沉默不是金，而是隨時爆發的“毒瘤”
本文來自微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman），世界經理人經授權轉載。
本文新鮮度：★★ ★ ★ ★+ 口感：朗姆酒
筆記君邀你思考：
· 高效能組織的核心特點是什麼？
· 如何幫組織同時 ofollow,noindex" target="_blank"> 實現高效執行 與持續創新？
· 花多長時間去直面組織存在的問題？
盡情享用
一、關鍵時刻的影響力行為
30多年前我們曾提出一個問題：
是否存在一些關鍵的時刻,對於實現一個社會系統（個體及組織）的完美運轉起到至關重要的作用？
如果存在這樣的時刻, 有沒有一些特定的做法或者行為可以幫助我們快速達成理想的結果?
我們先來看一個案例。
案例一
我們都知道，成年人很不擅長談論有風險的話題。那麼小朋友是否也一樣呢？
我做了一個實驗，給小朋友們非常難吃的甜點，之後看看他們是否會說出真實的感受。尤其當他們知道說實話可能會讓你難堪的時候。
首先我做了一些布朗尼，加了很多巧克力粉，雞蛋和麵粉。
唯一不同的是，我用鹽代替了糖，而且放了很多很多的鹽。
他們不可能會喜歡這些，現在我找了一些不同年齡段的小朋友來進行一個品嚐試驗。
我告訴他們，我希望比較普通布朗尼和特製布朗尼的味道，特質布朗尼是我親愛的已經去世的老祖母的特殊配方。
之後我給了他們每人一美元，作為酬謝。（我的父母曾說過，如果你希望其他人喜歡你，給他們錢就行了。）
好了，試驗開始。
他們先吃了普通美味的布朗尼，接下來他們開始品嚐這些祕製的"鹽塊"。
我觀察到一個小女孩，她幾乎要吐了。
接下來到最重要的時刻，他們是否會選擇說實話，儘管可能會傷害我的感受?
果然，多數試驗物件選擇不傷害我的感受。
注意，即便是那個馬上要嘔吐的女孩兒也做出了相同的選擇。
那麼對於更年幼的兒童呢？你想知道他們最真實的感受嗎？
我們看到即便小孩子，當你讓他處於非常不舒服的情況下，他都不願意表達自己真實的想法和觀點。
我認識這些小孩，臉上非常緊張的那個小女孩名字叫海納，就住在我隔壁，她是我認識的所有小孩中最誠實和直率的一個。然而她也不出意外地說謊了。
我們發現人在3到4歲的時候，就已經開始逐漸對生活形成了某些固定的觀點。
我們不得不在 說出真實想法與維繫他人關係之間 做出選擇。
這個二選一的觀點會改變我們接下來的人生，會影響我們工作和生活中的各個方面。
試想一下，在一個組織裡，員工不表達真實觀點會有什麼樣的後果。
案例二
我曾有幸與英國軍情五處（MI5）前處長斯特拉·裡明頓夫人共進午餐。
在午餐時她曾意味深長地和我說：
我突然對你之前提到的關鍵時刻的影響力行為有了更貼切的理解。在我的職業生涯中真的有這麼一次類似的經歷。
我表示很好奇，請她進一步解釋，接下來她向我重現了那天的場景：
有一次倫敦出現了爆炸，按照常規，斯特拉要向國家首相做一個安全彙報。她在撒切爾夫人辦公室等了近一個小時，直到首相踱步進門，走到她前面坐下來。
撒切爾夫人的目光並沒有聚焦到裡明頓夫人身上，而是目視遠方，毫無表情地問到：
爆炸是怎麼回事？
還沒等斯特拉開口，撒切爾夫人把她制止住了，接下來撒切爾夫人基於自己的判斷，滔滔不絕地分析她認為爆炸發生的原因，以及正確應對方式是什麼。
而這些分析在斯特拉看來完全是錯誤的！
就這樣，撒切爾夫人花了近30分鐘對爆炸事件做了全盤的分析，在過程中沒有參考斯特拉的任何建議。
隨後撒切爾夫人起身便準備離開。
