騰訊：“左手投資+右手流量”的“遊戲”還能玩多久？
隨著“騰訊正在變成一家投資公司”“騰訊沒有夢想”“騰訊過度投資削弱產品競爭力”等批評聲音的噴薄而出；隨著騰訊系產品的使用時間被不斷擠壓，以及騰訊在新零售領域與阿里競爭盲目投資一批零售企業的種種失策，業界普遍認為，騰訊的發展戰略確實出現了嚴重問題。曾幾何時，騰訊“連線一切”的勃勃雄心也在逐漸褪色。
回望騰訊這些年的發展，微信已然勢如破竹，手遊收入高歌猛進，新起的小程式也是飛速發展，在這樣的背景下，騰訊戰略層面的問題已經被極大地遮蔽了。騰訊現在應該做的是，重拾創業之初一往無前、百無禁忌的創新精神，再次踏上自下而上發起的創新之路，讓外界看到一個超級科技公司應有的作派。
投資，從“關乎別人”到“關乎自己”
2018年4月，騰訊投資管理合夥人李朝暉在《財新》雜誌撰文，稱騰訊“可能是市場上最像財務投資人的戰略投資方，投資並不完全是為了服務騰訊的業務佈局”。
2018年8月，李朝暉接受《商業週刊中文版》專訪時稱，“投資跟騰訊業務有非常強的協同和相互促進的關係，騰訊投資的使命是探索騰訊未來的可能性”。
解讀一下李朝暉前後矛盾的講述，業界人士發現，投資之於騰訊，經過了“從關乎別人”到“關乎自己”的轉變。
騰訊投資併購部成立於2011年。此前，騰訊投資支出沒有一年超過4億元。自2011年起，騰訊投資進入了一條瘋狂快車道。
騰訊產業共贏基金是騰訊開展投資業務的主體，起初規模為50億元，後來追加到100億，半年時間就投出近30億元。當時騰訊年利潤在80億元左右。後來產業共贏基金這個提法被逐漸淡化，騰訊內外談到資本主體都是騰訊投資併購部。
據天眼查資料顯示，基金主要關注網路遊戲、社交網路、無線網際網路、電子商務以及新媒體等領域，旗下管理基金有11只，公開投資事件有685起，另外還有74起未公開投資。
據悉，騰訊內部正在獨立運作一隻新的基金，是想解決投資團隊的激勵問題。騰訊投資是CVC（Corporate Venture Capital）狀態，投資收益會被計入公司利潤，但基金可以用來獎勵投資團隊。
騰訊還以LP的身份投資了二三十家創投基金，近年大顯身手的紅杉、雲鋒、中信產業基金、經緯中國、晨興等基金背後都有騰訊的影子。
“過去數年騰訊共投資了600多家企業，僅這些投資企業新增加的價值就已超過騰訊本身的市值”，在騰訊的投資年會上，騰訊總裁劉熾平給出了騰訊投資的成績單。
公開資料顯示，騰訊整體投資金額超過千億規模，投出的獨角獸在50到100家之間。其中包括今年上市的嗶哩嗶哩、虎牙、優信二手車、映客、拼多多等資本市場弄潮兒。此外還有威馬汽車、蔚來汽車、VIPKID、摩拜等明星獨角獸公司。
在投資輪次上，在2017年可以統計的專案中，騰訊A輪以前的投資佔投資專案總數的10%，A輪專案佔31%，C輪及以前的專案佔56%，超過所有專案的半數。而E輪以後、戰略投資和PIPE（上市公司股權投資）的專案合計只佔專案總數的25%。
騰訊的投資相對而言貫穿了企業從創業到成長的全過程，尤其是相對重視早期投資，具有明顯的成長型投資特徵，這與阿里明顯不同，阿里巴巴則相對聚焦在中後期甚至上市公司投資，帶有明顯的實業投資色彩。
騰訊的投資邏輯在於，通過流量和資本的優勢，快速進入每一個賽道扶持現有的優勢企業，推動其上市，獲取超額回報。
騰訊營收和利潤主要來源於遊戲業務，而通過強有力的社交業務，騰訊掌握了全網最大的流量入口，幾近壟斷之勢。在社交、遊戲、文娛領域之外，騰訊主要通過參股投資的方式和更多的企業達成關係。
