2B SaaS企業如何與專案開發型公司競爭？
在2BSaaS的這個領域中，許多初創的SaaS企業都曾經糾結過自己要不要承接客戶的定製化專案，這都是創始人一直以為最為糾結的問題，因為定製開發型專案可以幫助公司保本或是略過盈餘以求發展，吃喝不愁不用投資人投下，當然看的是“活在當下”；但如果是SaaS的產品導向則是容易因為客戶不夠多，現金流不足導致公司經營風險較大，這個時候就是靠外部輸血（融資）來存活了，但算的上是“志存高遠”，面向未來的發展。
許多SaaS企業在熬著熬著終於能夠熬到可以將軌道切入到全部SaaS產品的時候，突然在這個市場中出現了一類競爭對手，其採用的競爭策略是：開放原始碼，不限使用者數，把自己定位為外包公司來做競爭。也是因為這個模式舍使得SaaS公司需要收取軟體許可費用（訂閱租金）在面臨競爭時總是陷入到了“不對稱競爭”的局面，SaaS企業的高管團隊也在糾結，我們要不要用軟體定製的模式來贏下這個訂單呢？
除此之外，到底軟體定製模式與軟體（套裝軟體與訂閱模式都算）有什麼區別呢？即使是在這個領域打滾多年的同行們可能也沒有辦法向客戶說清楚，甚至也一起聲稱：客戶認為軟體開發、顧問人/天投入是看的到的投入，因此是願意付費的。但因為軟體是已經成型的拷貝，這個時候複製成本極低，因此對於訂閱使用者數的收費模式並不認可，因此一再的在問：我們能否也免除使用者數的模式，用“軟體免費+服務收費”的模式實現訂單競爭的勝出？
對於這個問題進行了深入思考之後，給出了幾個不同視角的思考，以供SaaS企業的高管團隊做決策時參考使用：
1、從軟體企業的建立&投入、持續發展視角來看，這是一個典型的前期投入大，收益後置的領域：2B領域的軟體產品的研發立項到成熟，若是SaaS產品往往需要經歷1-2年的迭代，而ERP產品的研發投入更是需要2-3年左右的週期，在這個前期的大量投入過程中，由於往往只能有少量的孵化客戶帶來了收益，與軟體產品整體的前期投入巨大相比（前兩三年可能每年要虧損掉2-3千萬），往往無法達到盈虧平衡，這就使得前期投入需要通過後續不斷的軟體許可與使用者數收入來回補前期的投入。
這是軟體許可與使用者數收入的商業模式設計依據，同時也是為什麼在軟體、網際網路領域會有大量的風險投資存在的根本原因，因為創業者在前期看到的商業機會如果沒有資金的支援，依靠自己的力量很難在巨大的研發投入壓力下持續走出來，如果這個創業公司（或是內部孵化的產品）一旦失敗的話，所有前期的投入都會打水漂操作殆盡；只有軟體產品成功了之後，才有可能依靠軟體許可收入模式實現前期投入成本的回收，也就是我們面向2B客戶所說的“專案投資收益”裡的現金流回正。也可以舉例：電影院進去10個人買票每人買票50元，如果已經保本了後面就是不是可以不收錢了呢，肯定不會，因為還有虧本不掙錢的電影要接著放呢，本身就是一個虧與掙需要平衡的狀態。
2、如果企業CIO從投資人視角來看，是願意投資程式碼開發服務的外包公司，還是投資一家有著自己獨立智慧財產權，產品可持續迭代的公司？類似 於中R和東R這樣的幾萬人的開發外包公司為什麼資本市場給的估值比較低（沒有貶低兩家企業的意思），因為他們沒有自己的獨立智慧財產權，只能收取勞務所得，智慧財產權的附加值比較低。而只有像微軟、SAP、Salesforce等這樣有著軟體產品，按照軟體+使用者收費（或者是按照使用者收取租金的SaaS）公司才能夠在資本市場上得到關注，因為這類企業有著可持續發展的能力。投資人都是如此選擇的，那2B企業老闆、CIO們為什麼還要去選擇一個只能有著短期合作可能性，未來也不可能走的更長遠的公司去合作呢？從商業模式視角來看，投資視角的決策和使用者視角的決策明顯無法統一，出現了矛盾。
