退錢就代表誠意嗎？錢解決不了的問題，尊重和管理可以
我的朋友小尼開了幾間連鎖健身房，其中一間最近因為一個團購活動人數不足，決定退款結項。照理說，退款是一件很有誠意的事情了，可是這朋友卻“賠了夫人又折兵”。
1.退錢的誠意，並沒有打動顧客
事情是這樣的，今年3月，小尼團隊上線了一門為期8個月的團操課，2人即可成團，價格比較實惠。當時組團報名的大概有不到十個人，於是課程正式開始了。
小尼說，做這個事情的初衷是希望吸引更多的健身者，在體驗過團操課後，可以嘗試私教課。
團隊也想借此增加銷售業績，所以就規定團操課的成員可以以比較優惠的價格轉報私教課。後來有四分之一的學員轉報了私教課，但是整體來說，轉化率不如團隊預先設想的好。
對小尼團隊來說，團操課如果繼續進行下去，成本大過收益。所以，在課程進行到最後兩個月的時候，小尼就想通過退款的方式，來結束這個專案。
緊接著，小尼就收到了幾乎全部團操課學員的投訴，還有諸多第三方網站上的差評。這件事情的執行者店長告訴小尼，學員們“嫌錢少”，認為學員們“貪心不足”，而且“說話難聽”。
退款的數額小尼他看來，並不是一個“佔顧客便宜”的數字，為什麼還引來這麼多的差評呢？還有，怎麼會牽扯到“說話難聽”上呢？到底發生了多大的爭執？
創業8年，小尼吃過很多苦，他明白自己的健身房能做到現在這樣是不容易的，他珍惜每一個顧客，也明白做生意很多時候是做口碑，口碑差了，問題就來了。所以他決定一個一個打電話詢問情況。
學員說，他和朋友起初成團的時候，就是衝著“價效比”來的，小尼的健身房自己覺得不划算了就擅自停課，對顧客來說，既不尊重也不公平。
l“第一，沒有找我們協商，而是告訴我們結論，要我們被動接受，你們覺得自己退錢就了不起了嗎？當初達成協議，那是一種ofollow,noindex" target="_blank"> 契約精神 ，你們擅自改變約定，然後以居高臨下的姿態宣佈你們要退款了，算不算欺騙消費者呢？。這是第一，違反契約精神、不尊重人。
l第二，你們要退款，我們作為消費者，是有權利說不接受的，誰規定你們要退款我們就要選擇接受了？我們不但可以不接受，我們也有權利要求繼續上課，因為對我們來說，當初選擇你們的課程，就是覺得實惠，上課比退款更實惠，為什麼我們要選擇退款？這是第二，我們有拒絕的權利。
l第三，退款的數額，在你們看來是合適的，但是我們看來不合適。團購的目的就是實惠、划算，達成契約之後，你們不想做了，又用一樣的價格退款，這顯然不合理。你們違約在前，超過當初團購價格的退款才合理。這是第三，退款數額是你們說了算，但這個數字不合理。 ”
坦白說，我看到小尼發給我的留言截圖後，真的是佩服留言人的認知水平，ta看待一件事情的維度多元，兼顧公平、尊重、契約精神等等因素，而不只是錢多錢少的問題。
2.退錢的誠意，不如尊重的誠意
打了一圈電話之後，小尼深深地意識到，原來很大的問題出在這件事情的執行者——店長身上。
聽到店長“嫌錢少”的反饋時，小尼也懷疑是學員貪心，並沒有質疑店長的溝通過程，但是全面瞭解情況後，小尼才發現，比起“退錢的誠意”，“尊重的誠意” 更重要。
不止一個學員反饋：“你們的店長說話太自以為是，根本不是來協商的，是來‘宣旨’的，這樣的態度我們不接受。”
這位店長在溝通這件事情的過程裡，沒有絲毫歉疚，在他看來，退錢已經是最大的意義，所以溝通時基本就是“通知”的口吻，“我們決定要退錢了，課我們不上了，轉給你微信上ok嗎？”的樣子。
等下說店長的問題，回到事情本身，在這個過程裡，恰當的 溝通方式 起碼包括了三個部分：
l道歉
實在不好意思，出於我們的經營不善，我們計劃把團課停了，給您帶來的損失，我們確實深感抱歉；
l協商解約
我們停課的理由是……，您是否能接受我們停課的安排呢？作為補償，我們想把剩下的費用退給您，您看可以嗎？
l協商賠償
退這個數額，我們的考慮是……，您能接受嗎？如果不接受，您覺得合理的方式是什麼，咱們協商一下吧？
小尼按照上面的方式，真誠地和每一個學員溝通，最終取得所有人的諒解，退款的數額並沒有增加，有些學員還表示，其實之前的團課效果挺好的，如果時間允許是願意嘗試私教課的。
很好地傳達“道歉、協商、退款、回訪”的意思，很難引起顧客的反擊，但是自以為是、懈怠、“霸道總裁式”溝通方式卻可以，不僅如此，蝴蝶效應還會把曾經日積月累做起來的口碑毀掉。
3.高管價值觀單一，間接毀掉企業未來
事情進行到這，客戶的問題解決了，但是管理的問題並沒有。
小尼找店長溝通，覆盤整個溝通過程，發現有一種心理，徹底影響了這位店長的行為——退錢就很“佔理”，正因為覺得自己佔理，才會有自然而然的“理直氣壯”：
l當有人提出質疑的時候，店長覺得自己“佔理”，所以用“佔便宜”給對方打上標籤，並沒有認真面對質疑的內容，更談不上解決質疑中的問題；
l當有人表示不滿時，還是因為“佔理”的心態，店長的情緒也處於對立面：“我對你的不滿表示不滿”，於是情緒對抗情緒，事情很難有讓人滿意的結果。
