快遞行業發展越來越好，為何消費者的體驗卻越來越差？
時至今日，每天有近300萬快遞員在全國各地派送著1.4億個包裹，每年還在以30%的速度增長，根據郵政預測，還將持續增長8-10年，更有激進的權威人士預測，快遞包裹將在未來七八年達到每日10億件。
隨著包裹量的爆發式增長，快遞行業的各方矛盾和問題愈發凸顯，而最難、最突出、最無解的問題就在最後一公里。
最後1公里的痛點涉及到的各個環節
首先是快遞末端網點環節。不管是順豐的自營模式，還是三通一達的加盟模式，末端網點都面臨著同樣的矛盾：
1、包裹量連年增長而人力資源卻極度稀缺
純勞動密集型的末端配送，高度依賴人力。
包裹量的增長對應著對人力資源需求的上漲。但一方面近年來隨著網際網路本地生活服務的崛起，各同城即時配平臺吸走了大量運力。
根據各即時配平臺官網顯示，閃送擁有超過48萬騎手，蜂鳥配送300萬，點我達200萬，美團騎士日活騎手50萬，根據美團和蜂鳥訂單量對比（美團2100萬單/日，蜂鳥450萬單/日），預計美團總計騎手數量也是數百萬級別。他們不但吸走了大量存量快遞員，增量部分，也往往比快遞公司更具吸引力。這麼多運力平臺一同哄搶有限運力，自然造成了快遞員極度稀缺的局面。
另一方面，快遞配送強度大、各種指標考核嚴格，而且由於快遞的特性，很難有休息日。對於越來越多的90後年輕快遞員來講，這天然就是一份很難讓人穩定的工作。
2、服務要求越來越高而服務難度卻越來越大
隨著經濟發展科技進步，越來越多的網際網路生活服務平臺挖空心思給使用者提供最極致的服務，也培養了消費者對消費和服務的高預期。各大快遞公司為了搶奪市場，也紛紛對末端網點提出了各種各樣、越來越高的KPI指標：時效、簽收率、星級服務、上門服務等等。
然而絕大部分末端加盟網點卻並不具備如此強的管理和服務能力，缺乏有效的激勵機制、成長機制，以罰代管是普遍手段，所以快遞員流失率都在30%以上，而包裹量對應需要的快遞員卻越來越多，維持穩定配送都難，又怎麼有能力提供這麼好的服務呢？
3、場地需求越來越旺而適合的場地資源卻極其有限
這在一線和靠前的二線城市尤為明顯。由於快遞包裹量的持續上漲，對場地的要求也越來越高。但各種商業業態充分發展的這些城市，租金也逐年上漲且競爭激烈，快遞網點想要找到租金適合且能適應包裹增長的場地，將會一年比一年難。即使目前場地合適，也很難適應三四年以後的發展。
除了以上所有快遞公司都會面臨的問題外，還有一個問題在三通一達體系內尤為明顯：各品牌末端網點同質化競爭，把利潤擠壓到臨界值，所有網點都難以生存。
在三通一達體系內，除總部品牌外（三通一達也無太大差別），末端網點能提供的收派件服務完全一樣，同一區域各網點之間唯一可以比拼的就是價格，而佔據了包裹量70%以上的電商客戶對價格極為敏感，所以各網點還不得不拼，而犧牲掉的，則是自己的利潤。
快遞網點痛，快遞員也同樣很痛
前文提到，快遞公司的各種KPI考核越來越嚴，投訴罰款居高不下，每天送的數量越來越多，收入卻不見增長。此外，配送過程中天然和使用者存在時間錯配，單量少的時候還可以通過快遞櫃、門店代收、水錶箱等各種途徑解決，隨著包裹量的增長，這些途徑已經很難滿足派送需求，隨之而來的便是延誤或投訴。
快遞網點很難，快遞員很痛苦，然而終端的使用者也並沒有多麼舒服——
由於快遞員配送時間不確定，使用者常年存在人等貨或者貨等人的問題，這給使用者造成了很高的時間成本和溝通成本；
如果想減少等待，那就必須去各種快遞櫃、代收點自提，近年來由於快遞員配送單量上漲難度加大，很多時候快遞員甚至完全不溝通就直接把貨送至代收點讓使用者自提；
從快遞服務合同角度來講，使用者已經快遞全程付過費了，憑什麼要求使用者來承擔最後的取貨成本呢？
以上三個環節的問題，環環相扣。任何只關注一環的解決方案，都只會加劇另外兩環的問題。
舉個例子：如果允許快遞員不經允許把貨送到代收點或快遞櫃，那使用者將再也無法享受送貨上門的服務，終端使用者只會轉向能提供更好服務的順豐、京東等品牌，其他品牌將走到盡頭。但若只簡單要求快遞員全部送貨上門而不提供更好的方案，也同樣會導致快遞員配送難度成倍增加而成倍流失，最終傳導給快遞網點的仍然是災難。
