《福布斯》9月30日封面 | 獨家專訪亞馬遜創始人貝索斯
《福布斯》18年9月30日封面圖
注：本文為“衛夕指北”公眾號每週固定的一個欄目，專門翻譯網際網路領域著名的深度報道，本文譯自2018年9月30月出版的《福布斯》雜誌封面報道。
亞馬遜是一家可怕的公司，體量如此龐大的情況下今年股價狂飆50%，成為繼蘋果之後第二家突破萬億美元的公司，亞馬遜的成功毫無疑問打上了創始人貝索斯的深深烙印，這位個性獨特的光頭男人帶領以線上書店起家的亞馬遜一路狂奔，從Kindle到亞馬遜音箱、從零售到廣告、從雲服務到無人售貨店——Go、從醫療服務到自制影視，似乎在索貝斯的字典裡沒有“邊界”這個詞。
在接受《福布斯》的這篇專訪文章裡，貝索斯說：
“朋友們在釋出季度財報後祝賀我，說，幹得好，這個季度很棒，我會說，謝謝你，但這個季度的報表是三年前預測出的而現在，我正在努力實現2021年的季度目標。”
以下為福布斯全文——
《福布斯》
和美國其他科技巨頭一樣，亞馬遜沒有如傳統商業公司那樣在各地開分部。
在全球範圍內僅有575,000名員工，其中就有45,000名員工在西雅圖總部，而公司創始人兼執行長傑夫貝索斯（Jeff Bezos）所在的“First Day”塔樓，被預設為總部中的“總部”。
它的名字來源於貝索斯雋永的格言：相對歷史而言，我們仍處於網際網路的“First Day”——也意味著亞馬遜才剛剛起步。
隨著銷售額，利潤和股價的飆升，尤其是股價在過去的12個月中上漲了103％，亞馬遜正在接近蘋果成為世界上最有價值的公司，而貝索斯的個人淨資產接近1600億美元，到目前為止已成為這個星球上最富有的人。
儘管如此，貝索斯說亞馬遜依然像剛結束A輪融資時一樣，是一個前路未明的初創公司，他說：“在當時市場現狀中，亞馬遜是不受市場拘束”，同時捲起袖子展示了類似大力水手的手臂，大量的重量訓練為這位54歲的“年輕人”帶來了不凡成果。
亞馬遜當時可待開採的零售市場是“數萬億的”，他說，這個新的市場就是亞馬遜網路雲服務（AWS）開創的雲市場，“不同的業務都會存在市場有限的問題，我們卻沒有那個問題。”
如果傑夫•貝索斯(Jeff Bezos)已經是世界上最令人敬畏的商人，那亞馬遜所謂“無拘無束”的前景更會讓每位企業領袖冷靜下來思考未來。是的，貝索斯是一個冷靜到底的人，也是一個長期戰略的高手，但是貝索斯在過去的幾年裡證明了他最大的優勢，那就是他能夠用亞馬遜的資產孵化出與亞馬遜相關的其他產業，並且已經達到了極為龐大的規模。
這是可以量化的:《福布斯》與三位管理學教授合作，對創新型企業進行了8年的排名，試圖確定美國最具創新力的企業領袖。貝索斯的四駕馬車——公眾聲譽、影響力、社會創造價值、投資者賦予他的溢價——使他穩居榜首。
“傑夫•貝索斯(Jeff Bezos)所做的事情，以及他將會做的事情，可能是我見過的最了不起的成就，”沃倫•巴菲特(Warren Buffett)去年對貝索斯說，“因為他涉足了兩個非常重要的行業，還是在競爭對手的眼皮底下，他實際上成了網路的領導者，並正在重新定義它，在真正的大企業中取得成功。”
雖然巴菲特指的是零售和雲端計算，但貝索斯實際上在更多方面都沒有受到約束。首先，拜AWS（亞馬遜網路雲服務）所賜，這家以強調增長而非盈利而聞名的公司，終於能夠以數十億美元的速度實現盈利。貝索斯所擁有的市場信譽，可以用幾乎任何他想要的方式對幾乎任何領域進行再投資。
其次，亞馬遜增長所需的規模實際上要求其具有侵略性，但最後，通過主導零售和數字業務服務(這兩項業務幾乎涉及所有其他行業)，導致他現在的定位是，可以與任何有附加值的業務為鄰。
他在至少四個市場——醫療、娛樂、消費電子產品和廣告——至少數十億美元的資金中扮演著不同角色，這些市場衝擊到了許多尚未對亞馬遜感到恐懼的公司，這四塊領域中都擊中或接近貝索斯提到的“萬億”潛在使用者，這並非巧合。
