“海底撈沒什麼成功的，只是沒垮而已”
張勇說，他找到了“複製”ofollow,noindex">海底撈 的方法。
關於海底撈會做多大這個問題，張勇的態度似乎有所轉變，至少他傳遞給媒體的資訊如此。
有多大能力就做多大，海底撈不碰風投，不上市，不迅速擴張，這是張勇幾年前信奉的發展哲學。如今面對記者，張勇不假思索：我的目標肯定是要開遍全球。如今，海底撈在日本和新加坡分別有4家、11家門店，海外門店目前共29家。
這種態度轉變的原因何在？據張勇自己說是，找到了“複製”海底撈的方法。也有評論人士認為，海底撈需要更大的市場滿足發展需求。又或許是，張勇一直有將海底撈全球化的想法，只是沒那麼快，一直在等待時機。畢竟，車開太快容易翻車，火鍋界已有前車之鑑。
張勇是怎麼將海底撈做成的
海底撈的核心競爭力是服務，至少在品牌崛起時是服務，這是大多數人的想法。但眾所周知，服務只是企業發展戰略下的表象，是怎樣的理念支撐了這種服務，以及憑什麼選服務作為差異點，才是海底撈背後的東西。靠服務站穩市場後，拼的是綜合競爭力。
作為海底撈的靈魂人物與創立者，張勇從小就與眾不同。據《海底撈你學不會》一書披露，張勇小時候特別喜歡看書，14歲就開始看尼采、孟德斯鳩、盧梭、柏拉圖。參加工作後也不安分，擺地攤、賣麻辣燙都幹過，一直想自己創業。那正是改革開放初期90年代，張勇感受到時代的變化，終於在1994年和兩個朋友一起擺攤開了家火鍋店。
選擇做餐飲，或許也和之前一次不成功的創業有關。張勇之前還幹過賣汽油的買賣，不過被大車司機鄙視一通後，明白一個道理，有些生意他是做不了的。張勇講這個故事時還提到一個細節，他曾被汽車司機吐了一臉吐沫，該書作者對張勇平靜的講述感到震驚。
張勇不懂餐飲，做麻辣燙都是一手看書，一手炒料現學的。那麼問題來了，一個完全不懂餐飲的人，怎麼把火鍋店開起來的？答案恰恰就在他的“不懂”，因為做的東西不好吃，張勇就想盡力把服務做好，滿足客人一切需求，求得他下次再來。這招成了。他甚至悟出一個道理：服務特別好的話，有時食客對菜品的評價也會發生改變，不那麼好吃的火鍋也變得好吃了。
但發自內心將餐飲業服務做好，不是容易的事。張勇願意做這麼好的服務只有一點原因，他一定要讓海底撈成功，為此願意做出大犧牲，這攬客的“竅門”也延續了下來。
之後張勇接受採訪時曾說，我的一切都是海底撈帶來的，我為什麼不提供好的服務給客人呢？好服務帶來回頭率，以小搏大，這是他要的。
但如何說服海底撈眾多員工也發自內心提供好服務？這就需要物質與精神兩方面了。
《海》一書講了不少海底撈員工的感人故事，以至若干年後張勇在一次行業大會上提到這書時說，我都沒覺得開海底撈有這麼苦，看得我眼淚汪汪的。“感動”是作者找到的關鍵詞，裡面詳解了和張勇一起敲鐘的楊麗娟（書中名“楊小麗”）的故事，當時她還沒成為高管，有一陣急需錢為家人看病，張勇知道後拿出6萬塊給她，沒打借條。
此後還有更多故事表明，這位老闆在錢上對員工很大度，經常救急。
張勇就是從服務員一步步走到今天的，他深知這行的酸甜，這讓他比一般餐飲老闆更懂服務員內心想法。在大城市好好打拼安個家，不愧對老家的孩子父母，對員工說過的這些話，都曾是他的夢想。這種“同理心”是他管理學的一部分。
