從滴滴事件談一線員工授權
本文來自微信公眾號“喬諾之聲”（ID：geonol），世界經理人經授權轉載。
作者：蔣偉良
我們先從一個話題說起，這個話題略帶沉重，就是最近發生的滴滴順風車在溫州造成一個小姑娘被姦殺的案件。之前5 月份發生了空姐被殺害的案件，8 月份又發生了這樣的案件。我們在非常沉痛的同時不得不去反思，滴滴的ofollow,noindex" target="_blank"> 商業模式 是以客戶為中心的嗎？
同時，今天我們要反思，滴滴是一個區域性的出問題，還是系統性出了問題？我認為滴滴是系統性的問題。
因為滴滴在接受客戶投訴的介面是非常單薄的，而且是完全外包的，面對客戶投訴、求救的 一線員工 ，他們沒有任何責任、沒有任何熱情、也沒有任何權利，去進行任何流程的處理。他們作為外包員工，只是簡單的把問題往滴滴公司推卸，而滴滴公司的問題處理流程非常漫長，就讓寶貴的搶救時間被完全耽誤了。
我相信，如果滴滴不能根本性整改，它的商業模式是經不起任何外部環境變化的。
01
如何讓一線員工充滿熱情？
—— 流程型組織授權一線員工
所以我們要思考的話題，就從一家所謂的偉大公司，如何解決“ 最基層的一線員工如何面對客戶處理問題” 說起。
其實這不是個簡單的話題。在1982 年，世界級的管理大師彼得斯寫過一本書，叫做《追求卓越》。在這本書當中他揭示了，世界級偉大公司的共性，就是一線員工充滿工作熱情。
我想用這條標準去思考，我們任何的變革，不管是文化的變革、產品的變革、組織的變革，你有沒有解決這個問題—— 如何讓一線員工充滿工作熱情。
作為一個領導者，他充滿工作熱情是天經地義的，因為他有自覺，因為他有高薪，因為他有價值觀。但是如何讓一線員工充滿工作熱情？可以說這是道世界級難題。
要解決這個問題，就得按照“ 以客戶為中心的流程型組織” 的邏輯去思考。
因為面對客戶的需求，只有流程才能端到端的去滿足。流程決定了組織，所以我們強調以客戶為中心的流程型組織，就是要反唯一中心，就是要反上司，就是要反職能。
只有這樣的組織模式下面，類似滴滴這樣的公司才能快速的響應客戶、滿足客戶的各項需求。
02
為什麼選擇 矩陣型組織 ？
—— 三大原因
什麼是矩陣型組織？
之所以叫“ 矩陣” ，一縱一橫：
“ 縱” 強調的是資源性，來自於部門；
“ 橫” 強調流程線、專案線、產品線，是整個矩陣型組織的命脈和核心。
流程型組織有多種形態，事業部也是流程型組織，矩陣型也是流程型組織，專案型組織也是流程型組織，為什麼我們要去選擇矩陣型呢？
這就得從整個組織發展的演變說起。
一個組織在比較小的時候是談不上矩陣型的，它一定是職能型。
老闆一個人把管理的工作全部都做完了，老闆也是最大的業務員，老闆也是最大的產品經理。但是發展到一定階段之後，人員越來越多的時候，職能型組織的弱點就會體現出來，它更多的是縱向管理、縱向控制，缺少面對客戶的橫向組織的特徵。這是對所有的組織發展到一定階段的挑戰，埃裡克大師把它叫做成長之痛。
組織發展到一定階段之後，必須要做變革。如果組織不能滿足客戶和外部的環境變化，組織就會發生各種莫名其妙的事情，比如說莫名其妙的效率下降，莫名其妙的產品失敗，莫名其妙的客戶投訴，最後莫名其妙的死亡。
對於大公司來說，他們多數選擇的是事業部制。
事業部的這個組織，實際上也是一種最早期的流程型組織，這是由通用汽車的第七代掌門人發明的，他提出來在一個事業部如何端到端的把流程走完。