在整個事情的過程中，斯特拉雖然意識到了首相對於爆炸存在本質性的錯誤判斷，然而在最後這個關鍵時刻，她卻沒能表達自己真實的想法，取而代之選擇了沉默，任憑首相揚長而去。
我想問問大家：
你們覺得在一個組織中，高層領導者有沒有可能犯愚蠢的錯誤？
一個政府有沒有可能在外交政策上犯下愚蠢的錯誤？
當然有可能。
當出現這些重要問題或者突發事故的時刻，作為員工應當做出怎樣的迴應？
是選擇維護與領導之間的關係還是說出真實的想法？
就像第一個例子中提到的，對於“難吃的布朗尼”每個人都心知肚明，但 最後我們還是做出了任憑問題惡化的選擇——將事實嚥到肚子裡。
通過30多年的行為追蹤調研，我們發現了絕大多數人在處理類似問題上存在著幾乎完全一致的共性：
在一些影響結果成敗的重要時刻，我們本能地選擇逃避或弱化對敏感和高風險問題的討論，取而代之選擇沉默，最終導致問題蔓延惡化。
我們將這些重要的時刻稱為 “關鍵影響力時刻”。
這些關鍵時刻對於問題處理與解決的方式將直接影響到我們在生活及工作中希望達成的目標。
二、影響 商業組織效能 的關鍵
我們通過30多年的行為觀察與研究，得出了一個經實踐證明的結論。
決定組織文化健康程度，管理與產出效能都可以通過觀察並衡量一個簡單的變數，即：
從發現問題到坦誠探討問題之間的平均時間間隔。
在這個時間間隔內，會出現大量影響團隊與組織效能低下的問題，而這些問題是否能得到及時的抑制和解決，取決於這個時間間隔的長短。
間隔越長，導致問題惡化甚至不可挽回的可能性越大。
回想一下，當正在進行的專案出現潛在風險時，我們多久才開始直面討論這些問題？
當團隊協作出現隱患，成員擅離職守，或對於重要問題存在爭議時，我們是否能在第一時間直面談論問題？
當組織中出現“難吃的布朗尼”，有多少員工選擇打破沉默，說出真實的想法？
“說出真實想法，還是維護與他人的關係”這個在兒時形成的觀點在我們的職場中展現的淋漓盡致。
越是在關鍵的時刻，這個觀念越會被強化，繼而左右了我們接下來的行為——那些足以使團隊和組織效能低下的負面做法。
作為管理者，我們需要做得就是儘可能縮短從發現問題到坦誠談論問題的時間間隔，這樣才能讓組織真正敏捷、高效、智慧起來，這也是VUCA對商業組織的要求。
案例三：高科技行業面臨問題
通過大量資料調研，我們發現在高科技行業，約78%的專案都存在預算超支以及嚴重超期的現象，最終導致沒有達到預期的目標，同時客戶滿意度偏低。
比如英國航空2017年5月份花了1億英鎊，相當於7億人民幣來應用一個新的技術系統，結果這個系統崩潰了，幾千架航班被取消，很多人滯留在機場。
然而，當同行業中多數高科技企業都面臨相同窘境的時候，我們也發現其中存在著一些績效優異的“另類”。
比如在美國的一家高新技術企業——門羅創新公司就是其中一家。
這家公司主要為全球客戶研發非常複雜的計算機系統，不僅所有的專案都能在符合預算的標準內按期交付，還實現客戶滿意度100%的驚人成果。
他們是怎麼做到的？這個機構到底有何不同？是他們硬體不一樣還是他們的開發程式不一樣？
我們先將這個問題留作一個懸念。
三、高效組織應具備的核心能力
無論身處什麼時代，我們發現一家高績效組織通常會具備以下兩項核心的能力。
核心能力一：完美執行。
執行力是確保組織戰略目標落地的關鍵，是員工響應目標最直接的路徑。沒有高效的執行，一切戰略目標都是紙上談兵。
核心能力二：持續創新。
如果組織不善於持續創新，那麼大家在做的事情總是一成不變的，很難尋找商業模式的突破口。