3、從軟體產品的成熟度模型來看，任何牛B的軟體產品都是需要有海量客戶（或使用者）歷經一輪輪的迭代才有可能逐步完善的，定製化的軟體模組從基因裡就失去了可以持續成熟的可能性。有許多大型企業客戶認為自己的業務管理模式是最牛的，因此一定需要按照自己的管理模式來構建系統，從一個短週期來看可能是代表著行業最新、最好的實踐，也找外包公司去做了軟體系統的實現。但因為這個系統沒有辦法複製給到其它家企業使用，意味著就再也沒有機會接觸行業的其它實踐的機會，也就沒有持續改進的機會了，一旦這個軟體系統過了3-5年的時間，就會因為跟不上行業的發展而最終被使用者部門所詬病，最終被替換掉。從管理軟體、移動應用開發的這些年實踐來看，有哪家公司的定製開發軟體系統是有超過5年以上的生命週期而沒有重構的呢？
從這個視角來看，軟體標準化產品代表的是行業（或是細分領域）中幾十上百家客戶的實踐與打磨經驗，也是結合著客戶成功經驗不斷生長的過程，這也是軟體許可和使用者數收費模式的另一個支撐要素所在。在行業中有一句話：如果某個軟體產品的開發人員比客戶數量還要多的話，這個軟體基本上是死路一條，因為這個軟體產品既不經濟也不可靠。
4、再反觀定製軟體產品研發模式背後的“隱性成本”分析：據我所知的某家企業，使用的定製開發軟體系統全部是自己規劃、外包開發的模式，因此只向供應商支付了軟體開發的外包費用。剛開始的時候因為從零開始做，感覺開發進度很快，想要實現的所有功能也都實現的挺好，一切OK。但在軟體運行了4年左右之後，才發現過去的軟體開發響應速度極慢了，過去1人天要完成的工作，現在需要3人天才能完成，為什麼呢？因為過去的軟體開發沒有需求方案、沒有設計方案、也沒有程式碼規範，當年做這個軟體功能的人已經離職找不到了，甚至已經是幾家不同公司的人來接手做的開發工作。現在要在原有的程式碼基礎上做一個新功能，當下的開發人員根本無從下手，要把過去的程式碼通讀一遍才能開始寫，而且寫完之後根本不知道在哪個環節會出現關聯BUG，因此測試也需要大量的資源投入，而且還不能從根本上保障質量。
這就出現一個問題，過去用100萬能完成的工作，現在需要投入300萬才能完成，軟體系統的整體擁有成本非常高；而軟體系統的穩定性、效能極差，使用者部門的滿意度是直線下降的，此時CIO的壓力就極大，因為所需要的預算越來越多，但能做的事情越來越少，且客戶的滿意度卻是越來越差。這個時候的唯一選擇是向負責提供外包開發的供應商施加壓力，但在商業利益面前，外包開發的供應商唯一能做的事情就是“撤退”，因為外包開發的供應商找到了下一個願意出大價錢的“金主”，一定要將開發資源注入到這些新客戶身上去，因為這類軟體公司必須要依靠一個個外包開發的專案活下來，這樣才能養住團隊啊。
至於老客戶嘛，不太願意出錢的情況下，能有小股部隊留守就好了，而且人天產出效能太低，原本就沒有什麼利潤的情況下，為了活下來也就只有撤退了。這就像是“蝗蟲”一樣，吃完了A片區的糧食就整體飛到B片區，而原有A片區只能剩下一片荒蕪。
5、再說一下從客戶CEO、CIO的視角來審視如何避免軟體購買的許可與使用者數成本過高，成本不可控的問題？這就是我們一直在提到的，真正做的了大B的SaaS企業，要不就是切口非常小，專注在某個非常小的領域做持續的迭代，真正讓客戶省心，成為客戶的大平臺中的一個“元件服務”，依靠API與客戶的大平臺進行對接，做到“小而美”就行。但如果要成為這類2B企業的主要軟體供應商，將SaaS軟體進一步開發到PaaS的能力就成為了必須，如果沒有這部分的投入，自然就沒有成為行業中TOP級客戶的主要軟體平臺供應商，畢竟在這個領域中還是需要用技術與專業能力來說話的！
當2B領域的創業者們一直面臨著“做專案”還是“做SaaS”的挑戰時，想想當初自己是怎麼堅持一步步走向SaaS的產品持續迭代，走出“焦油坑”（《人月神話》中的故事），那你還有什麼理由為了訂單的競爭再走回頭路呢？
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