在流量時代，手握流量的騰訊居於絕對操盤地位，與Pony馬在烏鎮飯局上的C位一模一樣。
投資思維偏常規，缺乏戰略佈局
投資為騰訊贏得的賬面收益，從短期、財務投資角度看是成功的，但如果放到更長時間維度，從戰略角度審視，實不足道。
與擅長制定戰略的阿里不同，騰訊以產品見長，而產品成功的一個策略在於內部賽馬機制，同時推很多產品，最後勝出者為王，同樣思路用於投資，顯然不合時宜。
2018年5月，騰訊興趣內容基金（TOPIC）對“差評”的投資引發惡評。
事件發酵後，馬化騰在朋友圈的表態則從另一個側面反映了騰訊投資在龐大體系中資訊不對稱的問題。馬化騰稱：“之前不知道這個case，原為效率而下放一些小額投資給業務部門。目前看業務團隊並沒有做好盡責調查”。
小額投資TOPIC基金是騰訊旗下新媒體內容領域的投資基金，在股權上隸屬於騰訊創業。
騰訊創業成立於2015年1月，除了承擔騰訊TOPIC基金的投資任務外，還承擔騰訊產業共贏基金等騰訊旗下其他基金的投資業務。
在騰訊的整體架構中，騰訊投資屬於企業發展事業群（CDG），歸劉熾平掌管。騰訊在內容領域的投資體現其對內容價值的認知不足，以營收和利潤資料的指揮棒來看自媒體，是很常規的投資思維，但對於騰訊如此體量來說，缺少長期戰略思維。
無論外界看法如何，騰訊堅信賽馬機制是對的。李朝暉曾對外明確過騰訊的態度，投資公司的產品與騰訊有競爭，投資公司之間有競爭，這是一個健康生態的必然體現。
2018年3月8日，遊戲直播平臺鬥魚獲得騰訊的6.3億美元投資。事實上，遊戲直播這一賽道，騰訊早已介入，2016年騰訊先後參與鬥魚的B輪和C輪融資。該輪融資後，鬥魚的控制權或已落入騰訊之手。
就在同一天，騰訊獨家戰略投資虎牙4.6億美元，一躍成為虎牙第二大股東。
至此，遊戲直播領域老大和老二都打上了騰訊的烙印。對於以遊戲、社交為主營業務的騰訊而言，毫無疑問這能與騰訊遊戲達成極好的協同。
關於騰訊的內外部協同機制和賽馬機制並存的情況，業內普遍認為，投同一行業的多個公司無疑相當於內耗。也正因為協同機制和賽馬機制的並存，所以，騰訊投資的形象十分矛盾，“冷血”與“溫和”並存，“短視”與未來共生……
“左手投資+右手流量”仍難抵焦慮
雖手握重金，並擁有無可比擬的流量優勢，但除了社交、遊戲等領域外，騰訊似乎一直沒找到有效開發利用流量的方式，相伴隨的，相關的投資即便在流量澆灌下，依然失敗了，比如電商領域。
從2011年5月騰訊5000萬美元投資好樂買到2014年這家公司宣告失敗，其時不過三年。騰訊內部高層在覆盤時也承認，在盡職調查階段騰訊就意識到鞋購買頻次低、退貨率高、上游供應商集中、壓貨嚴重，但在垂直電商遍地開花的特殊階段，騰訊還是決定賭一把，寧可投錯不能錯過。
在騰訊600多家被投公司中，還有一個曾引起轟動的名字——被稱為“騰百萬”的飛凡電商。2014年8月29日，在電商上失意已久的萬達、騰訊、百度三家宣佈聯手，投入50億元，註冊成立飛凡電商。但飛凡電商僅僅存在了2年。
2017年12月18日，騰訊、京東與唯品會宣佈三方達成最終協議，騰訊和京東以現金形式向唯品會投資總計約8.63億美元。其中，騰訊認購金額為6.04億美元，京東認購金額為2.59億美元。
此舉被業內人士解讀為，京東並沒有給騰訊帶來電商版塊的安全感。
舉例來說，在提供電商未來想象力的生鮮快消領域，阿里依靠盒馬鮮生先聲奪人，兩年的低調探索成功後，盒馬開始進入快速擴張期，同時阿里巴巴投資大潤發，和百聯聯盟，一系列佈局新零售的舉措，為全球零售業未來樹立了標杆。相比而言，京東投資永輝多年，始終沒有形成協同力量。