事業部的特徵強調了流程在事業部裡整合，但是問題又來了，如果一個很大的事業部，事業部裡邊有若干部門，每一個部門是職能型。表面上事業部是個流程型組織，但在真正的打通事業部內的時候，我們會發現它是一個變形了的職能型組織。所以這就意味著事業部將誕生官僚，怎麼去面對這樣的挑戰和變化呢？
這時候我們的選擇又開始了，矩陣型組織由此應運而生。
矩陣型組織的誕生有三大根本原因：
第一大原因，需要去解決授權一線員工做好客戶介面的要求。
第二大原因，是灰度均衡的二元組織要求。
第三大原因，是人才的複用，要解決多勞多得，實現奮鬥者為本的要求。
下面我們來逐一講解。
1 為什麼要授權給一線員工？
剛才用滴滴的案例已經強調了，一線員工非常重要，一線員工在職能型組織裡面是沒有權利的，他們只有把任務和要求不斷地向上司去申請。
在橫向的流程組織裡，我們的一線員工成為了一種非常特殊的職位，我們把它叫做一條龍經理。
一條龍經理是一個非常形象的比喻，他能夠橫向端到端的打通整個組織。如果橫向的流程非常簡單，就是一條龍經理一個人搞定；如果橫向的流程相對複雜，就意味著一條龍經理要帶領一條龍團隊去解決問題。
這樣的一條龍經理在流程中比比皆是，像剛才滴滴這樣的案例中，就是客服經理。客服經理能夠負責任解決問題，能帶領團隊解決問題，而不是不停地找領導。
客服端到端的流程只是其中流程的一條，還有很多。
比如產品開發的流程就需要產品經理和產品開發團隊，端到端的去完成整個流程過程；還有Marketing 的流程需要市場經理，1 到N 的流程需要方案經理，銷售的LTC 流程需要客戶經理，交付流程需要交付經理。
這些經理其實都是之前的一線普通員工，但是他們由於具備了能力，具備了專業，他們獲得了授權。在流程中，他們是流程的總負責人，他們對流程成功負責，他們對打贏勝仗負責，他們對結果負責。
如果不向普通員工授權，就意味著我們表面是事業部，但是事業部的權利依然在總經理那裡。一家大公司的事業部總經理，基本上當一個集團的董事長了，所以還是效率非常低下。大量的問題會停留在事業部的平臺那裡，會嚴重影響一線對於客戶的反映。
更不要說沒有事業部的組織，就是一個大公司的平臺，動則各種事項都向大公司總部升級，效率也是非常之低。
2 為什麼需要灰度均衡的二元組織？
如果我們簡單的就把橫向組織作為所有組織的核心特點，看似非常客戶導向，但它缺了一個均衡性。這些人從哪兒培養？誰來建立流程？誰來驅動戰略？誰來保障價值觀文化的一致性？
這就需要部門。
很多今天的組織，尤其是網際網路組織，會很鄙視部門，他們認為只要團隊就能把工作搞定，實際上這是錯誤的。
部門將是長期存在的，因為部門作為一個平臺，它有一個非常重要的職能，就是培養人。流程型組織中的員工，在流程中一個一個工作，長期下來他們會有一種孤獨感。誰來培養他們呢？誰來建立機制呢？誰來幫助他們成長呢？這些問題實際上都考驗著組織的均衡性。
所以約翰科特大師提出，組織要做二元的組織結構。所謂二元，實際上就是矩陣型組織，既有縱向部門去履行專業化人才培養的工作，又有橫向團隊、專案型組織和流程型組織，去保證我們面對客戶解決問題。
一個“ 靜” ，體現在人才培養，可持續；
一個“ 動” ，體現在對待外部環境變化，組織團隊是隨時建立，隨時解散，基礎還在部門那裡。
這個基礎是非常重要的，因為有了這個基礎，員工就可以實現我們講的第三個矩陣型組織需求的重要特徵，就是人才的複用。
3 人才的複用
