神策資料桑文鋒:讓銷售迴歸科學
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神策資料是一家專業的大資料分析平臺服務提供商,截至今年4月,神策資料的付費客戶數量已超過500家。
去年,桑文鋒制定的神策資料的 “6789”計劃,使神策資料超額完成銷售業績,甚至超出投資人預期 ,並拿下了一批包括中國銀聯、萬達、百聯、平安保險、東方明珠、中國電信翼支付在內的 “網際網路+”客戶 。
11月4日,在「甲子引力」大會上,神策資料創始人兼CEO桑文鋒做了《讓銷售迴歸科學》的主題演講。
桑文鋒曾任百度大資料部技術經理,神策的四個創始人也均為技術出身。總結創業以來自己的成長,桑文鋒認為,三年時間自己成長最多的就是如何做營銷和銷售。
在桑文鋒看來,銷售可被拆解成三個環節,分別是:市場、銷售和客戶成功。科學的銷售,就是要 在每一個環節,都講流程化、標準化、資料化 。
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讓銷售迴歸科學
主講人:神策資料創始人兼CEO桑文鋒
大家下午好!我今天給大家分享的主題是讓銷售迴歸科學。我自己本身是技術出身,2007年畢業之後去了百度,在百度幹了八年,一直做技術和管理。可以說,我對銷售一竊不通,2015年開始創業時,我甚至不知道銷售、市場、BD這類職位之間的區別。而且我自己對銷售是有陰影的,上小學五年級時,我跟小夥伴一起做過一次生意,賣冰棍,結果虧了,那次對我打擊很大,以後我覺得自己跟商業沒什麼關係。
在2014年底我考慮創業時,最早其實是想做相親的應用——用大資料解決相親問題,想做to C,沒想做to B。後來被很多投資人打擊,說你這樣的背景就做大資料吧,還是拿你的老本行做,但那個時候我感覺自己不擅長做這些東西,為什麼呢?
因為我對銷售當時的認識是,銷售許多時候是靠個人關係。我自己有什麼關係?做了很多年技術,認識的都是一些工程師。
我也對很多銷售的事情不認可。很多傳統企業的銷售,尤其在軟體領域,賣軟體,這些東西本身給客戶究竟能帶來多大價值?沒有價值等於坑了客戶一把。包括甲小姐最早跟我商量題目叫什麼,當時提到了 “銷售為王”,我對這個說法也不認可。整體上來說,銷售只是做o B服務裡其中的一個環節。我們要考慮的是,整個體系如何能幫到大家。
在這個過程裡,既然決定做to B,我也在想到底怎麼才能做得更好。神策的四個創始人都是技術出身,一直沒有銷售相關的合夥人,到今天也是如此。但這個過程我們熬過來了,這幾年我對銷售本身的認識也近了一步, 三年時間我自己成長最多的還是如何做營銷,如何做銷售 ,恰恰不是技術能力,技術能力這三年不是進步了,有可能退步了,程式設計水平一定不如之前了。
我們對銷售本身的認識,我覺得有許多時候其實是不到位的。不到位在哪裡?沒有給客戶帶來價值,讓客戶投了廣告,或者讓客戶買了東西,最後給客戶帶來什麼價值?出於一個技術人的正義感,或者說價值觀, 我給神策設了一條底線:給客戶帶來價值。
給大家講兩個小故事。一個故事是我們非常早的種子使用者,其中有一個買了我們的服務,過了兩個月之後我們發現他們沒用起來,一瞭解人家業務調整了,現在不需要這一塊了。 我就讓我們銷售總監聯絡他們把錢退回去。
神策服務的客戶有很多上市的公司,或融資非常順利的公司,但也有一些是初創公司,後來黃掉了。黃掉之後就有一個問題,客戶和我們籤的是一年的服務,預付了一年的錢, 中間黃掉了,我們該怎麼做?我們決定退款 ,我們經歷過一個極端的客戶,聯絡他們時客戶已經把公司登出了,但是我們還是堅持找到他退了錢。可以說, 對有些做得不好的客戶來說,神策給他退的錢是他們最後一筆收入,但這樣例子非常少。
還有一件事,就是我們有的早期客戶中,有些自身發展不是太好,硬體系統各買不上。我們是賣服務的,一步一步給客戶升級,不是賣給他一個版本。但有一個問題,就是當產品升級後,更新、更強的功能對硬體的要求也變高了。早期有幾個客戶用單機單核2G記憶體硬體,後面系統升級,他的硬體就支援不了了,我們就推動他們升級,讓他們用更強大的功能。他說不行,我沒預算。怎麼辦? 我們內部評估一下,我們給客戶出錢讓他們升級硬體,升級記憶體,讓他們用起來。 其中有個客戶還專門打電話說,被我們的服務感動到了。