原本希望通過提攜京東壓制阿里生態，結果卻是阿里生態佈局遠遠領跑，這是騰訊投資京東時所沒有預料到的。與此同時，劉強東也有自己的佈局，拆分京東金融，在微信支付之外還要傾斜資源搞京東支付，在此局面下，騰訊只能另布新局。這或許就是騰訊投資永輝和唯品會的真實邏輯。
從投資唯品會、超級物種、58同城、美團點評、拼多多、微店等就不難看出，騰訊意欲從實物電商，本地生活，以及新零售上全方位抗衡阿里。換言之，京東遠沒有給騰訊在電商乃至新零售時代帶來足夠的安全感，甚至危機感更勝從前。
一直以來，騰訊都是左手投資，通過股權投資方式參與多家獨角獸IPO，利益深度繫結；右手流量，保護使用者體驗的同時保持生態制衡。
經歷3Q大戰後，堅定開放戰略的馬化騰希望騰訊成為一家受人尊敬的公司。
而作為快速成長的公司，趣頭條上的低俗內容以及可能存在的版權問題，以及拼多多平臺上的山寨產品，都可能給騰訊的商譽帶來影響。
而騰訊甘願冒險扶持趣頭條、拼多多們，是因為其業務與騰訊的內容、社交都有關聯，再加上，騰訊還是有不安全感。
微信是一款國民級應用，雖然提供的是免費服務，但實際上，朋友圈廣告、公眾號廣告已經成為騰訊廣告收入的大頭。微信當然不會竭澤而漁，為了廣告破壞使用者體驗。但在爭奪使用者時間上，騰訊並非沒有敵人，而投資也並未幫助騰訊樹立起穩固的護城河。
與此同時，不安全感也來自於騰訊參股的創新公司。
獨角獸們在接受騰訊投資的同時，也在利益以及戰略層面和騰訊形成了更密切的捆綁，在滿足騰訊整體戰略的同時，受到騰訊掣肘在所難免。
拼多多在招股書中披露，2018年2月，拼多多與騰訊達成戰略合作框架協議，騰訊向拼多多開放微信錢包流量。同時招股書也提醒，“未能維持與騰訊的關係可能對我們的業務產生重大不利影響”。
美團點評在IPO招股書中，特意點出了在雲服務和支付服務上與騰訊的微妙關係：騰訊龐大的使用者基礎幫助其快速成長，但中國的公司在雲服務和支付服務提供商的選擇上“有限”。
美團稱，騰訊在2020年12月前提供相關服務，如果公司無法維持與騰訊的關係，那麼公司的業務可能受到不利影響。
“組織架構不合理”引發的戰略升級賭局
2018年9月30日，騰訊正式啟動了20年來第三次整體戰略升級與組織架構調整。將原有的7大事業群調整為6大，整合社交與效果廣告部（SPA）與原網路媒體事業群（OMG）廣告線，成立新的廣告營銷服務線（AMS），新增了雲與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群（PCG）。
騰訊方面表示，此次事業群迭代的重點是為了更好地發展2B業務，推動實現由消費網際網路向產業網際網路的升級。
在外界看來，此次騰訊是將自己高達四萬億的公司市值，全部壓在了這一場戰略升級的賭局當中。
此前騰訊七大事業群之間，嚴重缺乏業務協作。騰訊遊戲原本是屬於IEG互動娛樂事業群內部的一個下屬業務，遊戲業務出現增速下滑，整個騰訊集團增長效率隨即大幅下降。
組織架構不合理導致騰訊缺乏業務協作能力，遊戲業務需要騰訊內部其它事業群進行協作，還需要將合作計劃上報IEG互動娛樂事業群之後，以IEC的名義請求其它事業群協作，嚴重影響了業務運轉效率。
除了遊戲業務之外，騰訊內部因為事業群劃分不合理導致缺乏業務協作的業務還有很多，而騰訊廣告業務就是另一個明顯的例子。
根據財報顯示，第二季度騰訊廣告收入141.1億元，佔總營收19%的份額，其它收入174.96億元，佔總營收23%。
