銀行獲不完的客與獲不到的客
說到獲客這個話題，其實有挺多內容可以扯一扯的。比如傳統渠道獲客能力是否缺失？比如網路渠道到底是不是銀行獲客利器？
零售的世界，我們之前總想找到一種核心方法論，或者說經濟學客觀規律，去支撐零售業務的發展，但傳統分析總是越來越難以預測未來。誰知道建軍偉業同時期的戰狼2怎麼會獲得57億票房；誰知道喜茶為什麼天天讓人追捧；那麼土的一輛汽車怎麼就真的有人買有人開。
市場如此，產品、服務、品牌都是圍繞著你要獲得的客戶來開展設計的。我們要獲得什麼樣的客，為什麼要獲得這樣的客。如果銀行還是粗放的認定“有錢的即是客”，恐怕未來的路子只會越走越窄。
最近這幾年，“消費升級”在資本助推下越來越火，可是思來想去，這消費升級的產業，普遍都是再傳統不過的玩意，為什麼重新包裝，流程優化後就呈現了不同尋常的市場效果？
最近看一篇文章說國人最接受不了的就是“平凡”，沒錯，大家都在追求不平凡，所以這種“極力爭取不平凡”的時代態度造就了國內異常活躍的零售消費觀。恐怕這個時代產品、服務的重新包裝，注重體驗感、特權感的消費心理學探究逐漸成為零售業務發展的基礎動力。
回到銀行獲客，大型銀行發展至此，能獲的客基本上已經獲得差不多了，獲不得的客，再怎麼拼搏效果也不過如此了，所以才想到不斷的通過新產品新包袱去應對市場，但是以舊面貌去應對新的人，普遍的獲客效率都是非常低的。
以手機銀行為例，無論如何迭代，它的初始邏輯決定了他是個以存量客戶為主的服務型工具， 因此手機銀行網際網路獲新能力是很難真正構建的，基礎的定位決定了基礎的流量格局，在獲新的領域要麼是通過一個全新運營邏輯的app，要麼是以輸出為核心以無感的方式獲新客全新app如一些銀行推出的直銷銀行， 其實直銷銀行本沒錯，只是很多銀行生生的把直銷銀行“手機銀行”化了，因此直銷的效果也打了折扣。
所以獲新客這個課題，或許本身就只在於“如何通過改變讓那些對你毫無感覺的人心動”。而改變的前提是明確如何改變。
假如銀行真的希望依靠網路金融，去實現業務上的突破發展， 可能最先要明確的是網路金融的業務邊界，到底是以軟體服務的邏輯發展客戶，還是以網際網路的邏輯實現獲客， 起碼在我看來，銀行網路金融絕大多數的資源投入、產品服務設計，都應該圍繞“流量”兩個字開展， 一方面增加可運營的基礎流量，同時降低平均流量的獲取成本，另一方面提高運營流量的轉化率，降低流量流失率。 守住零售流量底牌的情況下，B端以及網路金融的生態才能更好的構建，否則這網際網路戰略的圍牆總是容易補了這頭，漏了那頭。 不以服務C端流量為前提的B端服務，可能都是耍流氓。
話說回來為什麼銀行獲取新流量這麼痛苦，仔細觀察銀行的流量運營策略，原因不在於基層營銷機構不努力， 更核心的問題在於銀行本身沒有高頻場景基礎。 銀行沒有天生的社交場景，沒有天生的線上消費場景，這種場景是內化在基因裡面的，基因缺失，所以銀行即便下了大力氣做了電商，做了社交，最後的結果也不會太樂觀。
而當一些銀行開始重視自營流量的時候，網際網路流量運營策略已經進入新的時代。前幾年，網際網路集團的核心是單產品APP玩命做大流量，再想辦法提高轉化為客戶，提高GMV（總交易額）。而最近幾年，網際網路流量基本進入增量瓶頸階段，網際網路流量運營策略已經不是單純做大流量， 而是通過核心流量資源構建自己產品群的生態，這種生態甚至開始進行線上線下的融合。
流量積累對於銀行來說是一門落後競爭對手很多的基礎功課， 而積累流量在這個時代更需要講求方法，銀行都意識到場景價值，推動“產品的場景化”。