神策本身一直堅持一條底線:給客戶帶來價值。過去三年神策服務客戶沒有那麼多,只有七八百個,客戶口碑是比較好的。這是因為我們做生意講誠信,一定要有一些守得住的底線,特別在本身發展遇到問題時,我覺得我們更要做到位,要給客戶帶來價值。
我起這個題目“讓銷售迴歸科學”。科學是什麼東西?大家都有自己的理解, 我自己考慮科學其實就是我們講流程化,講標準化,講資料化。我自己也把銷售本身做了一個拆解,它包括三個環節:
第一塊是市場,我們怎麼能讓使用者觸達,前面甲小姐講品牌,這個就是市場方面。 第二環節是銷售 ,真正去做轉化。 第三個環節是客戶成功 ,真正給客戶帶來價值。
我們分別看一下三個環節。
第一個環節是市場。
我們以我們自己經歷講一下,神策最早的客戶都是來自我們的天使投資線性和明勢,以及百度兄弟團隊。到了公司成立五個月時,產品正式對外發布,釋出很簡單,在朋友圈發一個訊息,到36氪做一篇報道。團隊一共11人,每個人設了一個連結,看誰引導的使用者多,我們CTO比我還多,這是讓我有點壓力的,我作為CEO還沒有CTO引到訪問官網的人還多。
但是這裡牽扯到我講的市場這個東西,不是說只是靠銷售去把他個人關係拿過來,而是通過一些科學化的渠道把使用者引導過來。在這些使用者過來之後,會有一系列轉化過程。
一般的公司可能市場團隊跟銷售團隊是分離的,市場做市場,銷售做銷售,互相埋怨。神策的經驗是, 一定要讓市場、銷售連成一體 ,做成一個統一環節。使用者到了官網看我們到底幹什麼,之後申請試用,最後體驗,中間是一個過渡的過程,在這個過程裡面我們要去監測他的行為,把它資料化,怎麼讓這個環節一環一環做得更好。
通過資料化的角度看,我跟CTO帶來的首頁訪問量差不多,但真正到申請試用這個環節,我比他多很多。我們在進行市場活動時,只是觸達到使用者,還要關心觸達的使用者最終是不是變成了一個真實有效的線索,然後再交給後面的銷售使用。
另外一點,從沉澱市場環節到後面的銷售環節,我們會考慮如何把他們都資料化,並且串起來,貫通到一起。以神策為例,一個訪客在神策的官網申請試用了產品Demo,申請後會生成一條有效線索。在銷售人員跟進這條線索的過程中,CRM系統裡會記錄銷售的拜訪、約訪、商務洽談等一系列環節。我們將神策分析和CRM 系統兩環節進行打通,最終形成一個營銷全漏斗,我們對市場營銷、廣告投放、市場活動等效果的評估,都是通過這個漏斗看最後成單的情況,而不是隻拿一箇中間環節進行線索質量評估。如此,通過最終完成付費轉化的情況,來篩選出最優質、ROI 最高的推廣渠道,把市場本身變成一個科學的事情、資料化的事情。
第二個環節就是銷售。
銷售這個環節從兩個角度看, 第一個是流程化,流程化的第一點是 CRM 的規範使用。 本身銷售是一個依賴於人的事,雖然讓它變成科學,但是咱們離不了人。許多時候客單價超過幾萬塊錢的,一定需要人上門拜訪交流,在這個過程裡我們要去想,如何讓這個事情變得更有效,我們要引入CRM系統。CRM這個概念存在20年了,在國內包括許多科技創業者給大家聊銷售時,非常初級,連CRM系統都不用,完全靠銷售自己記,這個銷售離職了,公司對自己的客戶情況一無所知,因此我們還是要用好CRM工具,把整個銷售過程管理起來。
第二點是線索管理,當市場部帶來銷售線索後,你要分配銷售去跟線索,怎麼分配?是靠銷售總監按自己的喜好分給不同人,自己主觀判斷平衡嗎? 我們一定要記住規則 ,要把市場帶來的線索規則化。包括我自己,經常有一些朋友跟我說咱們有可能合作,你給我拉一個銷售去對接一下吧,我都會把這個線索直接拋給負責分配的市場人員,按照規則該分給誰咱們就分給誰。不是說想起哪個銷售直接拖給他們建立一個聯絡,我覺得這是不行的,一定要讓整個過程科學化。
第三點是專案流程機制。成單,和客戶建立合作這只是第一環而已,之後如何讓一個客戶真正去使用你的東西?客戶成功環節還是非常長的。這些環節裡面一定要進行專案制管理,管理整個流程,讓客戶對你的體驗是非常標準化,非常高質量的東西。