店長的問題在於價值觀太過單一，溝通只關注到“錢”的層面，而且絲毫沒有意識到自己傳達的不尊重、剝奪感，而且他甚至理解不了有些學員在乎的不是錢，而是公平感、選擇權、被尊重的態度。
以單一的價值觀（錢），做一個相對複雜溝通的核心要素，容易給人一種剝奪感。
什麼是剝奪感呢？簡單點說，在這件事裡，“被商量”、“被決定”、“被解決”就是學員感受到的剝奪感，也就是說，你剝奪了我做思考、協商、決定的權利，你拿走了原本屬於我的權利下的東西，卻覺得自己無比正確，所以我會有剝奪感。
剝奪感背後，是對平等、公平、尊重的訴求。
作為一名店長，這個體系裡的高層管理者，無法理解客戶的深層訴求，是認知水平差的表現。他只看到了錢的層面，卻看不到其他訴求。
雖然一開始“退款數額”也是雙方爭議的問題之一，但這並不是重點，沒有得到尊重的時候，出於內心秩序中的“公平感”，人很容易用“補償”的心理要求對立面做出反饋。
當被尊重的需求滿足後，大多數人願意“好商好量”，這時候，在大家可以接受的範圍裡，錢只是一個洩憤的理由，而不是問題的關鍵。所以最後的解決方案裡，賠償數額並沒有改變，可以說，小尼獲得了客戶的諒解。
德魯克說，一個高層管理者的認知水平，在很大程度上決定了一個企業的走向，如果是侷限的、缺乏同理心、缺少思考深度的認知，等同於毀掉企業的未來。
那麼，身為老闆的小尼，當初為什麼要選擇這樣一個認知水平差的人做店長呢？
幾年前，健身房沒有現在的規模，店裡只有5個人，也就是5個教練，沒有客服、運營、產品經理，沒有銷售、營銷，除了小尼自己做簡單的任務分配外，其實根本談不上什麼管理。
對管理的概念停留在“感受層面”，大家都憑著感覺做事，一個目標就是“把課上好、上紮實”。
而那個時候，這個店長的專業水平是不錯的，對學員要求嚴格、對課程把關嚴格，晚上總是最後一個走，關店關門的總是他。
時間久了，小尼就越來越信任這位店長，覺得他做事做人都很踏實，雖然很多時候，確實也存在溝通不善的情況，但是因為店小、客少、業務簡單，很多問題並沒有暴露出來。
而現在，這個創業企業越做越大，對管理者的考驗越來越多，店長的短板越多地暴露出來。
小尼坦言，店長有問題，他自己也有：
作為老闆，他沒有在如此長期的合作裡發現對方的短板，不夠敏感，就是洞察力的問題；針對這件事，沒有預估到可能帶來的風險，是風險控制能力不夠，正因為沒有這樣的預設，所以前期壓根沒有什麼溝通動作。
說白了，要提升認知水平的不只是店長，更是身為老闆的小尼。
4.1次差評，4個管理實踐
其實小尼的問題是很多創業者都會遇到的問題，這些問題可以總結為：
第一，在企業發展的不同時期，對人才的需求是不一樣的，如果一個人的成長速度、認知水平跟不上企業發展的速度，這樣的人就可能不適合繼續待在管理層。
以這位店長來說，他的業務能力很強，但是溝通、理解能力不行，適合的崗位應該是有利於業務能力發揮的部分，比如課程設計、課程監管、教練培訓，但是諸如整個店面的管理，類似小型企業營運長這樣需要面對複雜決策的身份，未必適合。
第二，高層選拔，絕對不該只以單純的業績指標做考核，即便業績好，但是價值觀單一的人，要慎用。
因為價值觀單一，在服務體系裡，他們未必能真正理解諸如“深層尊重”、“客戶體驗”這樣，越來越佔到極大比重的內容，這種不理解，正是對企業潛在的危害。
第三，一個企業的管理成效，最終看的是各級的配合，但是比配合更重要的，是領導者的願景和認知水平。
在這次事件中，即便店長的問題很突出，但是小尼團隊因為後期入不敷出而停掉專案的選擇，在某種意義上確實是違背契約精神的。
整個專案的前期設計、風險評估都不到位，以至於給顧客一種“引流轉化不到位就停下”的感覺。
以“賺快錢”為目的和最終信仰，還是以提供好的服務，成為服務社會的一個重要的角色為目標，結局可能千差萬別。
第四，客戶體驗是區別高階服務和低階服務的試金石。
為什麼騰訊很強調客戶體驗，而不是使用者資料呢？強調資料有2個明顯的壞處：
一方面，容易造成公司價值觀單一。導向資料，造成一部分人做出資料造假的舉動，至少是帶來資料為上的蜂擁行為，那麼相應的，為了做出漂亮的資料而產生的不當行為，為管理埋了坑。
另一方面，不當行為反過來影響企業價值和企業文化，企業戰略因此被帶跑偏的風險很大。
強呼叫戶體驗，根本上是順應人性，或者說理解人性的做法。不以所謂的資料為衡量標尺，而以對人性洞察，尤其是洞察後的一系列行為（社交、娛樂、購買等）作為考量物件，價值觀更加飽滿，相應的企業文化趨向成熟。
所以，低階的服務，以賺快錢為目的，犧牲客戶利益，做一單是一單。
中級的服務，客戶價值和企業短期業績目標進行博弈，取平衡，單一的成本理念較高。
高階的服務，以客戶價值為導向，客戶利益的優先順序永遠高過企業這一次服務所得到的彙報，賺的是長線錢，看復購，賺的是人品和尊重。