汽車維保市場規模集中的關鍵，在於供應鏈深度整合
根據近期官方公佈的資訊，我國機動車保有量已超過3.2億輛，汽車駕駛人員達3.6億。汽車相關消費佔據人們日常消費的不小比例，汽車後市場是一個當之無愧的萬億級規模的市場。多年來，4S店服務體系的壟斷優勢正逐步被打破，社會維修保養企業以及配套的零配件供應體系煥發出市場的活力。
然而這個高速發展的市場的參與主體規模卻又極度分散，這吸引了眾多產業投資方甚至網際網路巨頭的關注，紛紛參與到行業的整合與投資。德師傅去年宣佈獲得數億元B+融資吸引了眾多行業內的目光，途虎養車今年宣佈的4.5億美元融資讓這個公司在獨角獸的道路上越走越遠，阿里旗下的天貓汽車近期聯手汽車超人、康眾汽配成立的新公司再一次將這個行業的整合併購推向高潮，這些都是近幾年來汽車後市場領域熱鬧景象的一個縮影。
與眾多零售服務領域一樣，汽車維保領域與網際網路的結合，先是在 獲客端（流量端） 。網際網路發展初期滲透各行各業的核心原因在於資訊科技對規模獲客能力的提升，尤其是在網際網路發展的初期，具備這種規模化獲客能力的企業就佔據了“流量紅利”。
我們分析，核心原因主要如下：一方面，這個行業的特點是絕大部分商品和服務都需要以實體門店承載，客戶對熟悉的門店有天然的忠誠度。眾多上門洗車的專案已證明燒錢獲取的使用者是沒有轉化率和忠誠度的，線上獲客成本實際比線下還高。另一方面，與餐飲業的“享受型”服務不同，汽車維保服務是一個“即得型”服務，使用者受服務半徑的限制，對服務的便利性和及時性要求更高。因此我們認為，汽車維保領域的“門店承載”和“即得型”服務屬性使得這個行業很長時間內難以形成服務型電商平臺。
近年來隨著移動網際網路對各個產業的滲透，我們看到了一批藉助資訊化工具，在 業務端 脫穎而出的企業。這一型別企業通過提升門店服務的標準化和資訊化程度，來實現門店數量和規模的快速擴張。這一型別的門店“進化”主要在如下三個層面：1、在品牌露出、店鋪建設方面的標準化；2、對內部業務流程和操作流程的標準化和資訊化；3、擴充套件過程中門店投資方（或加盟商）管理的資訊化。此型別模式的發展初期，受到了不少資本的青睞，然而當企業發展至一定規模後同樣遇到了瓶頸，難以繼續擴張。
我們認為，門店的規模化運營本質上是一個重資本，重管理的事情。門店的開設費用、店面的租金和人員工資是重要的支出項。門店有其固有的客戶覆蓋半徑，業務規模的擴張不得不依賴於門店和人員的擴張。到具體的服務事項，所有的洗美維修服務都依賴於操作人員，不同人的服務水平差異巨大，一些特殊維修事項甚至離不開“老師傅”的參與，門店數量增加後操作人員服務的規範性就是一個難題，人員越多對管理的要求越高，後臺的管理成本也不斷攀升，眾多標準化和資訊化的措施只能一定程度上的緩解，並不能根除這種現象。
因此，單純的維保業務開到一定數量後（管理能力弱的幾家，強的百來家），其實是邊際成本遞增，規模不經濟的事情。加之這個市場的進入門檻不高，經過幾年的高速發展，已出現了明顯的供給過剩跡象，店鋪的毛利水平急劇下降，眾多門店在盈利生死線上徘徊。因此， 新型的維修保養連鎖企業雖然提升了本身的管理水平和運營效率，如果藉助了資本的力量可能成為一個小區域性龍頭，但終歸難形成大範圍的覆蓋，更不可能形成全國市場的寡頭或壟斷。
我們認為，未來推動維保領域市場規模進一步集中的關鍵環節在於供應鏈的深度整合，此方面的創新和升級將有可能誕生全國性的平臺型企業。此處我們提到的供應鏈即包含與門店息息相關的零配件業務，也包含了對接與該場景下有天然結合的車險服務、二手車服務、汽車金融服務以及其他用車場景相關的服務供應鏈。
