在需求管理中,如何確定需求的優先順序?
上一篇講需求管理,略過了需求優先順序,這裡我試著講下如何進行需求優先順序劃分,並談談個人看法。
為什麼要進行需求優先順序劃分?
從0到1的需求
產品從0到1的過程中,產品經理和團隊成員們會不斷冒出各種需求。尤其是在構思產品概念的頭腦風暴會議,需求簡直是湧現而來。通過這些想法和後續一堆研究工作,產品經理將確定產品的MVP。
所謂MVP,即最小化可行性產品。MVP是為了驗證產品概念有效性的最小化產品,需要抓住產品的本質,迅速推向市場。能構成MVP的產品需求,必然是產品經理經過篩選過濾,認為是最重要、最必不可少的需求。
從1到N的需求
產品迭代過程中,使用者反饋的、市場營銷的、銷售的、資料分析的,各種來源的需求,林林總總。每個需求背後的關係人都說他們的需求很重要很緊急,而我們知道資源總是有限的。
專案中,時間、成本、質量三要素相互制約,如果需求無限制的增加,則會破壞這種平衡,導致專案無法順利推進。實際上,產品每進入新一輪的迭代,產品經理從Product Backlog裡只挑選出有限的需求放到Sprint Backlog。
以上,不管是從0到1,還是從1到N,產品經理都需要不斷篩選需求,哪些需求被選中,哪些沒有,取決於需求的優先順序。
那麼,如何進行需求優先順序劃分?
要注意的是,對於需求優先順序的確定,應該是以使用者為中心作為出發點,而不是一開始就是產品的功能如何如何。
對於確定優先順序,大多數常犯的錯誤是試圖首先確定功能的優先順序。為特定的業務目標、客戶和使用者確定優先順序,然後再為他們的目標確定優先順序,最後才是功能。
—— 《使用者故事地圖》 Jeff Patton
定義需求優先順序的方法有多種,比較流行的有KANO模型、四象限法則、價效比(商業價值/開發量)。
KANO模型
KANO 模型是東京理工大學教授狩野紀昭發明的、對使用者需求分類和優先排序的有用工具,以分析使用者需求對使用者滿意的影響為基礎,體現了產品效能和使用者滿意之間的非線性關係。
這是一個簡化的KANO模型
基本因素是一個產品作為競爭者所必備的基本特徵。造手機的,打電話、收發簡訊是基礎。滿足這種需求並不會真正影響使用者滿意度,但如果沒有,就會令人惱火。
期望因素,可以說多多益善。產品具備越多期望因素,使用者越滿意;反之亦然。同樣一款手機,當然記憶體越多越好。
魅力因素,這通常是使用者想不到的,有的話,使用者滿意度會大大增加,但如果沒有,也不會減損。海底撈的服務就屬此類。
注意,這三個要素是會變化的。隨著產品競爭程度越來越激烈,使用者受市場教育越來越成熟,魅力因素可能變為期望因素,期望因素也可能變為基本因素。
四象限法則
四象限法則通過兩個維度——重要和緊急——將需求分為四類:重要緊急、重要不緊急、緊急不重要、不重要不緊急。
一般來說,重要緊急的事情,無法迴避也不能拖延。比如伺服器宕機了,斷網了,記憶體洩露了,這些事情必須立馬優先解決;重要不緊急的,這類事件不具有時間上的緊迫性,但是,它具有重大的影響。比如產品規劃、建立產品資料報警機制、錯誤恢復等。
價效比(商業價值/開發量)
《產品經理方法論》一書提到,產品經理要關注使用者體驗、企業需求和技術三環的平衡,平衡點正在於這三者的交集。
需求的價效比,就是商業價值除以開發量的比值。從三環平衡來思考,商業價值包括了使用者價值和公司價值,而開發量就是指技術可行性、難度、實現需要的時間。
按照價效比的計算方式,我們當然要找商業價值越高、技術越簡單的需求。
評判需求的使用者價值,可套用周鴻禕的“高頻、剛需、痛點”六字真言,即必須是使用者的剛需,必須解決使用者痛點,而且使用場景要在使用者的生活中經常發生。
評判需求的公司價值,可用波士頓矩陣衡量
簡言之,能給公司帶來穩定現金流或者具備高增長潛力的需求,都可以優先考慮。
上面的方法,說白了是 採用一些固有的思維框架,以規範產品經理對需求優先順序的定義。這樣的好處是提供一種評判依據,跟別人溝通時也有理有據,有助於團隊成員、需求方達成共識。
(注:個人覺得,真正牛逼的產品創意,能夠洞察人性產品需求,是沒法靠這些框架想出來的。盛田昭夫之於Walkman、喬布斯之於iPhone、馬斯克之於SpaceX,你能說他們是用啥啥模型整出來的?)
結語
在具體實施過程中,產品經理除了用這些方法來思考,還是要結合產品現狀、團隊狀態、公司/部門/老闆等因素來取捨,畢竟“理論是灰色的,只有生活之樹常青”嘛。
怎麼取捨,有時還真沒法完全根據所謂的“定義”來確定。取捨是很微妙的事情,既不能完全依賴於資料模型驅動,也不能完全依賴於所謂的直覺。但是優秀的產品經理,在需求優先順序的把握上,大體總會是靠譜的。