程式化的工作都會被機器智慧取代。
基於以上的資訊，我們會發現，標準的管理職能，不能夠概括全新的情況。「計劃、組織、領導、控制」，這些以亨利·法約爾為代表的管理職能理論也只能夠解決層級結構的組織，當組織越來越網路化、資訊越來越複雜化、價值越來越多元化的時候，如何管理成了一個全新的話題。這涉及兩個全新的管理內容， 一個是變革管理，一個是知識管理 。
一、變革管理的難點和目標在於平衡好變革與發展、穩定的關係
如何進行變革管理？在回答這個問題之前，需要理解管理的新內涵，倘若無法理解管理內涵的變化，就無法進行變革管理。而管理的新內涵不同於傳統的管理內涵，主要在於它不再僅僅從職能的角度來詮釋管理，而是從管理本質的角度來詮釋管理，而且最為重要的是必須基於未來看待管理。
在討論企業變革的各種研究材料中，可以發現30年前，躋身於《財富》10強的企業有1/3被淘汰出局。同樣是巨型企業，為什麼有的企業能夠長盛不衰，有的企業卻困難重重？這其中的一個重要原因是企業是否具備適應變革的管理機制。
德勤國際集團執行長卡普蘭德說：「面對未來，我們唯一能確定的是：未來是不確定的。」在以網路科技和知識管理為特徵的新時代，變革管理成為企業管理中最重要的方面。
馬基雅維利在《君主論》中提出：世界上沒有比推動變革更難的事件。因為多數當權者一般會擔心自己的利益受損，對於變革一開始就持否定態度；另一方面員工由於不清楚變革後自己能否獲得利益，對變革不會給予支援，這就導致領導者很難推動變革管理。變革管理的難點和目標在於平衡好變革與發展、穩定的關係。
1.企業領導者要確保變革邏輯正確
變革最大的邏輯就是變革要以發展為目的。如果變革本身只是個零和遊戲，不產生增值，那麼變革就難以獲得足夠的支援。其邏輯性體現在變革要有長期目標、短期目標、合理的策略、較為詳盡的計劃和時間表、資料支援、具體的制度支援等。
2.確保變革可持續性發展的重要因素
但變革具有邏輯性只是確保變革能成功的一小部分，因為它只解決了變革與發展的關係問題。要想解決變革與穩定的關係問題，從政治的角度看待企業是非常關鍵的。變革毫無疑問會導致企業內部不同員工群體的權力利益再分配。即使變革從總量上會增加整個企業的價值，如果在此過程中某一部分人會喪失一些權力利益，或者只是相對少地增加了權力利益，那麼變革也會受到頑強的阻力。從社會文化這個角度來看待變革是確保變革可持續性發展的重要因素。重大變革不是以企業業績在短期內達到預期水平為終結的。只有當企業內員工與外部相關的人員（如股東、投資者、社群等)都充分地從思想上理解了此變革並在行為上給予支援時，變革的成果才可以長期維繫。
二、知識管理可以令企業具有獲取知識和運用知識的兩種能力
面向未來企業管理的另一個重要因素是知識管理。今天，科技在企業的應用領域逐步盛行，知識比以往任何時候都更廉價、更迅速地傳播和繁衍，這就意味著一旦競爭對手獲得了相同的知識，企業自身的優勢很快就會喪失殆盡。為了使競爭優勢能夠持久，管理者還必須管理知識資源。企業的知識管理可以令企業具有獲取知識和運用知識的兩種能力。知識管理不僅是純技術方面的知識，而且還包括技術與整個組織（如生產、財務、市場營銷等）的相容能力。
1.從有效知識管理的角度來看，獲取知識和運用知識是相輔相成的
有人說過：一旦企業獲得了知識和產品製造的技能，下一步便是要把它化為有形資產，對其進行開發，從而獲得「基本產品」。基本產品的開發是企業管理中最為重要的活動之一。事實上，如果能在基本產品市場上佔據領先地位，就可以長期地對最終產品市場中的製造標準及其演變加以控制。「運用知識」階段則是由戰略性經營單位通過生產和提供最終產品與服務而得到實施的。總體目標是使企業的技術標準得到改變和提高，讓企業所設立的標準成為顧客的首選，而且成為行業的習慣。
2.知識管理能使組織創造知識一體化的格局
「所謂戰略性方法要求具有豐富技術知識的高階經理人和企業首席技術官共同參與制定戰略。」漢斯·丹尼爾邁爾在《未來企業》裡這樣總結，知識決策要由最高管理層這一級別做出， 知識本身應視作戰略性變數而非生產性變數。 知識管理的作用在此凸顯：它構成了一種綜合協調各方力量、捕捉重大機遇的新型戰略性方法，整個組織依靠這一方法得以創造知識一體化的格局。其得力之處在於，可以正確地應對技術開發過程中的不確定性，並能夠在有關機構、企業和個人之間合理地分配所有權和生產責任。
