怕上火,比王老吉更出名
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我們邀你閱讀前先思考:
·如何讓自己的產品更具傳播力?
·為什麼很多人都愛喝王老吉?
·如何讓顧客更加信任你?
定位理論最近幾年在中國,人們議論的特別多,瞭解的卻特別少。
戰略定位這個學科,它不是我們理解的那樣一個點,而是整個一套系統。
一、戰術驅動戰略
這套系統,第一個詞叫戰略,什麼是戰略?
在17世紀,法國的韋氏詞典陳述了一個觀點,在大型的軍事戰爭面前,根據敵人的位置,確立自己優勢的戰爭地位,並驅動軍隊提前抵達。
就是說同樣的一個紅海,同樣的一個機會,你能不能提前組織你的資源?
組織管理,抵達那個位置,等待風的到來。
全球首富羅斯柴爾德家族,他們有一句家訓說,即使是風也要聞一下它的味道。
這就是我們作為一個創業者,要對戰略有高度的敏感。
那什麼是戰術?
過去我們在中國聽課, 戰略是幹什麼,戰術是怎樣幹好。
但是在這裡我想和大家做一個區分,我們在定位這個狹窄的學科裡所講的戰術是戰術驅動戰略,從而抵達了你的目標。
在沃爾東先生創辦沃爾瑪的時候,他沒有辦法和美國大型的超市競爭,他想出一個促銷叫打折。
打折本來是一個戰術,打折並沒有什麼新奇的技術在裡面,但是沃爾東先生通過全球衛星的物流配送和先進的物流系統,可以通過大型的倉儲連鎖店,降低3%~12%給到消費者的讓利空間。
沃爾瑪超市是把打折這個行為堅持了365天,使戰術上升為戰略,所以沃爾瑪的戰略是 天天低價。
這就是我們從戰術的層面理解,是戰術驅動的戰略,不是戰略規劃的戰術。
為什麼好多企業無法用定位,使得自己企業在市場商業環境裡贏得競爭,原因是你規劃的太大了。
二、戰略和資源要匹配
我們再來看另外兩個層面,我們講的所謂的戰略,它一定是運營,不能把定位理解為一句廣告語。
定位是能夠讓高飛的雄鷹,翅膀展得更開,飛得更遠,定位絕對不會把一個小鳥,變成一個大鵬,這不是定位的作用。
那麼,戰術是什麼?
是一個概念,這個概念要完成三個角色。
1.要和已有的觀念相連線
中國最出名的是怕上火,它為什麼出名了?
不是王老吉的功勞,是中國祖祖輩輩的大腦當中有一句話被種在了我們的腦子裡,叫百病上火,那萬病之源。
從小家人就告訴我們不要吃多了,小心上火,這是已有的觀念。
所以你做一個專案,你最好能夠 借力已有的認知。
2.你所創辦的這個戰術沒有被同行提到
大家都做毛肚,但是隻有巴奴,第一個用產品主義搶下了毛肚這個山頭。
杭州小籠包遍地都是,誰是老大不知道。
沙縣小吃滿大街都有,誰是老大不知道。
蘭州拉麵普天下都知道,但誰是拉蘭州拉麵的領導品牌不知道。
沒有人利用這個已有的資產,那麼它就缺乏一個概念。
3.尋找顧客大腦裡沒有被領導品牌佔據的空位
比如說明天你開辦一個餐飲,你也主打服務,對不起,服務那個陣地屬於海底撈。
你的概念符合了這三個維度後,緊接就要靠資源。
很多的餐飲品牌為什麼能快速的崛起?因為他們嫁接了資本的動力。
現在隨著餐飲的連鎖標準品牌化的誕生,資本成為新餐飲的一種動力,你要有足夠的資源,你明明看到一個山頭,你想爬上去,但是你缺乏資源,這是空談。
講到這裡就產生了一個分水嶺,大部分老師講定位講的是左面,這一邊叫概念,叫認知。右面那一端叫運營,叫資源。
孫子說:“兵者,詭道也。故能而示之不能用,而示之不用,近而示之遠,遠而示之近。”
只有把它們兩個虛實結合,你的戰略就可以實現。
三、一個有效的定位,它解決了什麼?