我曾經給搜狐團隊做過一次溝通。搜狐的高層領導問我，說在搜狐，我們都是專案型組織，一個一個的專案，但存在一個問題：
在一個遊戲開發的端到端過程中，遊戲的早期策劃不需要很多人，但是在開發過程中需要用到很多人，到了運營環節又不需要很多人，也就是說兩頭人少、中間人多。但他們運作專案型組織的時候，全過程都保持了300 多人的規模。很多遊戲公司早期容易賺錢，所以就一直保留，而人才沒有得到複用。
一個專案組不能複用另外一個專案組的人員，因為專案經理不放人。所以他問我，這樣的專案型組織應該怎麼辦。
我想這就是矩陣型組織相對專案型組織的優勢。
因為矩陣型組織是一個人才複用的組織，任何一個員工都不屬於某一個唯一的專案組。員工在行政上是屬於部門的，他們被各個專案組呼叫，可以同時參加若干個專案組。我們用N 來表達，他們可以參加N 個專案組，做出更多的貢獻。
能不能實現人才複用？能不能激勵員工無邊界的參與工作？這是在今天人才昂貴的時代必須解決的問題。
（所謂無邊界，就是不要去限制他，說你只能參加一個專案組，你只能在一個部門裡工作。讓他在無邊界的組織裡去發揮價值。）
而矩陣型組織，很好的解決了這個問題。
綜上所述，矩陣型組織是相對事業部、相對專案型組織，更為均衡、更為灰度、更為高價值的。
03
什麼是強矩陣？
—— 矩陣型組織的三種形態
矩陣型組織有三種內在的形態：
一種叫做強矩陣，
一種叫做平衡型，
一種叫做弱矩陣。
弱矩陣是比職能型更為“ 不恥” 的結構，因為它是一個假矩陣。在弱矩陣的組織裡，橫向一條龍經理沒有任何權利，他只是一個協調員，真正的權利還在職能部門的領導那裡。
我們要至少是平衡型矩陣，期望再高點就是強矩陣。
平衡型矩陣強調我們橫向的力量和縱向的力量基本均等，也就是一條龍經理的權利和我們縱向職能部門經理的權利基本相當，主要在他們的考核權、資源分配權這些方面。
我更欣賞的是強矩陣，就是客戶為中心多一些，縱向的資源少一些，一條龍經理的權利大於職能部門的領導。
04
如何轉變為矩陣型組織？
—— 流程變革與組織建設
我們一定要認識到，矩陣型組織並不是畫出來的，而是變革出來的，是生長出來的，是不斷的能力提升出來的。
但是在一個官本位的組織裡面，要實現這個轉型，顯然是對整個公司文化的一次綜合考驗。
華為在這個變革中，說要爬珠峰的北坡，連南坡都不爬—— 要用艱苦的變革過程，實現整個組織變革的成功。
1 第一項工作必須要做流程變革
矩陣型組織的背後是流程，我們要把過去的職能型流程變成端到端的、以客戶價值為中心的流程。要忘記部門，思考流程，迴歸到它合理的狀態，面向客戶最自然的狀態，去快速的滿足客戶需求。
2 流程變革後，精力要放在組織變革上
以下幾個工作來了。
1 ）關鍵人才的能力建設
關鍵人才包括我說的一條龍經理，也包括一條龍團隊裡面的這些關鍵人才，他們都來自職能部門。如果矩陣型組織不能運作成功，那100% 的責任都在職能部門，因為職能部門不培養人，擁兵自重，把老弱病殘送進了流程裡，這些都是很常見的現象。
所以這就要求我們職能部門的管理者，從原來你自己做事變成你培養人來做事。當然我們要建立像任職資格、員工能力成長、幹部資源池、關鍵人才資源池等等這樣的體系，來系統性的、規劃性的、全域性性的培養關鍵人才，尤其是橫向人才的培養。
2 ）團隊建設
在矩陣型組織裡，橫向的所有的工作都是專案運作，而不是走行政線。團隊的建設，包含了團隊的目標，團隊的責任，人和人之間的溝通，也包含了專案化的運作方式、團隊的決策機制等等，這些都是矩陣型組織運作的關鍵。