過去企業通常都會在執行與創新之間做二選一，本能地認為高效執行與持續創新無法兼得。
而這在網際網路時代，尤其是VUCA（volatility易變性、uncertainty不確定性、complexity複雜性、ambiguity模糊性的縮寫）時代的大背景下，我們很清楚這對於一家希望成就高績效的企業來說，已經不再是二選一的題目，而是要求企業同時兼備兩種不同的能力。
那麼是否有一些方式可以幫助組織同時實現高效執行與持續創新？
我們花了30年的時間對上成百上千家企業進行了跟蹤調研，我們發現確保組織的執行與創新能力都基於一個前提：
確保有價值的資訊可以暢通無阻的在組織與團隊之間流通和共享。
多陣列織對於正向資訊的傳遞從不避諱，而對於負面資訊，尤其是那些可能關乎到個人或部門利益的負面資訊會本能地進行人為干涉和阻隔。
就像在案例一中試吃布朗尼的孩子們一樣。
當組織中出現 “難吃的布朗尼”時，比如一個破在眉睫的專案出現了重大隱患，或你的上級正在試圖利用權威來錯誤地規劃團隊資源時，你是選擇讓組織和領導者在第一時間知道“這些布朗尼真的很難吃”，還是保持沉默，任憑問題惡化到最後一刻？
我們曾開展了一項針對商業組織專案管理與執行的調研。
調研的物件包含來自全球40家企業的1000名專案管理者及高管，花了超過150小時的時間，針對2200多個專案展開追蹤調研。
調研結果呈現出驚人的共性，我們發現超過85%的專案經理都曾遭遇過 “註定失敗的專案” ：
從專案規劃的那一刻，由於資源配備不合理預示著專案註定走向死亡。
然而，僅有14%的調研物件曾試圖向管理層表達這種顧慮.
也就是說超過80%的調研物件雖然看到了專案存在的重大隱患，但迫於上級關係和公司的壓力，最終並沒有真實表達自己的想法，導致82%的專案都出現超期、超預算或質量不達標的結果，同時還為團隊士氣也帶來重創。
讓我們再來看看不同的行業——醫療機構
美國每年有上百萬人因為醫療事故喪生，為此我們曾對美國的6家公立醫院，涵蓋1700名護士、醫生、行政人員以及其他臨床工作人員展開調研，希望能找到導致醫療事故頻發的一些首要原因。
通過調研，我們發現有7類在醫院及醫療機構高頻次出現的對話挑戰場景，其中任何一類對話如果無法有效處理，都會對醫患關係及患者健康安全造成巨大的隱患。
這7類關鍵對話的挑戰場景包括：
Competence(勝任能力） Work Ethic (職業操守） Mistakes(工作失誤） Broken Rules(違規） Disrespect (缺乏尊重） Lack of Support(缺乏支援) Micromanagement (事無鉅細的管理）
以勝任能力舉例，即醫護人員對同事及上級在專業能力上存在的顧慮。
通過調研，我們發現，超過50%的醫護人員對身邊至少10%的同事和上級在專業能力上存在顧慮，認為相關人員並不具備勝任該崗位的能力。
而真正能夠坦誠表達這些顧慮的調研物件僅佔1%-12%。
試想我們將家人的病痛寄託於醫院的專業人士，但換來的可能是更糟糕的結果！
四、影響組織效能的兩顆“毒瘤”
決定一個商業組織是否具備健康的 企業文化 ，執行與創新能力是否高效的一個核心變數就是 “從發現問題到高效談論問題之間的平均時間間隔”。
只有最大程度縮短這個時間差，才能夠讓有價值和關鍵的資訊在組織內高效傳遞，繼而達成我們希望的結果。
然而，我們需要同時警惕兩類降低組織效能的毒瘤，這兩類問題在多數商業組織中出現極為頻繁：