多年來，各種最後一公里解決方案層出不窮，力圖解決末端的痛點。
這些方案基本可分為三類——
第一：門店代收類，如菜鳥驛站等，通過為便利店等提供一套包裹管理的SaaS系統，讓便利店開放空餘場地給快遞員代為存放無法妥投的包裹，並向快遞員收取一定費用。
由於便利店的包裹處理量能力有限、且能獲得的快遞利潤微薄，通常便利店主只把快遞作為店鋪引流的手段，難以為快遞員提供全面的包裹託管服務（如投訴處理、送貨上門、開箱驗貨等），所以這類解決方案只能作為快遞員配送的補充手段，無法系統化結構化地解決末端派送難題。
第二：快遞櫃，如豐巢、速遞易等，通過在小區等場景鋪設智慧收貨櫃，為使用者代收無法直接收取的包裹，並向快遞員按投遞次數收費。
但通常來講，使用者通過快遞櫃代收都是在快遞員無法或不願按使用者需求完成配送情況下的被動選擇。快遞櫃模式的本質和門店代收一樣，為快遞員服務、向快遞員收費，並不是基於使用者需求考慮的解決方案。當然，客觀來講，這個方案確實在當前條件下解決了末端派送的很多難題。
第三：專業快遞超市，如菜鳥專業點等。
這類模式通過直接與末端各品牌快遞網點合作，越過了快遞員環節，站點與快遞網點直接交接、結算，並承擔客訴、罰款等包裹責任，如果站點足夠密集，快遞網點在區域內可節省大量快遞員、降低管理成本。
以上三種方案，都在一定程度上解決了末端難題，但也都有一個共性的問題：都是從快遞公司提升效率的角度出發，卻並沒有考慮終端使用者的需求，使用者對便捷生活的追求是不可逆的，不管是小區門口的代收點、還是單元樓下的快遞櫃，對使用者而言20米和100米並無本質區別，都需要動身下樓或自己帶回家，這些都是讓使用者不夠滿意的。商業規律告訴我們，如果一個商業模式無法讓終端買單的使用者滿意，這樣的模式註定沒有生命力。
如果要讓終端買單的使用者持續滿意，必須要在原有成本條件下讓使用者享受上門服務，讓包裹與使用者零距離。基於此考慮，第四代解決方案應運而生——同揀共配+快遞小盒模式，如菜鳥小盒、享收小盒。
這類模式由2部分組成，以享收為例——
1、通過共享前置倉來聚合上游快遞末端各網點的包裹訂單，由自營配送員集約配送，可提升單個快遞員的配送密度，從而大幅提升配送效率；
2.為使用者在家門口免費安裝1V1私享的享收快遞小盒，讓使用者無論是否在家都可以在家門口完成收貨，同時快遞員也不用再提前聯絡客戶，減少了溝通成本和二次派送；
這類模式通過末端配送結構調整，有望同時解決末端三個環節的問題。對於末端快遞網點，同揀共配的服務讓其大幅減少人力成本、管理成本、場地成本，同時獲得更穩定和優質的配送服務。
對於快遞員而言，更高的配送密度讓其可以在同樣的範圍和時間內派送相較之前2倍的包裹，賺取更多派費，而且通過快遞小盒全部送貨上門，投訴大幅降低；對於使用者而言，包裹永遠在家門口完成交付，0距離，且不被打擾。
而這類模式的風險點則在於，快遞末端區域特性各不相同，同揀共配對資源整合的能力要求非常高、又無法形成網路效應。如若沒有集約共配，又難以大幅提升效率，快遞小盒的利用率也將大幅降低，從而導致難以盈利。
這類模式雖然才剛剛興起，還將面臨各種各樣的挑戰和困難，但它到底是不是目前最好的解決方案，還需要等待時間的驗證。
即使在未來實現了機器人配送，也仍然需要同揀共配的共享倉來實現更高效的場地利用效率和配送效率。未來進場的玩家將會越來越多，好戲才剛剛開始。
2018年的餐飲市場規模已近4萬億元，線上化、資料化、模式化、品牌化、零售化是新餐飲時代的五大特徵，其中零售化趨勢最為突出。如海底撈的燒烤嘗試，西貝的超級肉夾饃，星巴克的外賣實踐等，都顯示出餐飲巨頭們在探索零售化想象力邊界上已不遺餘力。
2018年10月22日億歐將在北京舉辦“遇見新物種”GIIS 2018餐飲新零售領袖峰會，與餐飲上下游企業、餐飲零售化、餐飲新物種創新企業及諸多行業領袖和行業關注者一同探討餐飲新零售的未來趨勢及餐飲新物種的代表性實踐方案。報名連結： ofollow,noindex" target="_blank">https://www.iyiou.com/post/ad/id/685