“雙手改變命運”是張勇為海底撈員工找到的奮鬥信條，早期服務員大多來自農村，很多人就來自張勇老家四川簡陽，文化程度不高，但海底撈為他們提供了一個改變命運的機會。不是人人都可“改變命運”，但希望能帶來力量。
張勇之後接受媒體採訪時也說，公司儘量選擇從內部提拔管理者，少“空降”，為的就是保證晉升暢通。張勇的理由是，如果都從外面空降，把員工的路堵住了，又怎麼說“雙手改變命運”。“你不能欺騙嘛。”張勇稱。
海底撈十幾年一路向紅的發展證實了，20多年間，消費者願意為這份服務買單。
當“服務”這一競爭力越來越知名的時候，海底撈便有了一些不同於其它火鍋店的味道。員工給客人唱生日歌，表演撈麵、變臉，和客人相處其樂融融，海底撈棄小成本，換來客人再度光臨，品牌特質多了“歡樂”的特點。
服務成本的增加，也讓海底撈比一般火鍋店稍貴一些。張勇很直接告訴媒體，我們服務成本達到22%，但還是有得賺。海底撈招股書顯示，擁有5萬多名員工的集團去年一年用工成本近總收入的30%。
回顧往事，張勇會謙虛地將海底撈的成功歸因為“大環境好”，經濟發展的紅利。而現在，他認為海底撈新增長點在海外。
海底撈會成為中國的星巴克、KFC嗎？
張勇較少接受採訪，多言簡意賅。近兩年他面對媒體頻頻表達的是，海底撈沒有你們說的那麼好，有時候是外界的誇大。或許他希望海底撈的形象維持在一種自己可以預見的平衡之中。
他會與記者討論食品安全問題，並稱自己也沒什麼根治辦法。最後找到的解決之道是，後廚無人化。如果沒人進去了，應該就不會有老鼠，這是邏輯。在一些行業大會上，作為主講嘉賓的他有時還談談各國食品安全管理的不同之處。
過度服務，也是他考慮過的問題。他會將其中一兩個真實發生過的事編成段子，講給同行聽。這當然也是一種稀釋海底撈神話的好辦法，只不過段子都是真的。
至此，海底撈可能面臨的問題有：市場競爭激烈，過度服務，年輕服務員的需求，食品安全，開拓二線城市與海外。其中有兩條被張勇標紅：員工管理，食品安全。他稱，前一種死法“可能持續數月乃至上年”，後一種卻可能讓海底撈第二天關門。品牌效應一損俱損。
之前出現食品安全問題為何沒有帶來致命影響，張勇認為是消費者對海底撈一直以來的信任保了命。
競爭，或許是海底撈逐漸走出國門的重要原因。張勇曾談到自己是個“保守”的人，開第二家店源於“防禦”需求，害怕不開的話要垮了。現在選擇出海，更大布局當然能帶來更大品牌勢能、效益，及更大抗風險能力。
一線城市增收放緩，海底撈招股書顯示，更多門店在深入二三線城市，這無疑是海底撈未來新增長點。
張勇開玩笑地說，做餐飲不同於做微信，全國人用一個工具就夠了，火鍋這事你永遠幹不掉別人，消費者永遠需要更多選擇，吃多都會厭。海底撈能做的是，保住已有份額，進軍空白市場。
“我想做的是又便宜又好吃，同時我賺的還多。”張勇想走的是星巴克、KFC連鎖之路，支援他做這一決策的原因是，火鍋是可以標準化的品類，儘管還是比西式快餐複雜得多。在“頂天立地”（高利潤）和“鋪天蓋地”兩種策略之中，張勇選擇後者，這一目標要求海底撈的市場必須足夠大，最後成為一家全球企業。
學不會的海底撈祕密，系在張勇身上。而他卻說，海底撈沒什麼成功的，只是沒垮而已。