1.沉默文化（Cultureof Silence）
這類現象在絕大多陣列織中頻繁出現，人們刻意選擇逃避談論關於引發情緒激烈，以及存在政治風險的問題。
當我們仍然在 “說出實話與維繫關係”之間做二選一時，組織中“難吃的布朗尼”悲劇就上演了。
打破組織沉默的關鍵是：要創造一個與之抗衡的正向企業文化。
讓我們再回到開始門羅創新公司的例子，看看他們如何通過創造一種坦誠溝通文化，來實現超乎尋常的業務增長及100%的客戶滿意度。
通過訪談這家客戶，我們發現門羅創新公司區別於同行業競爭優勢的關鍵，並不在於提供差異化的產品和服務，而是通過打造一種內部積極反饋的企業文化，來確保所有專案的高效產出。
在案例中，門羅創新公司的創始人提到，需要公司全員貫徹的一項關鍵行為，就是要在專案已經出現或臨近出現風險時，要第一時間將風險資訊反饋給專案負責人，這樣便可以盡最大可能，在第一時間預見專案存在的問題，繼而尋找解決方案。
而確保這項關鍵行為落地最直接的方式就是：
在公司內創造一種安全溝通的對話氛圍，即員工很清楚地知道自己不會為提出專案存在的風險而受到指責。
門羅創新公司這一做法，其實就是在最大程度上縮短從發現問題到談論問題之間的時間間隔。
而這一做法也恰好消除了組織中的沉默文化。
2.勾結文化（Culture of Collusion ）
第二顆影響組織團隊效能低下的毒瘤我們稱為勾結文化，這類文化通常依附於組織沉默：
即員工之間默許並接受對關鍵問題沉默以對的做法，並對違反規定的行為視而不見。
這類問題在跨職級溝通之間尤為明顯。
比如下級默許領導違反規定的不當行為，或是同事之間對於違規事項達成“睜一隻眼，閉一隻眼，互不侵犯”的潛規則。
五、如何在事實與關係之間
選 擇第三條路
回到開篇我們提出的問題：
是否存在一些關鍵的時刻,對於實現一個社會系統（個體及組織）的完美運轉起到至關重要的作用？
相信通過上述的眾多例子我們對這樣的時刻已經有了一定的認識, 當你所在的組織中出現了那些可能導致與目標謬之千里的“難吃的布朗尼”，你該怎麼做？
有沒有一些特定的做法或者行為，可以幫助我們在這些關鍵的時刻迴歸正軌？
好訊息是YES，這也是我們花了超過30年的時間研究沉澱下來的價值。
上述所有的例子裡，無論企業所屬的行業是什麼樣的，它們面對的挑戰在某種程度上都存在著明顯的共性。
通過觀察數以幾萬的企業及管理者的行為，我們發現導致絕大多數問題惡化或結果走向的關鍵在於：一些特定時刻的溝通與對話。
這些對話通常符合一些獨有的特性：
首先，對話內容對於一方或各方而言至關重要。
其次，雙方持有不同的想法和意見。
最後，話題本身很容易激發雙方的情緒波動。
我們將符合這三類性質的溝通時刻稱為“關鍵對話”。
當人們面臨關鍵對話溝通場景時，會本能地在“事實與關係”之間做出選擇，而我們中絕大多數人就像上面舉的例子中那樣，在最重要的時刻選擇隱藏自己真實的想法，保持沉默。
那麼如何正確進行這些關鍵時刻的對話呢？
我們的研究並不至於此，將這些重要時刻的對話通過技巧及工具的方式轉變成了一門全球暢銷的培訓課程——《關鍵對話》 ，凱洛格諮詢集團也作為我們獨家的戰略合作伙伴在中國進行這門課程的培訓與交付。
這裡我想簡單地給大家分享一個在《關鍵對話》課程中非常重要的技巧—— 建立對話安全。
在與他人談論風險話題的時候，我們通常會基於一個假設：
談話進行不下去的原因，是由於談論的內容可能會冒犯到對方。