什麼是產品的場景化呢？手機銀行中的繳費功能，就是常規的產品堆疊，而在比如社群服務中，通過重新構建繳費體驗，在場景內隨真實需求完成物業停車費、水氣電通的一攬子繳納，則是繳費產品的場景化體現。櫃面資信證明開立就式常規的產品模式，而在出境機票訂購環節增加融入資信證明開立流程則是產品的場景化體現。
很多銀行開始正視自身在流量獲取方面的不足，開始弱化自建流量，將更多的精力服務於現有流量格局下的大流量場景。人們更願意因為浸入場景而心動，產生新的業務興趣，而不是因為銀行的業務流程改造而心動。注意我說的是“浸入場景”，而不是想象處在場景空間中。這種輸出場景型的流量策略沒有錯，但是實施上卻很容易本末倒置，服務輸出的早期原則是不改變現有基礎使用者的應用習慣，進而通過運營形成自身業務轉化，但對於銀行來說卻偏偏就是容易因為各種各樣的KPI考核而急功近利，忽視流量運營的方法策略，忽視使用者體驗，最終導致“輸而不出，滿盤皆輸”的局面。
所以目前零售獲客看似是零售業務， 其實本質卻變成了企業的合作，畢竟核心場景普遍掌握在合作企業，而場景戰場上每一步都應是深思熟慮的戰略措施 ，而不是簡單堆疊的報復性進攻。以網際網路企業場景合作來說，銀行無外乎以下幾種訴求。
1、公關訴求，優化了自身的網際網路業務形象。
2、流量合作，花錢轉化對方平臺流量。
3、技術合作，通過技術合作改善銀行業務服務的流程。
4、資料共享，得到場景資料，豐富客戶畫像，將資料應用到金融產品中。
5、金融服務，開展企業金融服務。
雖然多數訴求最後銀行都很難佔據真正的合作優勢，但我覺得場景合作至少得帶來一條直接收益，否則為什麼要合作，是否要合作就要商榷。
除了外部因素以外，在創新獲客的過程中，也會遇到隱形的行政束縛，畢竟在創新獲客的過程中，難免會遇到“看似競業”部門的阻力，這種阻力來自業務競爭中的不自信，也來自於場景困局之下體制內部的不信任。很多時候創新獲客專案都會出現早期創新高歌猛進，後期開展步步緊縮的尷尬局面，最終良好的創新開局，慢慢演變為傳統專案運作模式，原本一把好牌越打越稀疏。
很多時候創新並不是敗給競爭對手，而是敗給了自身的慣性，敗給了自身對體制的畏懼，敗給了自己的定力缺失。
獲客的模式有很多，對於大行來說，獲客更大的難度，總是在於突破自己，優化流程，重新包裝已有服務。有時候大行的優質零售資源，反倒容易變成水裡的金子，不抱著可惜，抱著卻可能沉入水底。這個水就是場景，場景可以託舉產品服務，同樣也可以淹沒產品服務。包括創新統籌的過程中，為了降低重複開發成本，不斷在原有系統上覆用改造，有時候卻演變成創新成本的增加，體驗的下降，效率的降低，最終把創新變成一串連體嬰。
對於新時期銀行所要服務的場景，無論是自建app平臺還是輸出金融服務，銀行自己長什麼樣子其實並不重要， 在場景中金融服務能夠長成什麼樣才更重要。
這個市場上有太多獲不完的客，也有那些你根本獲不到的客，或許不是因為客藏得太深太遠，而是因為我們從未真正走出自己認定的圈子。
在產業不斷創新發展、智慧融合、技術推動的新形勢下，資料、場景、流量是金融科技未來發展的基石，在這一基礎上延伸出的智慧解決方案、智慧風控、反欺詐、智慧營銷、智慧催收、智慧投顧等業務百花齊放。雖然過程坎坷起伏，但終點明確又清晰。未來，金融科技將成為金融產業下一階段競爭的核心生產力。
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