3 ）委員會的建設
橫向的組織向誰彙報呢？
在職能型組織裡面，員工都是向他的直接上級彙報；
在矩陣型組織裡，橫向組織的運作都是向委員會彙報的。
所以委員會的建設是一個非常重要的機制。委員會的背後意味著決策機制，意味著資源管理，意味著仲裁，意味著戰略方向把握等等。委員會要成為我們這些橫向組織背後的真正靠山，推動我們橫向流程對部門的打通。否則我們橫向的一條龍經理就是孤兒。
4 ）考核和激勵管理
在矩陣型組織裡要重新定義考核和激勵管理的方式。
因為縱向的組織強調部門，強調KPI ，這些我們並不反對，但是這些已經完全不夠了。橫向的組織更多強調的是對流程的考核、對專案績效的考核，要引入專案獎這樣的激勵機制，去配合部門考核，最終形成二元系統的考核和激勵管理方式。
以上流程建設、關鍵人才能力建設、團隊建設、考核與激勵機制，是建設矩陣型組織的關鍵所在。
矩陣型組織今天面臨的挑戰，也在於從職能型組織轉向矩陣型組織的過程，組織能力跟不上、組織文化不適應，管理者還不知道如何授權一線員工，甚至他們都沒有認識到授權一線員工的必要性。
很多組織在用阿米巴、專案型組織，甚至用幹掉部門的方式去推動組織變革，這些都是左傾或者右傾，是完全錯誤的。
均衡、灰度的組織，才是能走向未來的組織。
矩陣型組織也是華為和全球諸多公司在變革中的必然選擇，甚至今天中國人民解放軍的變革，也是一種矩陣型組織，也是縱向進行人才建設，橫向的戰區負責端到端。這些都是非常偉大的變革和嘗試。
有人說，矩陣型組織會不會遇到一些困難？比如員工的多頭領導問題。
是的，在矩陣型組織裡面，員工將面對1+N 的領導關係：1 是他的部門領導，行政線；N 是他的專案線、產品線、橫向線。
但這也是非常合理的。因為原來在直線管理下面，員工是被控制的，但是在1+N 的環境下面，員工將更多的面對客戶要求。
最後強調一下，矩陣型組織也在不斷的探索中，我們今天能看到很多種組織，有網路型的，各種形態。但是不管怎麼樣，矩陣型組織在過去的幾十年，都是面對複雜環境採用的複雜組織管理方式，需要強大的變革能力才能最終實現，但是它也是某種意義上最均衡和最有效的。
互動問答
1 、一條龍經理和產品經理是什麼關係？
一條龍經理是各種流程型組織端到端負責人的一種代號，產品經理就是產品開發流程的一條龍經理，客戶經理就是銷售流程的一條龍經理，所以產品經理是一種特定叫法，一條龍經理是一種通用叫法。
2 、一條龍經理可以是各個職能部門裡的人，最終的專案管理歸口是對應的職能部門還是其它？
很多公司有專業的專案管理部門，也就是多專案管理的部門。但這些專案管理部門都是委員會的祕書機構，他們並不負責決策，只是負責專案的多專案管理，真正的決策還是在委員會那裡的。專案組是跟委員會直接彙報，專案管理部門是專案組的服務部門，要服務好專案組。
3 、一人面對多個專案，時間與進度的協調如何有效保證？
一個人面對多專案的時候，最主要的就是他的WBS—— 專案任務分解和他本人的時間管理的分解，這個並不是一個難題。比如說一個員工一週五個工作日，每個工作日有2-3 個時間段，他面對多工，週一2 個時間段負責什麼專案，週二負責什麼專案；週一上午負責什麼專案，週一下午負責什麼專案。通過計劃管理就可以把這些任務分配出去了。
4 、管理專案的是在哪個部門？還是各個部門都有專案？
首先說專案的分類，專案的分類有三種，一般是產品創新類專案、營銷類專案和管理類專案。所以往往在組織裡，有專門進行產品管理的專案管理部門，有營銷管理的部門，有其它的綜合管理的部門，他們都在負責專案的專業化管理。