所以， 管理的新內涵就是變革管理和知識管理。 如果管理者沒有轉變思維來認識管理的新內涵，就會使得企業一直流連於傳統的對於管理的評判和習慣中，但是如果這樣，相對於一個不斷變化的環境來說，管理一定無法跟得上變化的環境，從而導致管理桎梏人們的領導力和創造力的發揮，這是非常令人擔心的事情。
三、領導力的構成：授權能力+激勵能力+培訓能力
面對未來的企業管理還需要一個核心的要素就是重建領導力。不管人們如何理解領導力，領導力本身所需要具備的內涵都是明確的，即授權、激勵和培訓。授權一直是管理者難以勝任的一項任務：一方面，很多人會認為根本無法授權，因為下屬不成熟、沒有能力，無法勝任工作；另一方面，很多人又認為根本就沒有人願意授權，因為權力是一種象徵，是一種責任，更是地位。
1.授權的能力
我觀察到即便很多人主觀上願意授權可還是無法授權。為什麼人們無法授權呢？最根本的原因是人們沒有真正理解授權是授什麼。授權是一個特定的概念，在職責上已經擁有的權力是不需要授權的，授權最根本的原因是需要完成特定的任務，因此運用授權的前提是有特定的責任需要承擔，也正因如此， 授權在更大的意義上是用來鍛鍊下屬的。 所以，授權的先決條件是責任而非其他，如果授權不是權責同時下放，授權會導致權力氾濫和失控。事實上，很多人感受到授權之後的失控並不是授權造成的，而是沒有責任造成的。從這個意義上看，授權最根本的原則是保留最終確定責任的權力，該權力不授權；保留確定責任的權力，等於保留了責任界定的權力，同樣也就確定了授權的有效性。
2.激勵的能力
管理者的基本責任就是激勵下屬發揮績效或者激勵上級採用有價值的建議，激勵所起到的作用是不言而喻的。對管理者來說，最困難的是對有能力的下屬如何激勵的問題，而管理者所要解決的正是有能力的人如何用能力創造工作價值的問題。管理者之所以感到困難，是因為激勵需要一些基本條件，但是這些條件被很多人忽略。那麼這些基本條件是什麼呢？ 激勵的基本條件是重要性、可見度、公平感。 不管你運用何種激勵措施和技巧，這些措施本身對於被激勵者是否具有重要性是至關重要的，如果這些措施對於他們來說無關緊要，不管你花多大的努力，都不會得到激勵的效果。
人們常常容易犯的錯誤，是以自己對於一件事情的看法代替所有人的看法，把自己認為重要的當成所有人都認為重要的，其實並非如此。可見度是另外一個容易被忽略的條件，激勵需要可見度來強化效果，所以激勵需要表達可見度，沒有可見度就沒有激勵的效果，而激勵是否在一個公平、合理的環境下實施是第三個基本條件。就如奧運會的獎牌，因為世人矚目而具有最強的可見度，因為與國旗、國歌同時出現而呈現出重要性，因為是通過公認的比賽規則，在體育運動場上競爭出來的，又表現出無可置疑的公平感。這三者的結合使得奧運獎牌具有了不可估量的激勵效應。
3.培訓的能力
因為競爭的變化，因為知識的不斷更新，更因為創新的要求，人們需要不斷地得到提升。其實對於大部分管理者來說，最為緊迫的事情是培養接班人。一位有效的管理者就應該能夠培養接班人，並儲備接班人。培養下屬是管理者的職責，一方面這能夠產生工作績效，更重要的是，管理者能夠讓自己有更多的時間和空間去處理更為重要的事情。
有不少關於管理的著作中都描述：管理者應該是一個教練、是一個老師。我一直對GE選拔接班人的做法很感興趣。傑克·韋爾奇花了10年的時間，為GE培養未來的CEO；而更有價值的是，所有的1000位候選者，在選拔的過程中都得到了全面的提升，雖說最後只有一個人成為CEO，但是有1000人得到了培養，這1000人所積聚的能量，對於GE而言，就是持續10年的核心能力得以傳播。
四、結束語
管理的四個基本職能——計劃、組織、領導、控制，在整個企業管理中發揮著不可或缺的功能，但是因為組織績效的影響因素已經從內部到外部，企業必須有能力面對不確定性，並藉助於外部環境和外部合作獲得機會，因此需要企業不僅僅把四個基本職能做好，還要有能力擁有管理的新功能：變革管理、知識管理、重建領導力。（本文完）
注：本文主要內容為陳春花教授著作《成為價值型企業》的要點提煉，由「華夏基石 e 洞察」資深編輯張曉倩協助整理。
