今日頭條 CEO 陳林：真正做產品的人，應該來頭條看一看
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如何做一個好的產品經理。
文 | 高小倩
產品經理當CEO，在中國網際網路公司中並不少見。
日前，位元組跳動任命的今日頭條新CEO陳林，就是一個從基層產品經理一步步培養起來的C級管理者。可查閱的資料顯示，伴隨著公司的成長，他的頭銜經歷了“頭條產品經理、頭條產品總監、頭條產品負責人、頭條總裁、頭條CEO”的變化。
而2012年3月就作為核心員工加入位元組跳動的他，確實曾先後擔任多款核心產品的產品經理。至於是哪些核心產品，陳林在生機大會（前創作者大會）演講後接受36氪等少數幾家媒體採訪時，並未透露太多。“負責的核心產品比較多，有的產品線不方便對外講，比較成型的產品是今日頭條。”值得一提的是，陳林曾在微頭條闢謠抖音獨立融資。
在過去6年的發展歷程裡，位元組跳動旗下的智慧推薦應用今日頭條、短視訊產品抖音和西瓜視訊等爆火，成為擁有億級使用者的產品。位元組跳動為何可以持續打造爆款產品，這是外界一直所好奇的。儘管陳林沒有透露他所負責的多款核心產品是什麼，但從他首次對外披露的產品理念中，我們似乎可以看到背後的祕訣。
他首先表明自己的產品理念，認為產品文章裡寫到的兩種流派過於極端。“一種是帶有玄學（性質），要剋制、要溫度、要情感，感覺像一種玄學；另一種流派，把它當成科學，一定要以資料導向，一定要AB測試，這也是今日頭條被貼上的標籤，這是我堅決不認同的。”
在他看來，想要做一個好的產品經理，最重要的是具備四種能力：有同理心，要對使用者群有理解；有邏輯，以此印證一些想法靠不靠譜；有想象力、有視野；需要輸入大量的資料資訊。其中，他對最後一點的理解是，產品本質是根據大量資訊做決策——下一步怎麼做，下一個功能怎麼改進。為了提高頭條內部資訊獲取的效率，公司組織了產品吐槽會，目的是提供不同的視角和資訊。同時，也會做包括IM等在內的協同工作，加大員工資訊的輸入。
而真正想要更近距離的瞭解頭條打造產品的邏輯，還是要像陳林告訴36氪的，“真正做產品的人，應該來頭條看一看”。
以前，“騰訊的產品、阿里的運營、百度的技術”，是我們快速理解BAT三大巨頭核心優勢的簡述。未來，在巨頭夾擊下成長起來的頭條，會不會也有一個屬於自己的競爭壁壘的代名詞？
過去，頭條已經證明它持續打造內容產品的能力，目前的規模也已經具有平臺化的樣子。接下來，頭條的重點是，需要升級內容品質。“使用者對優質內容的需求在提升，而低質內容長期無法獲取忠實的使用者粉絲，實際價值趨於零。”陳林在演講時說道。“有了這些忠實的粉絲群以後，無論做變現還是其他的事情，這都是他的根據地。”這也意味著，頭條搭建的內容生產和交易閉環的形成。
此外，加上小程式等，頭條正在創造“內容領域最完善的基礎建設”的路上狂奔。
以下為對話內容（有刪減）
短視訊風口一直在，但友商還在摸索當中
提問：你認為視訊類產品的風口是否還在，今日頭條下一步如何更好的提升和利用產品的價值？
陳林： 我覺得對於內容創作者來講，這個風口還是一直在的。像使用者使用習慣，使用者更願意消費這些小視訊，現在網路也不是任何問題，現在4G，將來會用5G，都是往這個方向去發展。所以內容創作風口一直會存在。但對於其他競爭平臺來講，這個風口還在不在？比如說我們的競品有友商，他們連續釋出了12款視訊產品，但好像還在摸索當中。
主持人（楊繼斌） ：陳林的意思是，有友商一下子做了12個，所以這個行業是不是風口，從友商就可以看出來。
陳林 ：看上去是一個風口，但是他又沒有做起來，所以你們可以去思考一下。
提問：現在各家都在做小程式，頭條也正式推出小程式，下一步的打法是什麼，以及與其他家小程式有哪些差異化的定位和發展？
陳林： 首先，我們做小程式，並不是因為別人做小程式就做小程式，而是基於使用者的需求出發。使用者看內容的時候，被內容所吸引，產生了內容之外對服務的需求，比如看到導購的文章自然就想買這個東西。使用者自然有小程式的需求，我們是從滿足使用者的需求出發。使用者在這裡大量消費內容，內容很多跟服務相關，自然而然滿足這些需求。它的轉化率很好。
真正做產品的人，應該來頭條看一看
提問：你是從產品經理做上來的，你的產品理念未來會對今日頭條有什麼樣的影響？會有什麼變化？
陳林： 產品理念，這是一個很大的問題。產品經理通常是很難去描述的，像技術可以通過一些教程很好的培訓出來，他們很快上手了。
