破局快消品B2B：與其“重建”經銷體系，不如“技術賦能”
【獵雲網（微信：）北京】9月11日報道（文/薄冬梅）
每當一個新領域興起的時候，通常都會出現兩派，一個是重建派，認為可以自己把這個行業重做一遍，一個是技術賦能派，認為這個行業可以因此而被賦能優化。
快消品B2B行業也是如此。此前，無論是阿里零售通、京東新通路，還是接連獲得融資的中商惠民等企業，或向上與品牌合作，或向下從終端門店入手，似乎都在去中間化，試圖弱化甚至摒除經銷商，重塑快消品渠道。不過後來，這些“重建派”們發現經銷商仍然是渠道的主要力量，因此紛紛轉向調整。
也有人沒有走彎路，認清行業認清自身優勢，定位於“技術賦能派”。曾做過營銷，深入接觸快消行業的鄒文標認為，在中國，10萬億體量的傳統渠道不會消亡，但是需要承認，這是一個低效市場，仍然在用非常傳統的方式作業、生存，痛點明顯。因此與重建相比，傳統渠道更需要的是技術賦能，實現行業優化。
2015年底，來自Facebook的資深大資料專家苗江波歸國建立了舟譜資料，目的在於幫經銷商打贏效率戰爭，不久，其清華的大學同班同學鄒文標也加入了這個隊伍。目前，舟譜資料已經構建一支過百人的專業團隊，團隊主要由三種角色構成：技術研發，供應鏈專家和快消從業者，其中以研發人員比重最大，佔據了半壁江山。
優化經銷商效率
隨著阿里、京東的入局，以及資本的關注，快消品B2B行業近年來火了起來。而實際上，中國快消品B2B的網際網路化早已經開始，2002年，電商解決方案服務商shopex商派成立，標誌著這個行業開始萌芽。此後，雖然緩慢，但是多家相關企業成立，業務型別多樣，或提供雲管理產品，或提供倉儲物流服務，或提供分銷供應鏈管理，相同的是它們都是為經銷商提供服務。
到了2013年，在網際網路+大浪潮下，快消品B2B進入快速成長期，並在2015年進入爆發階段，僅2015年就有41家企業成立。與上一輪以經銷商為根基的發展模式不同的是，這一階段成立的企業，普遍遵循著網際網路去中間化的思路，向上向下整合，向上與品牌合作，向下將觸角伸向門店。
從2016年開始，行業雖然冷靜下來，但是在新零售線下流量價值提升的背景下，整個行業仍然受到巨頭、資本的關注。同時，便利店、無人貨架等新形式出現，行業越來越專業化，更向C端延伸。
當然，這一階段，經銷商的價值也得到了重視。行業內普遍認可的一個基本假定是，快消行業體量恆定且在穩定增長，不會因為零售形式改變發生結構性變化，傳統零售渠道並不會消亡。
鄒文標列舉了一個簡單的零售模型，在傳統的零售渠道中，一個品牌對應M家經銷商，這些經銷商對應N家門店。如果去中間化，品牌需要直接對應N家門店，要處理的交易關係更多，效率低下，更要命的是，在競爭環境下，如果去掉了經銷商，幾乎等於把線下市場拱手讓給了競爭對手。
他曾調研發現，沉積在商超渠道的大量日化用品會被甩到新發地（北京）這樣的批發市場，繼而進入傳統夫妻店渠道，賣向更廣泛的區域， “傳統渠道生命力旺盛，通過渠道下壓力，正在為品牌創造銷量”。
“在今天，如果你說我可以幫你網上賣貨，品牌商大體會說好；但是你和品牌商說，我可以幫你把經銷商去掉，恐怕大多數品牌商會連連搖頭。很多人在說的去中間化的問題，我認為應該是中間優化的問題，無法從結構上去掉經銷商，而是應該去幫助他們提高效率。”雖然認可經銷商的存在，但是鄒文標也認為，傳統的快消供應鏈當前最大的痛點是效率，而效率的提升，歸根結底是技術的應用。