但是我們要強調，這些都是多專案管理的概念，真正的專案負責人都是專案經理，專案經理向委員會彙報。
5 、操作層面，變革中矩陣型組織架構調如何實施？
操作層面，首先要去做流程變革，保留縱向的組織，建立橫向的流程，然後建立團隊，然後把我們的員工從縱向的部門裡抽出來，進入橫向的組織。
保留部門，變革的過程是個持續的過程，慢慢的矩陣型組織就從弱矩陣、平衡型走向了強矩陣。
6 、委員會一般都是什麼人組成？
委員會一般都是由中高階的幹部、專家構成的，他們最重要的三項職能，都是通用的。
第一個是決策，第二個是把握方向，第三個是資源提供。委員會的人員構成不用多，都是高手。
7 、每一個流程都需要委員會嗎？
不是的。只有一些核心的端到端流程，像產品開發背後有產品委員會，營銷有營銷委員會，很多日常的流程都不需要委員會，委員會是一種特別的決策機制。
8 、三支柱算不算一種典型的矩陣型組織？
三支柱只是流程型組織的一個區域性而已，在我眼裡只是一個特例，是人力資源工作從職能型向流程型轉變的一個特例。我還是希望你去學習一下麥克哈默大師流程型組織的思想，它的真正的原理，這個原理適應於研發營銷、服務生產、人力資源、IT 各個方面，包括財務都是，華為是IFS ，它本質也是一種流程型組織。
9 、流程如何推動組織變革？
首先需要真心誠意的推動以客戶為中心的流程型組織變革。這個是一個系統，我在9 月17 號、18 號兩天，會有兩天的《以客戶為中心的流程型組織變革》的公開課，會比較系統的來講流程和組織如何變革的一個詳細過程。這裡做個小廣告，謝謝大家。
10 、如何區分職能部門經理和專案經理的權利？
這要做相關責任的梳理。我們要一項一項的去梳理，在專案中圍繞著專案的資源，專案的任務，專案的人員考核激勵這些方面的權利。但我強調一下，在強矩陣型組織裡面，橫向的權利遠遠大於縱向。比如說專案的預算就給專案組了，專案的人員的考核70% 都給專案組了。這是一條一條梳理出來的。
11 、1+N 怎麼管理？
1 永遠是面向員工成長培養和發展；N 面向專案，它是不確定性的，是動態的。
所以員工在大量的日常工作中，其實都是面向N 的。如果具體一個場景的話，比如一個員工週一上午在1 那裡彙報工作，中午結束之後，他就到N 那裡去了；週一下午有一個N ，週二有一個N ，他平時都在專案組裡工作，在專案組裡有辦公室。現在是資訊化的時代，這些問題都已經不是問題了，員工可以同時面向多個業務環境來溝通，也包括彙報。
12 、專案管理和績效考核機制沒有跟上的情況下，如何發揮流程管理的價值?
專案管理是流程型組織中的一個特例。流程型組織並不一定都是專案管理，流程型組織很多面向客戶端到端，比如說一個訂單履行，它就不需要專案管理。
任總（任正非）前一段時間講過，專案型的組織成本是很高的，不要什麼事情都去搞專案管理，重要的事情、複雜的事情才搞專案管理。他把專案管理的本質說透了。
專案管理是面對一些特殊的、時效性的、目標漸漸明晰的工作的工作方式；流程型組織是面對所有工作的工作方式。
流程型組織在變革中也不是靠考核來拉動的，而是靠績效管理。我們要通過橫向的績效管理和縱向的人才培養、能力建設形成轉型，而不是考核，所以這個過程中一定要強調轉型、激勵、領導力、價值觀這些作為重點，這是流程管理的核心。
本文經授權釋出，不代表世界經理人立場。如若轉載請聯絡原作者。