尚層裝飾林雲鬆：作品、品質效率和高性價比，供應鏈持續深耕的三原則
家居家裝產業創新論壇在北京新世界酒店隆重開幕，本次會議主要圍繞渠道下沉、供應鏈創新、新零售、新技術、賦能商業新時代等核心主題展開深入討論。
論壇期間，顧家集團副總裁毛新勇、萬華生態板業創始人郭興田、尚層裝飾董事長林雲鬆、全屋優品創始人周志勝、打扮家總裁崔健、易日通供應鏈總經理楊登亮、一兜糖家居創始人徐紅虎、麗維家創始人兼CEO周宇翔、橙家 CEO王睿、派的門總經理譚萍等多家知名企業創始人及高管，以及聯創永宣管理合夥人高洪慶、分享投資聯合創始人兼大居住基金主管合夥人崔欣欣、沸點資本創始合夥人姚亞平、不惑創投創始人李祝捷一線投資機構負責人齊聚一堂，大家帶著各自寶貴的經驗和感觸，在大會現場展開了精彩演講。
尚層裝飾董事長林雲鬆在主題為“別墅裝修供應鏈探索”的主題演講中，分享了自己在細分市場的一些經驗和看法。以下為演講核心內容：
1.這個事情即使做一百年還有很大的優化空間，現在還處於早期粗獷的階段：不同的品類用不同的解決方案，很難用一刀切的方法應用在整個供應鏈。
2.家裝、傢俱、軟裝行業的邊界越來越模糊，從原來賣產品到經營人的過渡，我們的戰略也是如此，我們看重的最有價值的就是客戶的人群，因為他們全部都是高淨值人群。
3.專業未來越來越細分，但是規模公司越來越多，各個品類都有自己的規模化公司，在這樣好的時代，在這樣好的領域裡，我們持續的專注，持續的探索，為我們的客戶創造更大的價值。
以下是億歐現場整理的尚層裝飾董事長林雲鬆的演講速記：
剛才聽了很多嘉賓的分享，非常有收穫！
我換一個角度，從微觀的角度或者是更加細分的市場角度跟大家交流一下別墅裝修供應鏈，別墅裝修是非常窄的市場，但是由於我們很有幸在中國巨大的市場裡面，雖然市場相對窄小，但是規模也可以很大的，別墅裝修有自己天然的屬性，與我們今天很多嘉賓面對的人群不太一樣，面對這樣的人群，我們究竟怎麼提高供應鏈效率？怎麼做供應鏈？
供應鏈都跟常規意義上講的供應鏈正好相反，既然聊供應鏈，單一品類肯定效率更高。別墅裝修有極度個性化，基本上都是量身定製，從戶型、風格、客戶喜好似乎很難標準化，我們曾經探討過我們能不能做出所謂的標準化或者是套餐的概念，經過很長時間的研發，最後面向客戶的時候站不住腳，最後我們放棄了這樣的想法。 也許我們就要反方向做，大家都在做標準化，我們只能做更加個性化、更加定製化，這也是別墅裝修的特點，也是供應鏈的特點。
第二，還有一個特點，別墅就相當於一個微型小建築，跟一棟大樓沒有本質的區別，涵蓋有建築、園林、裝置、舒適系統等等，這樣涉及到的品類非常豐富，相互之間的銜接和技術要求又非常高，這也是跟一般的家裝有很大的不同。
第三，由於別墅是一個很窄眾的市場，服務又是極高端人群，獲客成本很難或者是很難做到規模化，因此企業就很難做到規模化，做供應鏈就更難做到規模化，這是目前我們面對這樣市場的難題，面對別墅裝修供應鏈的特點，又要結合我們自己的思考，企業的定位十二年來就沒有變過，一直專注於別墅，專注私宅的領域，剛才有嘉賓也講到了這樣的市場太大了，只要切一小塊持續專注下去一定就會有收穫，我們一成立就面對這樣的定位，我們只能持續做好我們的作品，才有生命力。
第一個原則，做供應鏈是一樣的，初衷不能變，要更好實現我們的作品，如果不能實現作品，這樣的供應鏈一定是不成功的，更多地體現的是商業價值，會削弱我們的設計價值。
第二，一定要提升整體的品質和效率，如果不這樣，即使帶來更大的商業利潤也很難可持續，這是第二個原則。
第三個原則，我們要給客戶更高的價效比，很多人認為別墅業主不在乎價格或者是對價格不敏感，其實任何人都是有共性的，成功人群會更加理性的去消費，這種概率比一般人群要更大一些，他很在意價效比。
這是我們公司一直在研究供應鏈領域之後，總結的三個初衷，初衷不能變的，按照這樣的初衷我們去衡量所有的供應鏈，以及應該怎麼樣開展，剛才把市場細分的特點，包括我們的想法，究竟怎麼來做供應鏈做一個簡單的闡述。