首先它讓你的品牌或者產品在顧客的大腦裡建立了與眾不同的認知,而這個認知就啟動了顧客的心智模式,就像一個電波,你這裡播103.9兆赫,顧客那邊收到的是交通廣播。
大部分的情況,你和顧客的溝通是失效的,是頻道錯位的,所以這個定位必須有效。
不是有了這個定位的廣告語,明天的業績就發生了變化,你還要去持續不斷的去推動這個戰略。
舉例像沃爾沃汽車,它是1903年全球第一個發明了三點式安全帶的公司,但不是因為安全帶佔據了“安全概念”,而是沃爾沃每年投入鉅額的研發費用,相繼發明了感應雨刷器、藍芽擴音電話、安全氣囊、防撞鋼板、倒車影像雷達,慢慢地去讓顧客感受到了沃爾沃等於安全。
所以我們要推動一個定位,需要一個非常長的時間。
1.如何去找到有效定位
首先是從公司端到顧客端,我們在所有調研的當中,不會去調研創業者,管理團隊,我們一定是到店裡問一線的員工和顧客的感知,對品牌的印象是什麼?
定位是自下而上找到的,你去問你的客人,他對你的印象,那就是你的定位,而這個定位是修改不了的。
那有了這樣的定位,如何去執行呢?
正好是相反的,自上而下執行定位,如果你派一個高管或者服務員管這個定位的專案,肯定是失敗的。
大家都在談喬布斯,喬布斯的技術遜色於沃茲尼亞克,但是喬布斯還有一個天賦,他是一個營銷官,每一次的產品從製造研發到銷售,他是一手抓到底的。
2.多元和單一的選擇
我在做諮詢的時候,遇到最大的矛盾是,800平米的店,到底是賣一隻烤鴨還是賣一個鴨脖?
選單到底是兩百道菜還是一百道菜?我告訴各位一個詞,叫多元和單一的選擇。
你在傳播的技術上一定是單一的。我們的大腦容量是極其有限的。
如果你把兩百道菜像新華字典一樣告訴你的消費者,他這一輩子都記不住。
所以你在傳播上一定要單一,因為顧客喜歡簡單模式。
到現在我沒有見過一個客人,像如數家珍一樣。我到某個餐廳,記住了七八道菜名。
記不住的,只能和你分享說,他家有一道菜,我特別喜歡,今天帶你去。
請大家注意是一不是二,所以我們傳播上選擇是一道菜。
但是經營上可以根據你的菜系,經營面積,利用度的搭配,選擇你拆單的多少,我們把單一的叫 戰略產品 ,多元的叫 利潤產品 。
麥當勞漢堡是它的戰略產品,所以麥當勞自創辦到現在,一定是不斷地推它的漢堡,雞肉的牛柳的鱈魚的三層的五層的,這是它的戰略產品,但它的利潤產品是可口可樂和地產。
講到這裡,大家會分出一個界限,一個企業,你去說什麼和你賣什麼不是一回事兒。
3.認知半徑要單一,運營半徑可多元
我們北京有一個著名的餐飲品牌叫全聚德,大家發現全聚德宣傳的是單一的叫烤鴨,但是你當你走進全聚德,它賣的不單是烤鴨,所以我們把這個技術叫做運營半徑和認知半徑。
也就是認知半徑上一定是單一的,運營半徑上可以適當的多元,請注意關鍵詞是適當的多元。那到底多少呢?
根據你過往的經營的績效,你的平效,你的利潤率,你菜系的搭配,重要的還有你餐位和麵積的大小,這個要詳細地去看。
這裡給大家講一個原則,叫 認知半徑一定要大於運營半徑。
中國的餐飲版圖是有模組的,比如說麻辣一定來自重慶和成都,比如米粉一定是來自長江以南,桂林、柳州、長沙這一條線,如果你在米粉店賣刀削麵,你的產品超過了顧客對你的 認知半徑 ,他進去覺得你的米粉不正宗,刀削麵也不好吃。
你做的每一件事情上增加了每一道產品,一定要符合顧客對你的認知。
這是顧客賦予了你對認知半徑的一個區域,你的區域一旦超過去,顧客對你是不信任的。
所以品牌它終極解決了什麼問題?