以美國的市場為例，2017年度其市場份額接近半數被AUTOZONE（門店數5806，銷售額106億美元）、AdvanceAutoParts（門店數5189，銷售額95.7億美元）、O`Reilly（門店數4829，銷售額86億美元）和GENUINE PARTS（門店數1368，銷售額81億美元）四家連鎖壟斷。美國市場的大型連鎖的增長速度遠遠超過市場的平均增長，且每家機構擁有的門店數量也更多了。這四家是在特定市場環境內形成了以零配件供應鏈為基礎，以品牌運營為核心固定成本優勢的連鎖模型。
美國的市場格局有其歷史性原因和特殊性，其長達百年的汽車工業給了零配件供應鏈充足的發展空間。而中國汽車工業發展30多年，其零配件供應鏈體系也在逐步完善，近年來網際網路滲透和資本入局加速了行業的集中化程度，零配件領域的龍頭企業也開始涉足下游維修領域，修配一體的模式將會越來越多的出現，途虎養車和新康眾就是行業內具有代表性的案例。
除了上述零配件領域的成本項優勢，汽修企業同樣可以探索對接其他高毛利的用車服務。車險的銷售、定損業務的結合、評估及代售二手車、辦理汽車貸款等，這些業務都可以與傳統的維保服務場景相結合。通過車險銷售的返利，來繫結車主的長期洗美服務；通過與保險公司的合作，為定損維修業務導流；通過評估獲取潛在的二手車車源線索，甚至提供代售二手車服務；通過對車況的評估，為金融機構提供汽車抵押貸款等金融服務的線索；這些都可以成為維保企業形成規模之後的潛在盈利點。
相比於門店數量的擴張，實現上述附加服務的邊際成本相對較低，且規模化效益會越來越明顯。未來，不排除出現用車服務“賣場”模式的企業出現，依靠前置的維修保養服務點落地綜合服務，憑藉全面、低價、便捷、優質的用車服務維繫客戶，最終從服務供應端獲取最終的利潤來源。
基於以上的思考和分析，在具體的運營模式探索上，原創資本提供如下觀點以供交流。這些企業可以在如下兩個方面做得更好：
1、服務端—— 非美容維修等具體操作業務的標準化，用車場景相關服務的拓展。 第一個層面，在品牌露出、店鋪建設方面的標準化，對內部業務流程和操作流程的標準化和資訊化。第二個層面，零配件供應體系的標準化和資訊化，易損保養件和常用件可以優先考慮。第三個層面，設立非美容維修類業務的綜合用車服務的前置服務點，並實現系統化對接服務的提供方。第一層面是目前眾多連鎖企業關注的焦點，第二層面解決企業規模化後成本優化的問題，而第三層面將很大程度上決定企業規模化後的獲利能力。
2、獲客端—— 更貼近使用者的便捷服務。 為了更好的實現上文提到的傳統業務和創新服務，連鎖企業可以在集客手段上做進一步的升級：1、更貼近使用者的落地服務點，以滿足便捷性要求。從傳統的綜修店到街邊快修店，再到社群店，甚至出現了地庫保養店，從物理空間上和服務便捷性上貼近使用者。2、線下檢測配合線上工具，深入獲取分析客戶的車輛情況和用車行為資料，提前預測並提供客戶維保服務，或對接給客戶綜合的用車服務。3、對於一些商業運營的車輛，可針對其運營場景做定製化的服務，提升專業市場的服務能力。
維保連鎖發展至今，網際網路“空軍部隊”已折戟沙場，依靠業務能力和管理效率比拼的“陸軍部隊”也難分伯仲，企業若想擺脫纏鬥脫穎而出，供應鏈深度整合才是突圍利器。
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