面對這樣的問題，我們究竟怎麼做？也是經過很多年的探索，現在我們的供應鏈團隊還在發展初期，我們也一直堅持說“只是剛剛起步”，因為這個事情即使做一百年還有很大的優化空間，現在僅僅是十來年的時間，還處於早期粗獷的階段：不同的品類用不同的解決方案，很難用一刀切的方法應用在整個供應鏈。
根據這樣的特點，我們進行了簡單的分類：第一類是別墅的機電裝置，這是別墅特有的裝置；供暖裝置、新風系統、智慧裝置，也是很大的市場模組，這一模組跟我們的施工又非常的緊密，要預先走管道、訂製木作；第三，類就是標準建材類，比如說瓷磚、地板、潔具等等。最後涉及傢俱軟裝類，每一個市場都是一個巨大的市場空間，每一個領域都有上市公司，這也是非常龐大的體系，根據我們的初衷，根據這樣的分類，我們認為要往前探索，第一步就是機電裝置。
傳統裝飾公司基本上是找一家裝置整合商，可能拿20%的提點就可以，所有的設計、售後、安裝都由這家公司來做。我們發現每一個城市真正的裝置整合商發展成規模化的非常少，很多都是以夫妻店的形式或者是很小的公司代理一兩個品牌，就開始設計、安裝。
經過這麼多年我們發現這樣做有很多的弊端：
首先，整體效率非常低，有無數的交通成本和對接方案成本；第二，售後保障也很差，本身的生存競爭力也不一定強。
根據這樣的現狀，以及剛剛所說的初衷，我們決定自己來做統一的設計、統一的施工安裝、統一的售後保障，這也是非常大的挑戰。於是我們在兩年前跟一家非常專業的公司，我們對創始人對也非常瞭解，我們合資成立了一家機電公司，去年是第一年開展業務，今年大概收入是1.5億元，這在全國裝置整合商中做私宅裝置整合商的公司中，還算是不錯的營收規模。
優勢在於跟我們施工的緊密程度，因為和標準產品不同，標準產品直接安裝即可，但是由於涉及大量的管道、電線、水管以及裝置，跟我們的工程就會銜接的非常緊密，跟裝置銜接的也會非常緊密，顯然符合我剛才所講的第二個初衷，一定要提升品質和提升效率，原來一個分公司，我們大概有四、五家裝置公司給我們服務，每一家可能就要四、五個人，這個團隊就要二三十人，現在我們一個分公司只要幾個人，因為它很多資源跟我們是一樣的，跟我們施工安裝、專案管理有很多的重疊，這樣也反而提高了競爭力，這是第一個品類。
第二點就是我們的售後，我們會有專業的團隊給老客戶提供定期的保養和維修、維護，一個別墅特別像更加固定的不能動的豪華汽車，汽車每五千公里就要保養，別墅也一樣，我們開展了業務升級，延伸出了售後增值服務，去年年底剛開展，今年就為一千位老客戶進行了服務，也收到了客戶高度的評價。
我們在研究供應鏈的時候不是簡單解決一個問題，要通過這一個問題能解決多個問題，不僅帶來更高的商業回報、提升品質、提升效率，同時提升整體業務的競爭力，形成真正的壁壘。我們越來越感覺它是我們這兩、三年或者是跟別人形成非常大差異化的很重要的原因，我們在這一塊要持續的投入，這是剛剛所講的第一個品類；
第二個品類定製木作，最難的一點就是裝置，與工程非常緊密，需要根據現場的尺寸、根據設計風格再做細化設計，再做量身定製的生產和安裝。
拿北京公司舉例，北京一個公司有50個合作伙伴跟我們合作，我們經常看到這些人加班加點，雖然他不是我們公司的人，但是整體的效率太低了，經常一個方案由兩三家、三四家出方案做報價做對比，最後客戶選來選去選一家，意味著那兩三家就白做了。這個團隊比剛才提到的裝置服務團隊更大，北京公司就有50個人，幾家公司加一塊差不多就是50個人，還是本著我們的原則，裝置還滿足我們第三個初衷就是提高更高的價效比，因為裝置類和定製類，價格可高可低，某某品牌單價多少一平米，型號非常清楚。
從這個角度來講，一定要讓自己來控制，使價格透明化，我們現在在裝置類市場的價格非常有競爭力，因為我們不是靠單一品類獲得高利潤，我們是靠整體的規模和整體的其他品類的帶動來產生利潤總額的增加，客戶選擇我們裝置類的比例是非常高的。
木作類也屬於定製類，只要涉及到定製就很難透明化，供應商的價格很難控制，我們跟供應商重新分工，不代表我們自己要做工廠，我們只會做貼近客戶、貼近服務的事情。從設計到施工，跟木作的工廠就會重新分工，品牌還是別人的品牌，我們也不會做自己的自營品牌，整合行業內專門做高階的木作工廠，由我們重新分工，我們自己來做設計，銷售不需要他們來做，他們只做生產和安裝。