佔據總營收19%的廣告業務，在騰訊原來的事業群中並沒有一個明確的分工。QQ廣告業務歸QQ管、微信廣告歸微信管，種類繁多的廣告業務被騰訊劃分到不同部門之間，並且不同廣告部門之間的廣告業務還是完全獨立，這也就意味著客戶想要在騰訊投放廣告，還需要根據不同廣告部門負責不同的領域，一個一個部門去進行合作洽談，不管是業務效率還是使用者體驗都是無比糟糕。
今天，已是4G網路鼎盛時期，5G網路萬物互聯時代即將來臨，ABC(人工智慧AI、大資料BigData、雲端計算Cloud computing)將全面接管傳統的網際網路;5G和AI帶來最大的變化是，傳統網際網路企業逐漸出局，傳統依賴的大娛樂產業營收每況愈下，社交也不斷遭遇新的挑戰。
騰訊的第三次大調整，就是在這樣的背景下進行的。
這次改革，騰訊新成立雲與智慧產業事業群(CSIG)，這一動作意味著在To C端積累多年的騰訊，將重點佈局To B(business)和To G(government)業務，並且不再是“內部賽馬”式的分兵種作戰，而是BG化集團軍作戰。
想當年，在TMT領域，BG化集團軍作戰最成功的要數華為。華為目前的組織架構就是BG制，企業業務BG、消費者BG以及運營商BG為其核心。
華為通過多年來的BG化發展，已成長為一家真正意義上的跨國公司。公開資料顯示,華為2016年營業收入5215.74億元，中國市場收入2365.12億元，佔比45.35%;海外市場佔比54.65%。而騰訊控股2016年營業收入1523.44億元，中國大陸收入1443.71億元，佔比94.77%，海外市場僅佔比5.23%。
來自第三方資料顯示，目前跨國公司排名靠前的有蘋果、高通、耐克、肯德基、Facebook等，而中國企業海外營收佔據50%以上的僅華為一家。
從全球化戰略佈局來看，騰訊全球擁有超過數十億使用者，如果走向國際化，在To B領域，與華為展開一番較量在所難免。
在To B領域與深耕多年的全球化公司華為競爭，對新進入To B市場的網際網路巨頭騰訊來說，面臨的挑戰不可謂不大。尤其是網際網路公司缺乏深耕國際市場的經驗和實戰能力。
在外界看來，沒有“2B”業務經驗和產業網際網路技術積累的騰訊集團，能否在“2B”領域取得成功顯然是未為可知。
在此次騰訊公佈的戰略升級計劃當中，顯然沒有呈現出技術積累和突破。目前與“2B”領域聯絡最為緊密的微信業務仍然遊離在組織架構調整之外，微信事業群（WXG）依舊自成一派。與其讓微信踏入未知的產業網際網路領域，不如讓它繼續在消費領域繼續發展，為騰訊戰略升級做一份保險，這大概就是騰訊目前的周旋之策。
以技術起家的騰訊，在這次戰略轉型中，最大的難題就是技術儲備問題。在沒有充足技術儲備的情況下，騰訊想要依靠進軍產業網際網路和“2B”業務領域，就是在賭博。而技術的缺乏，也讓外界對騰訊究竟是靠技術驅動企業發展還是資本驅動企業發展，產生諸多疑問。
騰訊最近幾年股權投資非常激進。以投資三年上市的拼多多為例，300億美元市值，騰訊有18%的股份，賺了幾十億美元，僅從投資收益的角度來看，是成功的。但對於資本市場來說，這只是一筆成功的投資。騰訊是一家科技公司，每年花費一兩千億巨資進行大量撒胡椒麵式的財務投資，即使能賺錢，但對騰訊估值的提升沒有任何幫助，並且還會帶來負面影響。
騰訊現在應該做的是，重拾創業之初一往無前、百無禁忌的創新精神，再次踏上自下而上發起的創新之路，讓外界看到一個超級科技公司應有的作派。