當貝索斯與網路時代的先驅同行們達成合作並推廣“開放式合作”的時候，貝索斯卻一直將隱身視為一種資產，在更大規模的投資中掩蓋新創意，本人卻假裝對新興的熱門產品不感興趣。
隨著貝索斯的公眾形象不斷知名，公眾言論和採訪卻越來越少(儘管他買下了《華盛頓郵報》)，貝索斯拒絕討論唐納德·特朗普(Donald Trump)，甚至後者已經開始在推特(Twitter)上抨擊他和《華盛頓郵報》(the Post)，但他清楚地知道自己背後有一個目標。
不過，在接受《福布斯》採訪的上午，他概述了自己如何引導創新和選擇擴張方向的過程，併為亞馬遜的未來繪製了路線圖。考慮到亞馬遜的規模，不管是深入發展或橫向擴張，每個方向都預示著更多的顛覆。
而就在五年前，貝索斯似乎還滿足於把所有東西都賣給所有人，有著零售商和批發商的認知枷鎖，但現在，這位創新大師擁有了終極的調色盤:他選擇的任何行業都會給亞馬遜上一道色。
也許在這個無拘無束的時代，亞馬遜最重要的詞是“Yes”，貝索斯解釋了傳統的企業等級制度:“假設一位初級主管提出了一個他想嘗試的新想法，他必須說服他的老闆，他老闆的老闆，他老闆的老闆的老闆的老闆，等等——任何一個‘No’在這個鏈條中都可能扼殺整個想法，這就是為什麼敏捷的初創公司如此容易地屠殺那些墨守成規的巨頭:即使19個風險投資家說不，只要第20個人說“Yes”，一個顛覆性的創意就能進行運轉。
因此，貝索斯圍繞著他所謂的“通向yes的多條道路”構建了亞馬遜，尤其是“雙向門”理論:
這些決策往往是基於漸進的改進而完善的，即使被證明是不明智的，也可以逆轉。數百名高管可以批准一個想法，員工可以在公司內部任意進行挑選。“我們也知道，如果沒有失敗，你就無法發明或實驗，”貝索斯的長期副手、亞馬遜消費者和零售業務負責人傑夫•威爾克(Jeff Wilke)表示，“我們會歡迎這些想法，事實上，我們希望這些想法在任何職位都誕生。”
但是對於更大更直接的想法，“單向門”理論又誕生了：一個想法將改變公司的方向，這時貝索斯會以扮演“首席減速官”而自豪。
他在尋找三樣東西：
首先是創意，“我們必須有一個差異化的想法。它不可能是‘我也能想到’的產品，”他說。
第二是規模，“隨著時間的推移，我們已經有了一些非常大的業務，我們無法把精力投入到那些些即便做好了規模依然很小的業務。”
最後，一個得值得矽谷投資的ROI（投資回報率）。“即便是規模可觀，它也必須有良好的資本回報。”
不過亞馬遜的霸主地位最終源自重視客戶需求，貝索斯原本只是一個小眾玩家，他本可以輕鬆地專注於成為網上書店，就像Etsy的工藝品和Zappos的鞋那麼專注(現在已經被亞馬遜收購)。
但在精通銷售書籍的過程中，貝索斯發現，他可以利用這些工具——從庫存管理到推薦引擎——將業務轉移到鄰近領域:首先是音樂和dvd，然後是玩具和電子產品，然後是幾乎所有可以零售的東西。
他又一次大膽且成功地利用這一知識，將亞馬遜作為一個獨立賣家的平臺，開放給那些曾經是競爭對手的賣家——卻也鞏固了它作為一個變革性零售商的傳統，最終與山姆•沃爾頓(Sam Walton)、亞倫•蒙哥馬利•沃德(Aaron Montgomery Ward)、西爾斯•羅巴克(Sears Roebuck)和朱利葉斯•羅森沃爾德(Julius Rosenwald)等美國著名零售商一起，住在亞馬遜萬神殿裡。
故事還沒結束，作為西方世界占主導地位的線上零售商，亞馬遜也在解決巨大的技術和物流問題，貝索斯並沒有將這些僅僅視為保證核心運營的支撐業務，而是將它們視為自己的主業務之一。內部對兼職開發者的需求導致了Turk機械公司(Mechanical Turk)的誕生，這是世界上第一個面向大眾的零工件市場。
亞馬遜還建立一個高效得驚人的交付基礎設施，便於亞馬遜實體服務的實現，而掌握如何收取每筆購買的費用則導致了亞馬遜支付的誕生。最重要的是，亞馬遜將其資料儲存在雲端計算中時，貝索斯發現其他企業可能也想在雲端計算中儲存資料2017年AWS（亞馬遜雲服務）的收入為175億美元。