業界寫的產品文章，通常可以分為兩個流派。一種帶有玄學（性質），要剋制、要溫度、要情感，感覺像一種玄學。另一種流派，把它當成科學，一定要以資料導向，一定要AB測試，這也是今日頭條被貼上的標籤，這是我堅決不認同的。這兩種都過於極端。
我覺得一個好的產品經理，要具備三種能力：
第一，他有同理心，他對使用者群的理解。你是真正當一個使用者用這款產品。當一款新產品出來之後，所謂的產品觀光團，他們會用這個產品，很快去下一個結論。但他不是深入用這個產品。只有使用者深入用這個產品，才能感覺到產品哪裡好、哪裡不好。同理心很重要。
第二，邏輯，這是各行各業通用的能力，有了邏輯之後，才能印證你的想法靠不靠譜。
第三，想象力、視野。基於你對使用者的同理心、邏輯，再往前想得更遠，想象力就能發揮這個價值，三種能力必不可少。
如果具備了這三種能力，另外需要大量的資料資訊輸入。產品本質是做工作決策，你根據大量的資訊做決策。下一步怎麼做？或者是下一個功能怎麼改進？都是基於很多資訊做下一步決策，資訊很重要。
今日頭條內部用了各種手段提高大家獲取資訊的效率，比如說開發了很多內部的資料，很多內部資料是公開、透明的，而且很多知識是沉澱下來的。我們還組織產品吐槽會，目的是其他人怎麼樣看這個產品，他們提供不同的視角出來，提供不同的資訊出來，讓其他人去理解，怎麼樣去看。這樣做提供了更大的資訊量。也包括內部做了很多包括IM等在內的協同工具，都是為了加大員工資訊的輸入。
提問：你們對行業的判斷很準確，而且切入的也很快。
陳林： 我覺得來今日頭條工作一段時間就明白了，剛才講到的做產品基本的素質，包括資訊的輸入，有了這些鍛鍊以後你的判斷力就會提升。產品就是一個判斷，有了這些能力和素質之後，你的判斷能力會上去。真正做產品的人，應該來頭條看一看。
提問：負責過多款核心產品是指哪些？從產品經理到集團CEO，最大的挑戰是什麼？
陳林： 負責的核心產品比較多，有的產品線不方便對外講，比較成型的產品是今日頭條。
對我的工作變化並不會太大，只是一個對外的title，對內就沒有title。不僅沒有title，我跟大家坐在一起，就是一個普通工位，大家有事情隨時可以找我，但我大部分經常會參加一些會議。不管做產品負責人還是CEO，我覺得有三個事情值得做：
一、產品戰略上的思考，會不斷孵化出新產品出來；
二、組織建設，現在產品怎麼樣配更合適的人做這個事情，現有團隊怎麼樣的調整，讓這個推廣更加地順利，產生更大的生產力，包括招聘。我出差比較少，但是我出差基本上都是去招聘，不管是國內還是國外，都是為了招聘。
三、做人才培養的事情，公司組織架構已經比較好了。我覺得產品經理的培養，最核心還是放在專案當中讓他去鍛鍊，從實踐當中獲得更大的資訊量，因為你聽到的東西不一定是真實的東西，我希望產品經理通過實踐獲得新的東西。
像內部的吐槽會和更多的資料開放，對於他們都是一個鍛鍊。
還有，比較高的標準。有時候我比較關注一些細節的東西，並不是說我要把這個小的事情做得很好，這並不是我的出發點。我的出發點，是我通過這個細節的東西，把高的標準傳達出去，只有高的標準建立起來以後，大家在看不到的地方，也是以高的標準執行的，並且高的標準能吸引更優秀的人進來，當你周圍都是更優秀的人一起共事時，你會更具有成就感。
智慧社交解決了最關鍵的冷啟動問題
提問：去年創作者大會提到智慧社交想法，你怎麼看這一說法？騰訊、人人網都提到會嘗試內容+社交的方向，跟他們有什麼差別？
陳林： 我談一下我理解的智慧社交。其實很多創作者不關心當前這篇文章產生多少錢，這個對他來講沒有那麼重要。我們希望創作者聚焦長期利益，能夠形成忠實粉絲群，有了這些忠實的粉絲群以後，無論做變現還是其他的事情，這都是他的根據地，為什麼提出智慧社交？就是為了滿足這個需求。
我們希望創作者可以聚焦更長遠的價值。去年提出這個概念以後發展還是很不錯，上百萬粉絲有好幾十個。我覺得還要繼續加強，要花更大的力氣把流量往粉絲那邊傾斜，做更多的工具滿足變現需求。
第二，跟其他的平臺有什麼區別？我們做事情一貫的做法，只關心自己使用者的需求有沒有被滿足，創作者的需求有沒有被滿足。關於其他平臺也做同樣的事情，我覺得這個方向是對的，大家都在往這個方向去走，也歡迎大家來競爭。
提問：今日頭條已經做了一年了，比他們時間更早，你們在這方面有什麼經驗？
