騰訊“拆了”騰訊：整合社交及內容 理順B端業務
來源：獨角鯨科技
20歲的 騰訊 迎來第三次組織架構調整，新成立兩個事業群，馬化騰和張小龍職責未變。
作者 | 白金蕾 編輯 | 陳維城 陳詩怡
即將迎來20歲生日的騰訊“計劃外”地於9月30日早間宣佈了組織架構的新一輪調整。
▲9月30日，騰訊釋出第三次架構調整示意圖
據新京報獨角鯨科技多方瞭解，原定“十一”假期之後10月8日宣佈的組織架構調整，因29日晚間的數條“搶跑”新聞而緊急改為今早宣佈這一調整。
9月30日早間，騰訊宣佈進行戰略升級，從連線人、連線數字內容、連線服務的基礎上，進一步探索社交、內容與技術的融合，並推動實現由消費網際網路向產業網際網路的升級。伴隨戰略調整，騰訊的組織構架也將進行重大調整，這是時隔6年後騰訊的組織架構迎來的新一輪的調整
具體而言，在原有七大事業群（BG）的基礎上進行重組整合，保留原有的企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、技術工程事業群（TEG）、微信事業群（WXG）；又突出聚焦融合效應，新成立雲與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群（PCG）。
馬化騰和張小龍職責未變
此次調整中，微信事業群、企業發展事業群、技術工程事業群、互動娛樂事業群、技術工程事業群雖然保留，依然有不同程度的變化，其中，微信幾乎未發生變化，企業發展事業群將增設廣告營銷服務線，技術工程事業群下成立技術委員會，互動娛樂事業群的原有五條事業線（文學、動漫、影視、遊戲、電競）將減少至僅有遊戲和電競。行動網路事業群、網路媒體事業群、社交網路事業群將整體打散進行業務重組。
相應地幾個事業群的主管領導也隨之發生變動。除董事局主席、執行長馬化騰，微信事業群總裁張小龍的職責未發生變化外，總裁劉熾平、技術發展事業群總裁盧山因企業發展事業群、技術工程事業群的業務加強，而管理業務增多。行動網路事業群、網路媒體事業群、社交網路事業群打散成兩個事業群后，營運長任宇昕負責管理平臺與內容事業群、互動娛樂事業群，高階執行副總裁湯道生負責管理雲與智慧產業事業群。
也就是說，此前負責互動娛樂事業群、行動網路事業群、網路媒體事業群的任宇昕，職責調整較大，但內容及社交業務基本理順。而此前負責社交網路事業群的湯道生全面轉向B端、G端業務。
此前，接近騰訊高層人士告訴新京報獨角鯨科技，騰訊進行此輪業構架調整，是為了應對不斷加強的B端業務、G端，且同時理順內容和社交業務。上述訊息人士否認，此番調整受到二季報業績下滑及股價回撥等影響，“是騰訊為了打破組織牆、資料牆而醞釀已久的變革，甚至從2018年初股價高位起就有此計劃“。
騰訊董事會主席兼執行長馬化騰稱，此次主動革新是騰訊邁向下一個20年的新起點。它是一次非常重要的戰略升級，網際網路的下半場屬於產業網際網路，上半場騰訊通過連線為使用者提供優質的服務，下半場我們將在此基礎上，助力產業與消費者形成更具開放性的新型連線生態。作為一家以網際網路為基礎的科技和文化公司，技術是騰訊公司最堅實的底層基礎設施，面向AI以及即將到來的5G時代，騰訊將以技術為驅動引擎，探索社交和內容融合的下一代形態。
手術刀式調整：
整合社交及內容 理順B端業務