即使是那些以客戶為導向的新想法，也能創造出基於技能的紅利。以2007年亞馬遜首次涉足硬體的Kindle閱讀器為例，來自AlliedSignal的威爾克(Wilke)記得自己曾向董事會抗議。他說，他不同意，他想他們可能會錯過原定的交貨期；他們的產量會太低；他們會生產供不應求，他們會讓顧客失望的；硬體很難，他們是一家軟體公司等等。
而貝索斯說，好吧，我承認所有這些事情都會發生，但我仍然認為我們公司的正確願景是真正擅長硬體建設，所以我們需要開始學習。於是，他們就這樣做了。
Kindle在亞馬遜是一款浪漫主義的產品，一方面是因為它在硬體方面取得了突破，另一方面是因為它讓人回憶起亞馬遜在圖書方面的根基。不過，這並沒有改變公司，隨後也出現了其他硬體的失利，比如災難性的Fire智慧手機，但貝索斯的決定也最終導致了亞馬遜誕生了一個超級變數——Echo smart音箱，一個真正的遊戲改變者。
貝索斯笑著說:“我們今天有很多硬體經驗，但當時我們卻沒有。”你必須有耐心，它可能需要時間才能真正開花。換句話說，如果你瞭解了亞馬遜目前正在學習準備的新科技，你才會對它即將銷售的產品有一個大致的瞭解。
現在貝索斯正在學習醫療保健，這是美國最大的產業——GDP的18%——也是效率最低的產業之一。去年，貝索斯、艾倫*巴菲特和摩根大通執行長傑米•戴蒙宣佈他們的三家公司將僱傭知名職業CEO阿圖•葛文德來領導一個非盈利的專案，為自己的員工來以更低的成本提供更好的醫療服務，為社會探索出一個可延伸可複製的模式。
這可不是件小事:這三家公司有120萬員工，再加上他們的家屬，規模龐大就像把俄勒岡州或康涅狄格州的每個人都覆蓋到。
貝索斯重申亞馬遜的意圖：正如你們所知道的，這是一個非盈利的倡議。這是非常不同的，巴菲特本人也同意這一說法，他在幾個月前向我解釋道:在宣佈後，我們被那些說‘我們想加入’的人淹沒了。我們說，‘你們不必參加，如果我們研發出任何東西，你們直接拿去就是了。”
“如果我們研發出什麼”是關鍵。“就像哥倫布離開，我們不知道我們到底要去哪裡。”巴菲特補充說。
目前貝索斯還在學習廣告業，亞馬遜最近的季度業績顯示了一個驚人的數字：亞馬遜今年的廣告收入有望超過80億美元——大約是去年的兩倍。為什麼不做廣告呢?谷歌可能知道你想買什麼，Facebook可能會推斷出你想買什麼，但亞馬遜知道你實際買了什麼，甚至知道你是否有購買意向。
這引發了各種各樣的問題，貝索斯生氣勃勃地談論他的消費者痴迷於廣告,但事實上很少有顧客想要看到更多的廣告。他說，亞馬遜與客戶建立的信任，讓其相信亞馬遜的廣告永不會跨過隱私的界限 。“它非常有價值，因為它永遠不會做任何危害你的事情。”他說。如果貝索斯真能做到這一點，那麼Facebook和谷歌的廣告業“雙頭壟斷”現象則有可能被打破。
當你漫步在西雅圖的高樓大廈中，亞馬遜附近最有趣的建築旁時，你會看到一個從”First Day”塔樓底部探出的食品店，亞馬遜去年斥資130億美元收購高階全食超市——Whole Foods，這隻能算是亞馬遜“第二大有趣”的計劃。
第一有趣的要數亞馬遜無人便利店(Amazon Go)，這是一項佔地1800平方英尺的無人零售店，它於今年1月啟動。
Amazon Go是一家食品商店，可能是“最亞馬遜”的全新物種。貝索斯一直強調節儉，他的員工(還有一些西雅圖居民和遊客)在這裡購買午餐，這樣做也為公司積累大量資料，以打磨自己的科技水平。更
重要的是，Go展示了當亞馬遜眾多業務的不同方面結合在一起的可能性，Go包含從Whole Foods超市學來的採購知識，從亞馬遜商店學來日益成熟的演算法和硬體能力，以人工智慧、攝像頭和感測器技術的形式，這些技術結合起來，找出了哪些東西從架子上拿下來(並放回去)，以及誰拿走了，最後完成亞馬遜支付，無縫連線。