第二個就是資料化,利用資料怎麼幫助我們把銷售本身做好。我們使用CRM工具,銷售經常跟CRM打交道,每一個使用者到官網申請試用,都會同步到CRM裡,對客戶進行拜訪、溝通時,我們已經瞭解了客戶的一些使用狀態,而不是憑空跟客戶打交道,要有這些資料。比如又過了三個月,忽然之間又登入了,這些都是一些常有的情況,可能80%又變成客戶了,把這些資訊同步給銷售,讓他進一步進行跟蹤。
銷售本身的管理,流程化的管理,一定要把銷售操作的一個個環節——約訪也好,商務也好,拜訪關鍵人也好——分解開,並進行資料化的管理。這裡面可以打分,走到哪一步成單的概率是多少,進行一個統一管理。我們一定要相信一點,用科學化的方法進行管理,能讓我們最終業績變得更好。
第三個環節是客戶成功,強化服務體系,就是強化銷售。
我覺得不是把銷售團隊擴大就可以獲取這個銷售額的提升、收入的提升。如果擴大了銷售,但服務本身沒跟上去,客戶口碑不行,那還是不行。我們做SaaS服務的,年服務費,客戶一年用得不好就離開了。所以訂閱模式是一個非常偉大的模式,逼著我們這些科技創新者把服務做好,給客戶帶來價值,只有這樣客戶才能真正留下來。
圍繞如何做好整個服務體系,神策業務模式的演進經歷了差不多三個階段。15 年到16 年,最開始,我們想的就是技術,做一個最牛逼的技術產品,給客戶就可以了。結果發現使用者根本用不起來,我們痛定思痛,覺得還是得人去幹預,所以我們去招分析師,幫助客戶做接入,指導他們如何用資料分析,我們差不多花了半年把這個路走通了。
這個階段建立了產品的根基和標準化的服務。16年到17年,我們又想到遷到“網際網路+”領域,這些偏傳統的領域,本身資料規模大,但技術底子相對薄,我們的優勢更能發揮出來,這時又發現光去做這種正常的標準流程支援不了他們,於是我們開始把一些核心人員直接轉成專案經理,到現場幫客戶分析怎麼推動業務發展。
這個階段建立了大客戶的專案管理流程。到去年底,又進入了新階段,就是我們發現當客戶真正把產品用起來,資料接進去之後,有時他們不知道怎麼在實際業務中去使用這些資料指標,所以我們還需要把諮詢做一下,不過不能所有客戶都去做諮詢,因為諮詢非常重,並且非常考驗人,只能針對戰略型客戶,幫助他們做得更好。
到現在,神策建立了一個多層級的完整服務體系:對有複雜業務諮詢需求的客戶,提供專業的諮詢服務;針對不同時期、不同階段的客戶,提供相應的產品+標準服務,以及解決方案+專案制管理服務。
這是神策資料的服務體系。從最底是 產品矩陣 , 能用產品解決的,不要用人解決,一步步 構建成一個產品矩陣。然後我們要做服務,服務本身要藉助流程,把每個環節流程化、標準化,讓不同客戶體驗到一致的服務,而不是依賴於某一個人,憑他的感覺執行。
然後我們要做 組織支撐 ,通過組織,把服務能力進行分解,分解了之後,我們不用招特別牛的、非要具備五個技能的人,我們只要招具備某一個技能、能承擔組織裡某一個環節的人就可以了,避免公司被某一個員工綁架。有了流程,有了組織支撐,還需要有 效率工具 。雖然服務得靠人做,但人本身需要工具提升效率。再上面就是諮詢,針對一些深度的戰略型客戶,我們還是要提供諮詢服務,更好滿足他們的需求。
咱們有許多是to B的創業者,不知道大家有沒有這樣的概念:自己服務的客戶裡,用自己產品用得非常好的有多少個,用得一般的有多少個,沒有使用起來的有多少個。作為CEO我每天都需要了解這些情況,所以我專門讓團隊開發了一個工具——神策客景,進行客戶全生命週期的管理與分析,我們自己是這個產品的第一個客戶。
最後一點,我們講讓銷售本身迴歸科學。我自己是做資料分析的,所以我很重視如何做好資料化。我們底層不管營銷也好,銷售也好,在這個過程中用到的各種各樣的工具,都會產生一些資料,構建起整個資料流。把整個客戶全生命週期管理起來,不管做決策也好,做客戶服務也好,都要做到新的高度。
謝謝大家!
END.
關注 「甲子光年」(ID:jazzyear) ,在後臺聊天視窗回覆“桑文鋒”,獲得《讓銷售迴歸科學》報告完整PPT。11月4日甲子引力大會的其他主講嘉賓稿件和PPT將在本號陸續釋出,敬請期待。