此次調整中，微信事業群、企業發展事業群、技術工程事業群、互動娛樂事業群、技術工程事業群雖然保留，但依然有不同程度的變化。其中，微信幾乎未發生變化，企業發展事業群將增加有品牌廣告和社交廣告組成的廣告營銷服務線，技術工程事業群下成立負責基礎開發、技術中臺的技術委員會，互動娛樂事業群的原有五條事業線（文學、動漫、影視、遊戲、電競）將減少至僅有遊戲和電競。
具體而言，廣告營銷服務線由原社交與效果廣告部與原網路媒體事業群廣告線組合而成，它將整合結合社交、視訊、資訊以及其它廣告資源，進一步提升廣告業務對騰訊營收的貢獻。技術委員會的職責是通過內部分散式開源協同，加強基礎研發，打造具有騰訊特色的技術中臺等一系列措施，設立的目的是更多協作與創新，提高公司的技術資源利用效率。騰訊將繼續加大對AI實驗室、機器人實驗室和量子實驗室的投入。
設立廣告營銷服務線早有端倪，2017年初任宇昕被調任網路媒體事業群，該事業群原總裁劉勝義則被調走統籌廣告業務，既將原屬於網路媒體事業群，與原屬於廣點通的社交廣告業務進行整合，此後效果逐漸顯現。騰訊今年第二季度財報顯示，其網路廣告業務收入141.10億元，同比增長39%，環比增長32%。具體而言，騰訊的品牌廣告業務同比增長16%，環比增長43%；騰訊社交廣告及其他廣告收入同比增長55%，環比增長27%。
設定技術中臺來源於具體業務實踐。比如在針對零售企業的合作中，騰訊為了協調七大工具，並向B端企業整體輸出，設立了智慧零售戰略合作部，其中很多技術員工需要同時向戰略合作部和本部門彙報，十分冗餘。此前，騰訊優圖實驗室總經理吳運聲在接受新京報獨角鯨科技採訪時也稱，針對B端、C端和G端在技術上的共通點，但服務有明顯的差異，針對B端使用者，需要騰訊有大量的一線交付的團隊，跟客戶進行磨合。
值得注意的是，在此次調整中，行動網路事業群、網路媒體事業群、社交網路事業群將整體打散進行業務重組，重組的邏輯是一個全面面向B端業務，一個理順內容和社交。
新成立的雲與智慧產業事業群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group），承接了原有社交網路事業群的騰訊雲業務，原有行動網路事業群的安全、網際網路+和LBS業務，並將近年來騰訊拓展出來的智慧零售、教育、醫療、政府等行業解決方案業務收入囊中。
未來，雲與智慧產業事業群將負責公司雲平臺和智慧產業關聯業務的發展，整合包括騰訊雲、智慧零售、安全產品、騰訊地圖、優圖等核心產品線，推進雲端計算、人工智慧等技術與各行各業的融合，幫助醫療、教育、交通、製造業、能源等行業向智慧化、數字化轉型。
這次針對B端和G端業務的梳理，起源自2010年。當年，騰訊確立了開放戰略和“聯結器”定位。在移動網際網路快速發展的大背景下，騰訊希望通過社交平臺、內容平臺、支付平臺以及技術能力，創造性地連線了人與人、人與數字內容、人與服務。隨後，馬化騰等騰訊高管在各類公開採訪中，均對連線的內容進行了表述，對雲端計算、人工智慧方面的投入也逐年加大。
小程式、金融雲、視訊雲、人工智慧領域的發力，為本次變陣奠定基礎。今年二季度財報顯示，包含雲端計算、第三方支付等其他業務收入174.96億元，同比增長81%，環比增長9.61%。騰訊方面提供的資料顯示，其已上線小程式超過100萬個；超過150萬開發者加入小程式的開發；每日人均開啟小程式次數為4次；54%的開啟次數為使用者主動開啟。
打通社交平臺、內容產業則是騰訊一直以來的訴求。擁有播放平臺的騰訊視訊，與擁有內容的文學、影業、動漫長期無法協同，一直成為外加詬病的焦點。