然而，我們通過多年的行為觀察和心理學研究發現，真正導致話題無法進行的原因不是由於談論的內容有風險，而是他人認為你談論這件事的目的不純粹，因此會產生戒備心。
因此，打消他人對於你談話題意圖的戒備心就尤為重要，在《關鍵對話》的課程裡我們教授兩個核心技巧幫助重新建立對話安全。
首先，需要與他人建立共同的對話目標，讓對方和你站在同一個利益陣營是開啟對話的先決條件。
其次，在對話過程中保持對他人的尊重是確保對話持續進行的必要條件。
當對話處於不安全的氛圍時，切記要先跳出對話，建立共同目標的同時，強化對彼此之間的尊重態度。
六、結束語
“決定人際關係、團隊或組織健康程度的一個關鍵變數是從發現問題到談論問題之間的平均時間間隔。”
這個核心概念在我們過去經歷的數十個行業中的成百上千家企業都得以實踐證明。甚至是在一些極端的社會群體中，我們也見證了一個又一個的奇蹟。
最後我將以一個感動社會的例項作為我今天分享的結尾。
我曾試想能否將同樣的方式應用到一些社會邊緣人群，從而徹底改變他們的人生。
在美國猶他州，我們成立了一家特殊的機構，叫The Other Side Academy(彼岸學院)。
這裡的學生和員工都是曾犯有重大暴力及毒品犯罪的人，這些本應被社會徹底淘汰的群體在這裡獲得了新生。
彼岸學院是一所脫離政府福利資助的獨立盈利機構，意味著學院所有的運營經費需要自給自足，這對於一群有著犯罪歷史的人來說本應當難於登天。
然而，學員們卻通過自己的努力成立了一家搬家公司，並用誠實和努力打消掉了社會的疑慮，一躍成為當地最受推薦的搬家公司，看看當地居民給他們的評價：
獲得鹽湖城推薦的No.1搬家公司：
他們是怎麼做到的？
每週二所有學員會進行一個叫“真心話”遊戲的覆盤活動，所有的學員圍坐在一起，給與他人關於績效最真實的反饋。
這些反饋可能是針對個人在工作中對客人不檢點的行為，可能是對於團隊協作過程中低效的態度，任何可能導致團隊低效的做法都在此刻通過最真實的反饋展現出來。
這是我見過縮短“從發現問題到談論問題時間間隔”最出色的實踐，在這個組織裡，這個時間間隔近乎於0。
這也是為什麼能在短時間成就如此高效組織的原因之一。
女士們先生們，30年前我們在做這項研究的時候，曾有過一個大膽的假設：
人類面臨大多數問題的根源在於行為的改變，如果我們能夠幫助人們在一些關鍵時刻，通過改變一些特定的行為來影響性地撬動他們希望達成的結果，那樣我們將不再受困於任何阻礙。
我們現在以及將來做的正是引導並幫助人們沉澱這些關鍵的行為。
我有幸能夠從始至終參與到這項偉大的研究中，能夠看到越來越多的人在踐行我們研究的理念，並切實感受到為他們生活和工作帶來的改變，這對我來說無疑是最大的鼓勵！
*文章為講者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
內容來源：2018年11月6日，由國內一體化人才管理領先者KeyLogic凱洛格諮詢集團主辦的“賦能-VUCA時代人才戰略與領導力發展”高峰論壇上，Joseph Grenny進行了以 “非對稱性影響力時刻” 為主題的精彩分享。筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閱授權釋出。
嘉賓介紹：Joseph Grenny ，紐約時報最佳暢銷書《關鍵對話》、《影響力大師》、《關鍵責任》首席作者，北美知名培訓機構Vital Smarts公司的聯合創始人。
本文經授權釋出，不代表世界經理人立場。如若轉載請聯絡原作者。