時間最稀缺！管理者如何管理時間，增加它的產出量？
► 導語
對於時間這項最特殊的資源，絕大多數人以為可以用之不竭。其實，有效的管理者與其他人最大的區別，就是他們非常珍惜自己的時間。
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有效的管理者知道，時間是一項限制因素。 任何生產程式的產出量，都會受到最稀有資源的制約。而在我們稱之為“ofollow,noindex" target="_blank"> 工作成就 ”的生產程式裡，最稀有的資源，就是時間。
時間這種資源有一個特點，時間的供給絲毫沒有彈性。每天只有24小時，我們無法增加它的供給量。
德魯克說，只有時間，是我們租不到、借不到，也買不到，更不能以其他手段來獲得的。
時間也完全沒有替代品。在一定範圍內，某一資源缺少，可以尋找另外一種資源替代。但是無法用其他資源來替代時間。時間跟其他資源都不一樣，它跟其它資源無法替代，所以時間是一個獨特的存在。
時間是一個絕對值，無法增加。因此，使用這個資源最好的辦法，就是提高它的有效性。就像武功一樣，“天下武功，唯快不破”，在高手眼裡，快是取勝的祕訣。
那麼，對於時間這種完全沒有彈性的一項資源，我們怎麼增加它的產出量？
德魯克說，根據我的觀察，有效的管理者並不是一開始就著手工作，他們往往會從時間著手。他們並不以計劃為起點，認識清楚自己的時間用在什麼地方才是起點。
德魯克強調從時間上著手，意味著管理者要診斷自己的時間。
大家有沒有發現，德魯克說的這句話跟我們通常做的是不是有些矛盾？其實，我們在日常工作中常常會做計劃，是吧？雖然我們的計劃好像列得很清楚，看起來也十分合理，但往往到了月底或者到了年底，完成情況通常是不太理想的。
其實，德魯克不是反對計劃，他其實很強調計劃，但他在這裡想表達的是，管理者得先搞清楚自己的時間用到哪裡去了。
每個人對時間的感知是不一樣的，我們不要以自己對時間的感知來強加給別人。比如說性子比較急的，他通常會覺得時間過得比較快，然後他總覺得別人搞得太慢了，甚至有時候會責怪別人。這樣子很容易產生誤解。
人對時間的感覺是最不可靠的。某公司的董事長，十分肯定地對我說他的時間大致分成三個部分: 1/3用於與公司高階管理人員研討業務;；1/3用於接待重要客戶；其餘1/3則用於參加各種社會活動。但是，在實際記錄了六個星期之後，跟他原來的估計比較，結果發現在上述三個方面，他幾乎沒花什麼時間。
原來，他所說的三類工作，只不過是他認為“應該”花時間的工作而已。因此他的記憶告訴他已將時間用在進三方面了。
六個星期的實際記錄，顯示他的時間大部分都花在排程工作上了，例如處理他自己認識的顧客的訂單、打電話給工廠催貨。顧客的訂單，本來可以順利處理的，由於他的干預，反而弄得不能準時交貨。
這份時間記錄是他祕書記下來的，當祕書把記錄送給他看時，他簡直一點兒都不能相信。後來他的祕書又確實地做了幾次記錄，他才相信自己的估計靠不住，開始相信那份記錄的真實性。
德魯克認為，管理者的工作計劃，很少真正地發生作用。計劃通常只是紙上談兵，或只是良好的意願而已，很少能夠真正實現。
因此，有效的管理者，首先要了解自己的時間是怎麼使用的。很多時候，我們計劃了某件事，最後卻沒有那麼多時間去做，或者當要做某一件事的時候，發現還沒從原來的事情中脫身出來，那麼這些計劃全部是空話。
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管理者經常受到種種壓力，迫使他不得不花費一些時間在非生產性的事務上，這是浪費時間。身為管理者，不管他是不是經理人，總有許多時間耗用在毫無貢獻的工作上。大量時間都無可避免地浪費了。
人都是時間的消費者，同時也是時間的浪費者。與其他的知識工作者建立關係尤其費時。
知識工作者要想取得成果和績效，就必須著眼於整個組織的成果和績效。知識工作者能自己制定工作方向，但他必須瞭解別人期望他做出的貢獻是什麼，原因是什麼，對必須使用其知識成果的人的工作情況，他也要有足夠的瞭解。
知識工作者需要資料，需要討論，還需要指導他人，這都是極為費時的。而且，他不僅需要佔用他上級的大量時間，也同樣需要佔用他周圍同事的時間。
知識工作者的績效表現不錯，往往是因為該組織的高階主管能定期的抽出時間來與他們交流，甚至與一些資歷較淺的知識工作者交流：“你認為我們組織的領導，對你的工作應該瞭解些什麼？你對我們這個組織有什麼看法？你覺得我們還有哪些尚未拓的機會？你覺得我們有哪些尚未察覺的危機？還有你希望從我這裡知道些什麼？”
還有，組織的人事決策也花費大量的時間，因為決策所涉及的一些問題，只有在反覆考慮多次後才能看清楚。
德魯克非常強調人事決策的重要性。為什麼人事決策那麼重要？他在其他的書籍裡強調了這三點：
第一，管理者的價值是：要將資源放大為成果。但是資源不會自動放大為成果，是通過人來放大的。所以人事決策是一個很重要的決策。把人放對了，資源也許放大為成果，但是人放錯了，也許就會縮小成果，甚至沒有創造出成果。
第二，我們在組織內部經常談企業文化和組織精神，表面上員工會聽，但是員工通常不太會相信。那麼，員工相信什麼呢？他們會相信組織提拔了什麼樣的人才，哪些人得到了獎勵，哪些人得到了晉升，哪些人得到了懲罰，哪些人被降職了等等。員工會看組織的人事決策，是否真正代表組織倡導的組織精神。
所以想建設組織精神，人事決策其實是一個很好的手段。
第三，組織通常有很多控制機制，而通常最重要的控制手段就是人事決策。
特別是出現事業部這種分權型組織的時候，集團總部 如何有效管控分部 ？通常我們以為只要有強大的分部就可以了，德魯克說其實這遠遠不夠，一定要有強有力的中央。
那麼，中央如何發揮作用？他說其實最重要的是人事決策，通過人事決策將整個集團事業的一致性傳遞給各個事業部，讓各個事業部在多樣性的基礎上發展。
凡事有效的管理者，都會到他們如果想在人事方面做出最佳的決策，總得花費幾個小時進行不間斷的考慮。
管理者的時間往往屬於別人。組織規模越大，管理者實際掌握的時間就越少。身為管理者，也因此更應該知道自己的時間用在什麼地方，並且更應該妥善運用那剩下來可自由支配的少量時間。
即使是隻想獲得最低程度的有效性，管理者的絕大部分任務也需要相當多的整塊時間。如果每一次所花的時間少於這個極限，事情就做不好，所花的時間就是浪費。
舉例來說，寫一份報告大概花6到8個小時才能完成初稿。如果說每次只花15分鐘，每天2次，一共花上2個星期，雖然總時間也達到7個小時，恐怕結果還是一張白卷。
所以，管理者需要整塊的時間，不要把它切得很碎。至於這個整塊的時間是多長，則是根據具體任務來決定。
任何工作都是在時間中進行，都需要耗費時間。但是對於這項最特殊的、無可替代的和不可或缺的資源，絕大多數人卻以為可以取之不竭。