此次，新成立的平臺與內容事業群（PCG，即Platform & Content Group），將對原社交網路事業群、原移動網際網路事業群、原網路媒體事業群中，與社交平臺、流量平臺、數字內容、核心技術等高度關聯且具有高融合性的板塊，進行有機地拆分和重組。
平臺與內容事業群承接了原社交網路事業群的QQ、QQ空間業務，原移動網際網路事業群的應用寶、瀏覽器等業務，還劃轉了原網路媒體事業群的騰訊新聞、騰訊視訊、微視、天天快報、企鵝電競、企鵝影視等業務，以及原互動娛樂事業群的騰訊動漫、騰訊影業業務，形成了一個超大的流量平臺和內容業務的綜合體。此外，訊息人士猜測，平臺與內容事業群未來或將繼續變陣，不排除騰訊視訊拆分單獨上市的可能。
騰訊將設立上述事業群的邏輯表述為兩個方面：其一，內容將有助於豐富和提升平臺的使用者價值，是平臺對使用者的“磁力石”；其二，各大平臺也大大激發了內容的傳播效力，成為了內容流轉的“放大器”。
遊戲和電競單獨放在互動娛樂事業群，除了這兩項業務相對獨立，影遊互動被證偽外，還有今年以來針對遊戲監管加強，版號審批困難的考量。
經歷三次升級：
Bu化、Bg化到如今的產業化
馬化騰曾提出這樣的疑問：“當團隊規模變大後，很容易會滋生出一些大企業毛病。到底我們如何能夠克服大企業病，打造一個世界級的網際網路企業？”
今年9月，騰訊創始人之一的張志東在一場騰訊學院的內部分享中，提及變革話題。他說：“大型企業的組織變革和中臺建設，絕對是一個難題，需要很大的魄力和智慧，找到適合的演進節奏和建設次序，估計也必然會遇到不少的陣痛，如部門短期利益衝突、部門團隊的安全感、經驗不足的損傷等。我想，這裡最關鍵還是兩點，一方面是取決於高層管理團隊的自上而下的決心和意志。另一方面，就是公司的各產品和技術團隊的文化和胸懷。”
而成立至今，騰訊先後經歷3次重大戰略升級和架構調整。
2005年以前，騰訊採用的是職能式組織架構。主要分為渠道、業務、研發和基礎架構部門，另設行政、人力資源、內部審計、資訊等職能部門。職能式架構在當時的組織規模下簡單易行：COO管渠道和業務，CTO管研發和基礎架構，上面再由CEO統一協調。
於1999年就加盟騰訊的騰訊眾創空間創業營導師吳宵光回憶稱，當時的騰訊已完成了多元化佈局，有無線業務、網際網路增值業務、遊戲、媒體等。CEO分身乏力，沒有精力再管理每一個業務，協調成本也上升，有時還會出現產品部門和研發部門相互不買賬的情況。
由此基於職能式架構造成的管理滯後，騰訊開始了第一次大調整：BU化（Business Unit 業務系統），即向“事業部制”進化，以產品為導向，將業務系統化，把研發、產品都納入，由事業部的EVP來負責整個業務，相當每個業務都添了個有力的CEO。
▲2005年騰訊第一次架構調整示意圖
到2009年，騰訊基本上在除了電商、搜尋以外的每個領域，成為行業頭部。
2012年是中國網際網路的分水嶺，手機QQ的訊息數第一次超過了QQ，騰訊pc和移動端的阻隔開始顯現。當時的QQ散落在三個部門，QQ、無線QQ、QQ上的增值服務和SNS業務三個板塊各自為政，內部協調成了一個大問題。不合理的業務單元劃分嚴重的拖慢了速度，導致功能無法快速上線給使用者使用，使用者體驗被忽略，無法適應移動網際網路時代的競爭。