在公司的工作間歇起身出去，在這裡喝杯巧克力牛奶感覺就像在商店偷東西一樣——不用排隊結賬，不用掃描，不用刷卡。如果說醫療保健和廣告算亞馬遜的垂直縱向擴張，那麼Go就會把所有可能的想法橫向整合在一起。
最重要的還是Prime，從本質上講，它是一種營銷工具，一種鼓勵購買和會員收費(2017年Prime總收入為100億美元)的方式，類似於Costco和BJ’s Wholesale這樣的倉儲俱樂部，但隨著它的發展，它已經迅速發展成為一種向1億多使用者提供額外福利和特權的方式。
這些額外的福利創造了無盡的新邊界和業務線，Prime解釋了亞馬遜開始蠶食Netflix的原因，預計亞馬遜今年將在節目製作上投入50億美元，其中包括備受推崇的《了不起的梅塞爾夫人》(Mrs. Maisel)。
短短三年時間裡，“黃金日”活動——每年為會員提供36小時的特別優惠，今年7月，參與者在超過1億件商品上花費數十億美元——已經成為新的“購物狂歡節，狂熱程度僅次於黑色星期五和網路星期一。
Prime還鞏固了亞馬遜的實體店戰略。Prime的當日送貨和提貨服務需要更多的實體店面，這反過來又幫助亞馬遜將業務拓展到亞馬遜從來都不認為合理的所有領域，比如食品，這類不易儲存的產品不符合亞馬遜的經典模式。
經過多年的書店經營，亞馬遜現在在11個州擁有16家亞馬遜書店。亞馬遜最近在西雅圖開設了第二家分店，貝索斯說:“我們必須有一些特別的、新的東西。如果你關注我們的實體店戰略，你就會發現這一點。”
簡而言之，Prime已經成為了亞馬遜的中樞神經系統，將公司的一切聯絡在一起，為亞馬遜開闢了一條進軍新市場的道路，同時也為其核心零售業務注入了活力。但同時貝索斯說:“它不可能是一個獨立的業務，因為它完全與我們的消費者產品捆綁在一起。”
與此類似，從Go的角度來看，人工智慧將越來越多地連線以前看似完全不同的產品線，從雲端計算到零售。以極其成功的Echo音箱為例，它讓傑夫•威爾克(Jeff Wilke)提出的有關亞馬遜的終極問題有了答案——亞馬遜是一家硬體公司還是一家軟體公司?它是一種有效的硬體，由人工智慧驅動，還驅動亞馬遜的零售銷售，利用亞馬遜的內容等等。貝索斯說:“與其他許多技術相比，機器學習最有趣的地方就是它的學習水平。”
即便是還未定音的第二總部“HQ2” (亞馬遜內部人士表示，年底前將最終敲定)，也反映了亞馬遜的無限前景。（《福布斯》把新總部地址的賭注壓在了華盛頓特區，在那裡貝索斯已經有了一個基地，擁有人才、物流和接觸影響力人物的渠道）此外貝索斯還可以在弗吉尼亞州和馬里蘭州的郊區，以及哥倫比亞特區進行篩選，從而在三個政府之間相互競爭下，爭取到最佳私下交易機會。
貝索斯說，亞馬遜的地理位置越來越無關緊要。當不同的團隊需要一起工作時，如果組織得當，人們不必在同一幢大樓、同一座城市、甚至同一個時區，你可以在何時何地一起工作。
日常業務運營，同時保持長期思考一直是亞馬遜的標誌，亞馬遜從AWS（亞馬遜網路雲服務）獲得的現金流使貝索斯得以繼續以接近零的利潤率和無懈可擊的效率運營這家零售巨頭，並在偏遠地區進行投資。貝索斯說：“我很少被拖入當天的工作中，我在未來兩三年裡開始工作，我的大多數領導團隊都有同樣的安排。”
“朋友們在釋出季度財報後祝賀我，說，幹得好，這個季度很棒，我會說，謝謝你，但這個季度的報表是三年前預測出的。”他說。而現在，他正在努力實現2021年的季度目標。
正是這種心態讓數十個行業的企業感到恐慌：“我想出了一些主意。我們可以坐在這裡提出一個想法，我可以在一個小時內用100個想法填滿白板。如果我有一個星期沒有頭腦風暴會議，我會向我的辦公室抱怨，比如：來吧，夥計們，幫我一下。”
現在美國的任何公司，都記下了一條筆記——即刻創新，否則傑夫·貝索斯將會幫你做。
END
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