解決了對顧客的承諾和信任。
四、瞄準顧客心智的釘子,
那麼戰略就是揮動勢能的錘子
如果把瞄準顧客心智的這個概念比作釘子,那麼用運營和管理資源推動戰術成功的叫錘子。
也就是說一個企業想利用定位的學科,集大成,大幅提升品牌的生產力,那麼你既要找到能夠進入顧客心智的概念,我們稱之為釘子,也要驅動公司的資源和管理,揮舞那個運營的錘子。
中國有一個快餐叫真功夫,它把西方的快餐界定為它的競爭對手,而且利用了顧客大腦裡對油炸食品並不等於健康的認知,它的slogan,叫營養還是蒸的好,這句話就是能夠進入顧客大腦的那個釘子,你也會認同,說得對。
那麼接下來要乾的事,首先廚房不能有油炸食品,全是蒸鍋。
第二,它要不斷地推動“蒸”這個烹飪的方法,然後成就了真功夫這個餐飲品牌,所以這兩個是相互配合的,缺一不可的。
大家再來看,錘子和釘子在一個組織當中,它如何讓品牌大幅提升生產力。
什麼叫心智呢?
舉個酒的例子,你就知道心智多麼地重要。
一說清酒是日本的,一說伏特加是俄羅斯的,一說紅酒,法國波爾多的,一說冰酒是多隆多,一說白酒,中國。
所以中國就誕生了全球第一款白酒領導品牌——茅臺,這就是心智資源。
戰術是切入心智的概念。
找到顧客大腦當中那些寶貴的肥沃的財富,你找到哪一句話,你就成為了明天的海底撈,你要找到這句話。
如果錢不多的話,你要找到足夠多的錢去推動這句話,從而引領你的品牌在中國的餐飲乃至全球開始崛起。
我們在實踐當中,發現一個企業一旦找到這個定位,所有的公司會議減少一倍,不用開那麼多了,因為員工明白,管理層明白,老闆也明白。
你為什麼老是開會呢?
因為你老在解決問題,今天我在這兒講一句話,一個領導者,重要的事情是發現機會,不是解決問題。
因為可口可樂現在也有問題。如果停下腳步去解決問題,那你這一輩子被問題纏住。
還有另一句話說,如果你在發生問題的地方解決問題,只能讓問題更多,最重要的是戰略。
五、品類思考,品牌表達
我們已經服務豐茂烤串四年,第一年豐茂的營業額在1億左右,已經進入烤串20多年。
當我們接到這個諮詢案的時候,第一次和老闆溝通,就給他講,不是規模,不是店的數量,不是產品的數量,而是顧客大腦的容量有限,你參與整個餐飲行業競爭的單元是品牌。
1.品牌表達
那麼第一件事,我們就要把它的品牌做一個變更,原來叫豐茂盛,花了兩年在商標總局,通過各種手續遞交申請了兩個字叫豐茂。
任何一個商業成功都是起源於一個好的名字。
接著大家再來看品類。我們認為品類是真正關鍵的營銷力量。
當你肚子餓,你去吃什麼的時候,你不是去吃哪個牌子,而是今天中午吃快餐還是外賣,還是火鍋,還是中餐,還是小炒,這些都叫品類。
所以我們認為如果品牌不夠強大,你一定要放上品類名。
想吃拉麵的時候對應的是誰呢?味千。
想吃火鍋對應的是海底撈。
想吃漢堡的時候對應的是麥當勞。
想吃披薩的時候,你的大腦自動會產生化學反應,必勝客。
想吃烤鴨,對應的是全聚德。
所以每個成功的品牌背後,它是暗含了一個商業的規律,我們把這個規律給大家形成了八個字,叫 品類思考,品牌表達。
你代表了什麼?你代表了鍋盔,代表了煎餅果子,你必須代表一個東西,這個品牌才有實際的價值,否則它就是個符號,就是一個名字。
把這些講完之後,我面對豐茂的第一大問題,他們是東北延吉過來的,延吉大家知道叫朝鮮族。
朝鮮族有一個天然的屬性,乾淨。
但是大家發現沒有顧客交流的時候,說今天中午擼串是擼內蒙古的還是新疆的,還是漢族的,還是朝鮮族的,或者是維吾爾族的?沒有這麼對話的。顧客大腦裡擼串就是烤串。
所以我們面對的第二個問題,把朝鮮族拿掉,我們做完第一個梳理之後,變成了四個字,豐茂烤串。
你要站在顧客的角度去思考,才能對商業進行重構。
2.產品升級
第二件事就是把製造方法升級為戰略。
過去擼串都是馬路邊上冒著煙,開著路燈塵土飛揚,烤的不知道什麼肉。或者是白天把串穿好,晚上蹬著電動三輪到大街小巷去烤串。
那麼這個串怎麼儲存的?