為了打通pc和移動端的協調，減少部門間相互扯皮和惡性競爭的情況，騰訊做出了第二次組織架構調整：BG（Business Group事業群）化。調整後，騰訊從原來的業務系統升級為事業群制，把業務重新劃分為企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、移動網際網路事業群（MIG）、網路媒體事業群（OMG）、社交網路事業群（SNG），整合原有的研發和運營平臺，成立新的技術工程事業群 (TEG)，後續又將微信獨立成立了WXG。
▲2012年騰訊第二次組織架構調整示意圖
此為第三次戰略升級，是騰訊由消費網際網路向產業網際網路升級的前瞻思考和主動進化。在去年12月的員工大會上，馬化騰有過架構調整的表態，“在管理方面，我們面臨最大的問題是內部的組織架構，現在的騰訊需要更多 To B的能力，要在組織架構上進行從內到外系統性的梳理。”
主動出擊與業績承壓
今年8月，馬化騰在接受人民日報採訪時更坦言：中國的網際網路行業升級迭代加速，騰訊從來沒有哪一天可以高枕無憂。“我們每天都如履薄冰，始終擔心某個疏漏隨時會給我們致命一擊，始終擔心使用者會拋棄我們。”
此後，騰訊第二季度財報釋出，”現金牛“遊戲業務的下滑，遊戲行業在政策層面的收緊，讓騰訊在輿論場中處於劣勢，一位騰訊內部員工甚至感慨：“我們看到的騰訊，和外界認為的騰訊，是兩個公司。”
騰訊2017年在香港股市表現搶眼，並在2018年1月月底創下每股474.6港元的高點紀錄，但到目前的每股323.2港元，最高點與目前價格跌幅31.90%，市值蒸發超1.3萬億港元，約合人民幣1.1萬億元。隨後，騰訊開始了持續至今的股票回購計劃，也成為四年以來的罕見現象。
主營業務遊戲受到監管影響，半年報表現不佳成為騰訊最近兩大利空。
8月30日，教育部、新聞出版署等八部委聯合印發《綜合防控兒童青少年近視實施方案》，其中提出：“實施網路遊戲總量調控，控制新增網路遊戲上網運營數量，探索符合國情的適齡提示制度，採取措施限制未成年人使用時間。”此後，文化旅遊部今年加強對涉賭遊戲監管，要求德州撲克類遊戲全部停止運營之後，騰訊《天天德州》於昨天(9月10日)宣佈退市。
受訪分析人士認為，《王者榮耀》的生命週期到來，兩款“吃雞”遊戲遲遲不能開展商業化，以及相關政策的出臺，是影響騰訊手機遊戲的重要原因。
騰訊半年報業績下滑亦成為影響股價的關鍵因素。半年報顯示，騰訊第二季度營收736.8億元人民幣，同比增長30%，淨利潤179億元人民幣，同比下降2%，環比下降23%，資料低於市場預期。在業績釋出前的交易日中，騰訊控股股價下挫3.61%，收於每股336港元。
接近騰訊高層人士告訴新京報獨角鯨科技，騰訊進行此輪業構架調整，是為了應對不斷加強的B端業務、G端，且同時理順內容和社交業務。上述訊息人士否認，此番調整受到二季報業績下滑及股價回撥等影響，“是騰訊為了打破組織牆、資料牆而醞釀已久的變革，甚至從2018年初股價高位起就有此計劃“。
分析人士則認為，構架調整涉及到公司業務、管理、治理的多個層面，斷然不會因為短期股價下滑而選擇調整，但遭遇大規模市值蒸發或許有利於各項政策在公司內部的推行。
對於此次構架調整，騰訊公司總裁劉熾平稱，“我們需要時刻保持清醒，充滿危機意識和前瞻性，才能引領騰訊進入下一個時代”。在網際網路的上半場，騰訊儲備的經驗和優勢將成為迎戰網際網路下半場的利器，但同時騰訊必須以“計分表重新清零”的心態，謙卑又進取地面對新舊產業和網際網路的融合趨勢，主動進化，扮演好“聯結器”和“生態共建者”的角色。
今年11月，騰訊即將迎來20週年生日。騰訊公司劉熾平稱，無論是外界的建議和鞭策，還是內部的思考和進化，都將是騰訊20週歲收穫的最好禮物。