經銷商的效率低下體現在很多方面，最大的低效之處無疑是在物流。在傳統的代理結構中，受資金和品牌競爭等因素影響，一個經銷商代理一兩個品牌，在為門店提供配送服務時需要自建物流，且物流分散，當門店有需求時，哪怕是兩箱水都要提供配送。
這種分散決定了物流單獨優化的空間很小，只能通過第三方幫助它們做物流整合。一百個經銷商，可能需要一百個車隊，一百個倉庫，而整合完成後，50個經銷商可能使用同一倉庫、車隊——這就是去年行業內普遍提到的“統倉統配”概念。
光有邏輯和概念是不夠的，這樣的物流整合還有兩大門檻。一是信任門檻，如果這樣的整合方同時對交易感興趣，比如阿里、京東，隨時可能幹掉經銷商，因此只有合格的第三方才能最大限度地獲取經銷商的信任；二是效率，雖然有了模型，但是在落地到具體的業務場景時還有許多問題需要解決，比如倉庫管理，物流線路規劃等，需要依靠技術做效率提升。
做靠譜的技術公司
尊重產業鏈結構和未來演變趨勢，定位於技術公司，以技術賦能供應鏈，提供針對經銷商的完整技術服務，這就是舟譜資料的構建邏輯。
在這個邏輯下，團隊構成就變得至關重要。對於舟譜資料而言，技術思維已經成為底層共識。創始人苗江波來自Facebook，技術出身；最近歸國加盟的CTO慕巍博士也有多年在微軟，Facebook，谷歌從事大資料及AI的研發管理經歷，研發副總裁張旭榮在加盟舟譜之前曾是一家創業技術公司的CTO，甚至主管銷售的副總裁塗超，多年前也曾是寫程式碼出身。
“我自己的背景也是如此，目前在公司負責戰略與市場，但1999年到2002年我也寫過三年程式碼，是中國最早的社交系統和支付系統的開發者。”鄒文標補充道。
技術靠譜只是靠譜的技術公司的一面，舟譜資料還有一支特色鮮明的運營團隊，負責運營的聯合創始人宋偉曾長期負責大型建設專案的管理，負責商拓的副總裁餘磊有十幾年的政府工作經歷，負責物流的肖江軍曾長期服務於順豐，巧合的是他們身上都有一個共同標籤，要麼是畢業於軍校，要麼是大學畢業後有從軍經歷。這些經歷讓運營團隊在前線運營的時候，能強力的讓技術落地。
當技術成為一種信仰和思維，融合就能順暢發生。“就連老麥（CEO苗江波的外號）也去倉庫搬過貨；而慕巍在團隊分享AI的前沿進展的時候，你會看到老宋老肖他們也在拼命記筆記”，鄒文標說，“對技術的信仰，加上對產業的學習和敬畏，會讓我們成為一家產業真正需要的靠譜的技術公司”。
從第三方走向第四方
舟譜創立之初的定位就是是用技術驅動供應鏈效率優化，快消供應鏈是賽道，而技術將成為核心優勢，這一點，歷經兩年多從未發生過變化。與單純探索先進技術，或者做單個SaaS系統快速提升使用者數量等方式不同，舟譜更願意探索的是深入瞭解行業，不斷迭代完善，為經銷商提供深度的智慧供應鏈系統及服務。
舟譜雲倉倉配整合方案從去年2月份開始，截至目前已有一年半的時間。隨著不斷迭代打磨，如今系統日趨完善，當前已可以快速鋪開。
據鄒文標介紹，舟譜資料已成為國內唯一一家把全套系統流程打通的技術公司，可以為經銷商提供訂單採集、訂單管理、業務管理、倉庫管理、運輸管理、智慧決策等服務，同時整套系統也經過了驗證，下一步將快速向全國鋪開。
作為技術公司，迭代是持續發生的事情。最近，舟譜對倉配系統再次進行了迭代，實現了全流程無紙化辦公。原來，經銷商接單之後需要很長的時間來打訂單，而現在不需要列印，訂單將自動推送到PDA上。這看上去是一個微小的進化，但是放在一個鏈條來看，任何一個環節的低效都將顯著拉低全鏈的效率，最終供應鏈效率的提升來自鏈條每個環節的持續優化。得益於舟譜全套自研的系統，類似的優化可以隨時而順暢的進行。