主持人： 當時業務線同事提出這樣的想法是基於這樣的考慮，傳統的社交，其實是每個人的人際關係，在網際網路上的延續。我寫了一篇文章，或者我發了一個朋友圈，我的朋友給我點贊或者是轉發，從朋友，到朋友的朋友，傳統的社交分發，就是這樣的傳播脈絡和路徑。
它的粉絲積累，是隨著人脈的半徑不斷擴充套件的，但頭條上，當我們開始去為頭條使用者積累粉絲的時候，我們可以在內容畫像、使用者畫像上，通過人工智慧去做一些匹配，儘可能的去找到潛在粉絲，可以越過原來熟人的關係鏈，找到潛在的粉絲。這是我們智慧社交最硬核的概念。
陳林： 在其他平臺上，一個新帳號冷啟動是非常困難的，能影響的人群是很窄的，他的朋友圈可能就幾十個上百個，一圈圈擴散很難擴散出來。但是在頭條上我們馬上能分析出來，這個內容對應的是什麼樣的人群。通過人工智慧技術，我們可以匹配內容給合適的人群，推薦給他們。
主持人： 去年我們提智慧社交時，解決的最關鍵的問題是冷啟動問題。當冷啟動問題解決之後，在隨後的帳號粉絲生態搭建中，智慧社交仍然會持續地幫助了創作者，這個時候粉絲積累更多是依賴於內容，他的內容是否優質，內容是否能夠給粉絲們提供持續正向價值。我自己理解智慧社交和內容的關係是這樣的。
抖音西瓜是頭條的補充，頭條是更加通用的平臺
提問：頭條去年開始提到關鍵詞“國際化”，今年把關鍵詞轉為垂直化，這樣的轉變基於什麼樣的考量？
陳林： 國際化是整個公司的戰略，像抖音國際化做得很成功。像Facebook推出的Lasso，也是模仿抖音。我們在海外，還有一些產品也做得很不錯。今天提的垂直化，主要是針對國內頭條的發展。這兩個是不一樣的概念，國內頭條更多地想做垂直化，對優質作者更多地扶持。
提問：今年抖音全面崛起，像今日頭條App這款產品定位，在將來會發生哪些變化？在整個集團戰略體系定位會不會有調整？
陳林 ：第一個問題，這些產品都是跟整個公司願景是一致的，公司願景是做全球的創作者和交流平臺，像抖音和西瓜都是用不同的場景，滿足不同使用者場景需求，所以它的使用者群不一樣，場景也不一樣，對今日頭條是很好的補充。
關於頭條的定位，我覺得它是一個體裁更廣、使用者群更廣，更加通用的平臺。像頭條上面既有視訊，又有直播，還有短內容，它是各個使用者群覆蓋最廣，更加通用的平臺。
提問：媒體多次報道頭條內部廣告任務很重，比如說保300衝500。在資訊流廣告這邊我們走得非常靠前，這方面現在有沒有壓力，像其他平臺也都在跟進。
陳林 ：我們內部沒有KPI這個東西，內部是OKR，OKR最重要的目標是對齊目標，大家應該達到什麼樣的目標，目標分解下去是什麼樣的。我們內部開發自己的OKR系統，大家可以看到你的上級，都可以看到OKR，只是為了對齊這個目標服務。我們整個目標跟公司願景是對齊的，像頭條“資訊創作價值”，大家都在往這個方向去努力。
行業競爭，有行業競爭是好事，首先從另外一個方面說明我們做的這件事是對的，行業本身就需要良好的競爭，良性的競爭我們非常歡迎。同時我們不僅僅做好自己，希望把技術公開出去，把整個行業帶動起來。比如我們把各種遴選模型，把它們共享出去，帶動整個行業發展。
頭條所有內容都經過人稽核，熱度超過一定程度會複審
提問：最近網信辦加強整治自媒體的亂象，想知道今日頭條在鼓勵原創作者創作原創產品情況下，如何還兼顧著平臺監管責任？
陳林 ：我們鼓勵原創作者，尤其是鼓勵優秀的原創作者，對低質作者堅決打壓。我們Solgan是“資訊創造價值”，低質的內容創作是沒有任何價值的。
我們承擔平臺管理責任，分兩個方面，一方面是人，一方面是機器。現在已經有一萬人的稽核團隊，每天稽核大量的內容。頭條所有的內容都是經過人稽核的，熱度超過一定的程度，我們會再進行稽核，因為過熱的東西，影響的範圍更大一些。
另外，通過技術不斷地去優化，內部有很大規模的技術團隊專門做各種模型，把不符合平臺標準的內容直接就處理掉，並且這個模型是不斷迭代的。
提問：你們有沒有一種類似帳號評級制度這樣分級管理的做法？
主持人 ：帳號評級主要是關於帳號的內容質量，我們會基於內容質量對帳號進行評級。
提問：關於人和機器做平臺監管，分別投入佔比是多少？
陳林 ：所有內容首先經過機器篩選，機器判斷它是很明顯不符合平臺標準，如果不符合直接就幹掉了，機器拿不準的讓人來審。當這個內容有更多展現時，使用者也會有投訴和反饋，發現有潛在性的內容，再拿出來複查，當它熱度再高的時候，還會有人去看。是這樣的一個過程。
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