都是冰鮮的。大家都知道,肉只要緩化冰凍兩次水分就會流失,吃起來就會發柴。
所以我們對豐茂來說,解決了一個問題,說羊肉現穿才好吃。當大家看到現穿是一種什麼感覺?
是新鮮,但我們不敢說新鮮。各位想想,當你的店到500家、1000家的時候,你能保證每個店天天殺羊嗎?
你不能保證,你不能保證這個戰略就不夠成立。什麼是戰略?
你成立“對手不能模仿”才能叫戰略。所以大家再來看現穿,這是藝術化。
我們剛才說的找到切入新知的概念,這個概念要啟動所有的情感,啟動它已有的認知。
豐茂現穿才好吃。怎麼配合?
真功夫拍的是蒸相,我們要求豐茂所有的羊肉串穿串的廚房間改成明檔,並且有文字的輸出。
所以大家現在看到豐茂,每個店裝修都有穿串的,都是明檔。
第一,我讓你看到我穿的是羊肉。
第二,我真是現穿,這個現是有技術含量的。
給人一種感覺就解決了什麼?信任。
3.強化定位
什麼叫強化定位?
是根據競爭對手的變化做出對自己企業的調整。
烤序列業有一個競爭對手就開始宣傳羊肉的出處。
我馬上找到了公元1271年,元大都忽必烈建立了元朝,從那一年起,遊牧民族就把內蒙古的羊肉帶到了北京,所以北京第一個用這個羊肉的是東來順,叫蘇尼特左旗的羊。
蘇尼特的羊具備什麼特點呢?第一被國家列為保護產品。第二蘇尼特羊是元明清三朝的皇家貢品。
豐茂在內蒙找到了加工基地,簽了合同,整租了一個非常大的操場,只有這樣才能保證豐茂每年的供應量。
4.繁榮品類
要想把品牌做強,就繁榮整個品類。比如說海底撈火鍋,大家發現火鍋這麼火,就誕生了海底撈這樣的大品牌。
吃煎餅果子的這麼少,所以黃太吉也活得不太滋潤,品類是非常關鍵的。
繁榮品類怎麼弄呢?
豐茂就帶領整個同行塑造了818的擼串節,大家看那個818這幾個字母,特別像串,我們就定了這一天,豐茂已經連續兩年堅持。
我們給它的任務是至少十年內每年有一次擼串節,最好的效果是變成整個中國的烤串企業聯合,在這一天,凡是擼串的企業都出來活動,所以2017年在網上搜索量第一名是火鍋,第二名是燒烤。
六、結語
戰略定位很好學,但用的時候,特別注意三點。
1.不能脫離現實談認知
因為學了定位的,看了定位書的,動不動就講認知,這很可怕。
舉個例子,你懂定位開了一家店,我不懂定位,開了500家店,你說哪個強?所以倒過來說沒有認知就沒有現實,沒有現實就不會建立認知,還是要幹出來的。
2.不能脫離資源談戰略
我特別害怕拿著商業計劃書就來找我的,動不動就說要打敗海底撈。大家要明白資源和戰略它是匹配的,它不是一個空穴來風的東西。
3.不能脫離產品談定位
一定要找到一個懂產品的合夥人。產品是餐飲品牌大廈的根基,靈魂是味道,沒有產品,沒有和顧客C端接觸的媒介,顧客去了要解決吃飽肚子吃得好吃得香,他不是吃你概念走了的。
所以產品是一個媒介,產品是一個工具,產品是根基,不能脫離產品談認知。