鄒文標強調稱，物流整合的前置條件是訂單的資訊化。就C端來說，菜鳥之所以能夠整合物流快速發展，原因在於阿里已經在C端完成了訂單線上化，後端的所有物流公司都可以輕鬆啟動物流整合服務。但是到了B端經銷商領域，原來經銷商的訂單採集還非常原始：可能小店直接打電話，經銷商記下需求，再將這些需求錄進電腦；更多采用的是行商模式，即經銷商的業務員在外跑店的時候，發現小店缺什麼，然後現場下單，業務員再將這些資訊反饋到到系統裡。
因此，解決經銷商訂單電子化的解決方案成為倉配整合的必要條件。舟譜自主研發的雲管家，目前全面涵蓋經銷商的需求，涵蓋銷售管理、業務員績效管理、庫存管理、客戶管理、業績報表、財務管理、訊息推送等。在這個領域，此前可能有人做過單一板塊，或者適合其他業態的，但是並沒有針對快消業的全流程解決方案。
訂單線上化之後，物流倉儲才能實現更高效運轉。鄒文標舉例稱，一家店也許就要了兩捲紙，但是也需要等業務員晚上6點鐘交單之後，打訂單，去揀貨，再做物流配送規劃，一千個訂單可能一晚上還揀不完，完不成規劃，耽誤出貨，效率及慢。這可能是很多試圖在模式上實現統倉統配，但在現實中舉步維艱的企業所面臨的困境。在有效的資訊化系統支援之前，單純模式上的整合發現並沒有提升這段物流的效率。
通過雲管家，業務員不需要到店拿紙抄單，而可以直接通過APP現場下單，下完單後臺能直接看見；原來可能得等業務員下午跑回來之後才能收集訂單，備貨集中，時間短，而現在可以實時揀貨，實時收單做規劃。
雖然B2B效率提升是一個漫長的過程，需要付出非常大的教育成本，但是全程訂單電子化的實現意味著舟譜第一步已經站穩。
在解決方案的運營上，存在兩條路徑，一種是自己運營，一種是由別人運營。舟譜選擇的是先從自己做第三方開始，這樣便於在實踐中做產品持續迭代。目前，總部位於南京的舟譜已在江蘇建立了四個倉，這些倉庫採用了舟譜自身的全套解決方案，從運營效果看，整套方案已基本成熟。
據鄒文標介紹稱，同之前相比，現在舟譜的物流模式已做到將成本腰斬，“如果原來賣一百塊錢，有六塊錢花在物流上，而現在只需要三塊錢”，相當於為經銷商縮減了一半的成本。
這套方案的成熟也意味著，舟譜當前將轉換角色，逐步從第三方向第四方轉變。從今年7月份開始，已啟動全國戰略，開啟從第三方到第四方的嘗試。此前，舟譜的部分功能已向第四方開放，比如倉儲、物流，未來舟譜計劃輸出整套的管理理念及解決方案，提供培訓、運營顧問、司機培訓等。“從去年10月份以來，已經陸續有十幾家來自全國的經銷商商會和供應鏈服務公司前來連雲港考察”。
許多企業正在向上向下做拓展，以增強自身在產業鏈的話語權，而舟譜很長一段時間的任務都是在圍繞經銷商到小店這一段做服務深度，滿足經銷商需求。“我們認為這一段是渠道動能的核心所在，在整個供應鏈中價值足夠大，深度做好之後很再做其他事情就水到渠成了”，鄒文標表示。
當有足夠的經銷商商品放到舟譜資料的倉庫中，其交易資料也將沉澱到舟譜手中，在入庫、交易、物流這一過程中沉澱的資料全套、真實、多維。在大資料時代，通過這些資料，舟譜後續可以做很多工作，比如大資料顧問，為品牌商、經銷商提供大資料解決方案，比如金融資料風控……
同C端隨著智慧手機普及使得資料化程度提升不同，B端供應鏈當前資料化工作仍然剛剛開始，交易資料採集困難，真實性也容易出現問題。而在大資料時代，一切產業優化，效率提升的前提都是資料。出於這一現實，舟譜資料的發展路徑是先整合物流，解決供應鏈效率中存在的最大問題，從倉儲和物流交易中獲得真實的交易資料，最後再提供金融、大資料等增值服務。“對於一家技術公司來說，無需多言，這一切都會是水到渠成的事”，鄒文標並不擔心企業後續發展。