第二個就是統一設計，跟我們的主創設計師、木作設計師銜接效率非常高，供應商50個人就變成目前的7、8個人就能解決，7、8個人就幹了以前50個人可以做的事情，雖然那50個人不是我們的人，但是羊毛一定出在羊身上，最後就是統一實施。通過這樣的改良，一是我們的毛利率更高，我們承擔的職責更多；第二就是效率、品質提高了很多；第三，也是最重要的，整體的價效比得到了保障，這是第二類。
第三類就是傢俱軟裝類，跟當地經銷商合作，第一個初衷要實現作品，一個空間能不能實現作品，最關鍵的就是傢俱和軟裝、藝術品，而不是裝修本身。我們國內目前總體上的設計、研發、製造跟歐洲還有很大的差距，所以我們只能從歐洲和美國直接採購，通過直接採購降低了採購成本，並且為我們的設計師提供更好的選擇可能性，同時提高了我們作品的含金量。由於有更大選擇的空間，讓更多的設計師更加容易的做出產品，這就是我們每年那麼多的作品被雜誌、網站刊登的一個核心原因。
供應鏈的解決思路，不能在單點上解決單點的問題，一定要從整體的戰略出發、整體的定位出發、初衷出發，然後選擇不同的策略，這樣有可能會更有持續性，這是傢俱軟裝類。
總之，我們跟客戶距離的越近的地方我們越要全力克服，不會採取外包，也不會採取跟第三方平臺合作，會把這一塊做的相對“重”一些，這就是我們整體的邏輯。
我們的庫房也很有意思，我們做了兩年多的時間，目前從歐洲採購一兩個億，這個在國內家居行業裡規模也不算小，但目前還沒有對外，未來也會把這個業務有可能對外開放。
最後一類就是標準類，目前只是通過集約化、規模化減少產品供應商的數量，能夠採取集團戰略合作的就通過集團戰略合作，這個也是在一步步的推進，大致就是這幾類。
最後一個就是我們目前內部在研發的線上的系統，也是我們內部的供應鏈平臺，既要滿足客戶個性化，又要提高內部的效率，線上和內部的資訊化平臺就非常重要。通過技術團隊持續的開發，如何讓設計師可以更簡單的選擇到自己想要的產品，而且這些產品不是簡單的，不是假的，不是虛擬的，是能夠直接下訂單的，能夠有落地服務的，基本上屬於這樣的體系。
我們面對不同的領域也會非常艱難，我們要一點點探索，好在市場是公平的，不管是好還是壞似乎對我們的影響更小，我們可以更加專注的投入自己的事情。
這次非常榮幸我也很少參加這樣的活動，億歐一直對我們很關注，去年給我們的家裝排名到前三名，我們覺得評價很公正，為了回報億歐，一定要參加，時間關係不再細講，未來高階家裝供應鏈，我們認為高階的建材、家裝公司或者是裝修公司一定是一個重要的渠道來源，一定不再是建材唯一的通道，我相信這個未來隨著變化一定會越來越明顯。
第二個建材、家裝、傢俱、軟裝行業的邊界越來越模糊，從原來賣產品到經營人的過渡，我們的戰略也是如此，我們看重的最有價值的就是客戶的人群，因為他們全部都是高淨值人群。現在我們已經積累一萬多戶高階人群家庭，沒有一項服務能夠跟客戶高度的私密化，他的小孩年齡、他的喜好是最完整的，這樣的人群如何變成終身的關係，終身服務的可能，這是我們一直在追求的，再過十年、二十年，我們才有資格成為這樣的公司，不再是賣單一的產品，裝修的專案，而是我們多了一個人群，多了一個客戶，希望我們會成為這樣的公司。
我們相信專業越來越細分，未來修屋頂的都是一家專業的公司，剛才我們的投資公司也講了，一定是這樣，修草皮的是修草皮的公司，修防水的是修防水的公司，但是規模公司會越來越多，各個品類都有自己的規模化公司，在這樣好的時代，在這樣好的領域裡，我們持續的專注，持續的探索，為我們的客戶創造更大的價值，謝謝。
在產業不斷創新發展、智慧融合、技術推動的新形勢下，創業者需要一場可以指導各產業發展方向、釐清各產業發展脈絡、引導並連結資本風向、有重大影響力和啟發性的行業聚會。
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