零售從線上到線下 轉場的背後有盤生態大棋
行業觀察
前不久，網易嚴選首家線下店在杭州正式開業。自此，又一家網際網路公司殺入了線下零售市場。
只要稍加回顧，我們就會發現，在過去的一兩年，已有多家網際網路公司都開始佈局線下零售。天貓推出了天貓小店、京東推出了京東便利店……一時間，線上競爭的烽煙瀰漫到了線下。
基礎配備日趨完善，線上成本優勢不再明顯
近些年，為何如此多的網際網路公司會把觸角伸到線下？這主要有兩方面的原因。
其一是基於需求方面的考慮。在過去十多年裡，我國線上零售已獲得長足發展。國家統計局資料顯示，2017年全年網上零售額達71751億元，其中網上商品零售額突破5萬億元大關。此資料看似龐大，但若從動態角度看，每年線上零售額漲幅正在放緩，線上零售的天花板現象日趨明顯。同時，線上零售市場競爭日趨激烈，導致這塊利潤空間正在不斷縮水。為找到新的利潤增長點，網際網路公司必須開拓新陣地。
那麼，新陣地在哪兒？就線上下。
以我國為例，儘管電商規模居於世界的前列，但若將電商銷售總額與整個社會零售品銷售總額相比，就會發現前者甚至不到後者的20%。不太嚴謹地講，若將整個零售市場開闢出來，它還可容下好幾個像阿里巴巴、京東這樣的巨頭。如此一塊大“肥肉”，如何不叫人眼饞？
第二個原因是供給方面的。過去，線上相對於線下的一個主要優勢就是成本低，東西可以賣得便宜。然而，隨著物流、倉儲等基礎設施日趨完善，線下零售的相對成本已大大降低。同時，隨著線上零售日趨激烈，線上的獲客和轉化成本都在升高。兩相權衡之下，將零售的全部環節都放在線上的優勢就不再明顯了。
更為重要的是，線上零售本身有很多短板，例如無法給消費者提供良好的體驗服務等。要解決這些問題，建立線下的實體店進行補充就是個可行方案。過去，受限於成本，網際網路公司對這一選擇不予採納。而隨著線上線下成本趨同，這個過去不被採納的選擇就變得可供考慮了。
醉翁之意不在酒，佈局線下實則是為“練兵”
一個有趣的現象是，雖然網際網路公司大舉進軍線下，但看起來它們線上下做得並不太成功。一些專家甚至認為，這足以說明網際網路公司就沒有線下“基因”、不會做線下。那麼，事實真是如此嗎？
在筆者看來，對於網際網路公司的線下表現，不能孤立地進行分析，而應把它放在網際網路公司所處的整個商業生態中去看。
現在的網際網路公司大多同時經營著很多業務，不同業務之間的交叉補貼是十分常見的。只要一個業務能為其他業務帶來收益，那麼即使它自己是虧損的也無所謂。這個道理就好像在組隊刷網遊的時候，一般會帶上幾個本身攻擊力不強，但卻能給同伴“回血”“回藍”的輔助角色。儘管這些角色本身的輸出並不多，但卻是必不可少的。同樣的道理，即使零售業務本身不賺錢，只要它能給網際網路公司的整體業務帶來好處，它就是值得經營的。若將每個業務的績效進行分開核算，那就會陷入行為經濟學上所講的“心理賬戶”陷阱。
那麼，零售對於網際網路公司來說有什麼用呢？
首先，它是重要的流量入口。現在，很多網際網路公司都在網際網路金融上有佈局。做好網際網路金融的關鍵在於搶佔支付入口，而零售則是搶佔支付入口的重要手段。現在很多電商，以及電商開辦的線下零售都只允許顧客使用自己研發的支付手段，這如果只從零售的角度看，那無疑是一個昏招，因為對支付手段的限制必然會造成一部分的損失。但若從電商的整體佈局來看，這種行為就可被理解了——對於他們來講，爭奪支付入口的意義要遠重要於眼前零售的利潤。
其次，它將有助於資料的蒐集。在數字經濟時代，資料已成為一種關鍵的生產要素，優質的資料能為公司的生產決策創造巨大的價值。零售資料就是一種很重要的資料。通過對零售資料的分析，可以挖掘出關於消費、支付等大量資訊，而這些資訊的潛在應用場景是無限的。例如，它可被用來評估消費者的信用狀況，還可被用來幫助設計新商品和服務。
再次，它可為很多新技術提供試驗場。如今新技術層出不窮，為了更好地改良這些技術、促進這些技術的轉化，就必須為它們找到試驗場。而零售顯然就是一塊優良的試驗場。現在，很多網際網路公司都致力於將VR、AR等新技術應用於零售，其目的其實並不在於改進零售，而是通過零售來實驗這些新技術。
總之，很多網際網路公司做零售其實是“醉翁之意不在酒”。他們爭奪的，並不是零售上一城一池的得失，而是整個生態競爭的勝利。