貝佐斯發股東信：失敗也要加大投入，向競爭對手發起挑戰
記者 | 彭新
亞馬遜CEO傑夫·貝佐斯今日致信股東。貝佐斯稱，亞馬遜提供了許多工具幫助獨立賣家與亞馬遜自己的零售業競爭，而這也是獨立賣家在亞馬遜比在eBay賣得多的原因。
在信中，貝佐斯回顧了亞馬遜的歷史，強調了直覺，好奇心和徘徊對於企業創新的重要性。並稱亞馬遜偶爾也會有失敗，代價可能高達數十億美元，但失敗的實驗是成功的前提，大規模的風險承擔也是亞馬遜作為大公司為客戶和社會提供的服務的一部分。貝佐斯還承諾提供5000萬美元用來培訓未來的員工隊伍，並向競爭對手發起挑戰。
貝佐斯在信上說：“今天，我向我們頂尖的競爭對手挑戰：比照亞馬遜員工福利，以及我們時薪15美元的最低工資。放手去做！更理想的是，提高到16美元，然後把球踢回給我們。這是一種競賽，對人人都有益。“
亞馬遜去年10月承諾，將給倉儲員工至少時薪15美元的工資，以響應總統特朗普、參議員桑德斯和華倫等政治人物對亞馬遜待遇不好的批評。
貝佐斯在信中附上1997年致股東信，提醒投資人他把握時代潮流的能力。貝佐斯定期通過股東信，向投資大眾說明他的長期策略。這種做法有助於取得投資人的信任。此外，貝佐斯在股東信上未直接提及離婚之事，仍選擇把家務事與公司事務分開。
以下為貝佐斯信件全文。
給我們的股東：
在過去的20年裡，發生了一些奇怪而卓越的事情。看看這些數字：
1999 3% 2000 3% 2001 6% 2002 17% 2003 22% 2004 25% 2005 28% 2006 28% 2007 29% 2008 30% 2009 31% 2010 34% 2011 38% 2012 42% 2013 46% 2014 49% 2015 51 % 2016 54% 2017 56% 2018 58%
這些百分比代表了獨立第三方賣家（主要是中小型企業）在亞馬遜上銷售的實際商品銷售份額，而不是亞馬遜零售業自己的第一方銷售。第三方銷售額從總數的3%增長到58%。簡單來說：
第三方賣家正在打敗我們的直接銷售。大敗。
這也是一個很高的門檻，因為我們的第一方業務其實在這段時間裡已經實現了大幅增長，從1999年的16億美元增長到去年的1170億美元。在此期間，我們第一方業務的複合年增長率為25%。但與此同時，第三方銷售額從1億美元增長到1600億美元，年複合增長率為52%。作為外部參照，eBay(EBAY.US)同期的商品銷售總額的年複合增長率為20%，銷售額從28億美元增至950億美元。
為什麼獨立賣家在亞馬遜上比在eBay上賣得好？為什麼獨立賣家能夠比亞馬遜自己組織嚴密的第一方銷售增長得更快呢？我們沒有答案，但我們一個極其重要的因素：
我們通過投資並向他們提供我們能夠想象和構建的最好的銷售工具，來幫助獨立賣家與我們的第一方業務進行競爭。有很多這樣的工具，包括幫助賣家管理庫存、處理付款、跟蹤發貨、建立報告和跨境銷售的工具等。我們每年都在發明更多這樣的工具。但最重要的是亞馬遜Fulfillment和Prime會員計劃的實現。結合起來，這兩個專案有效地改善了從獨立賣家那裡購買商品的客戶體驗。
隨著這兩個專案的成功，現在已經非常完善，大多數人很難完全理解我們當初推出這兩個專案時是多麼激進。我們冒著巨大的財務風險投入了這兩項計劃，並進行了大量的內部討論。隨著時間的推移，當我們嘗試不同的想法和迭代時，我們必須繼續進行大量的投資。我們無法肯定地預見這些專案最終會是什麼樣子，更不用說它們是否會成功，但它們被我們的直覺和心靈向前推進，並受到了我們樂觀態度的滋養。
直覺、好奇心和不斷探索的力量
在亞馬遜的早期，我們就知道我們想要創造一種建設者的文化，這些人永遠充滿好奇，愛探索。他們喜歡創新。即使他們是專家，他們也會保有初學者的“新鮮”心態。他們把我們做事的方式只看作是我們當前做事的方式。一個建設者的心態幫助我們接近大的，難以解決的機會，並謙虛地相信成功可以通過迭代來實現：發明，啟動，重新發明，重新啟動，重新開始，一遍又一遍。他們知道通往成功的道路絕不是筆直的。
有時候(實際上經常)在商業中，你確實知道你要去哪裡，而且當你這樣做的時候，你可以變得更有效率。制定計劃並執行。相比之下，在商業中徘徊效率不高，但這也不是隨機的。徘徊是由預感、勇氣、直覺、好奇心所引導的，並由一種深深的信念所驅動，即這樣的結果對客戶的回報是足夠大的，因此，為找到通往那裡的道路，過程中經歷點雜亂和偏離是值得的。徘徊是相對效率的一個重要平衡。你需要兩者兼顧。巨大的發現——那些“非線性”的發現——極有可能需要前期的徘徊。
亞馬遜網路服務(AWS)有數以百萬計的客戶，從初創企業到大型企業，從政府實體到非營利組織，他們都希望為各自的使用者打造更好的解決方案。我們花了很多時間來思考這些組織想要什麼，以及他們內部的人——開發人員、開發經理、運營經理、首席技術官、首席數字官、首席資訊保安官等等——想要什麼。
我們在AWS所做的大部分工作都是基於傾聽客戶的意見。問客戶他們想要什麼，仔細傾聽他們的回答，並制定一個計劃，周到而迅速地提供這些資訊(速度在商業中很重要!)。
沒有這種對客戶的專注，任何企業都不可能興旺發達。但這還不夠。最大的關鍵是去發現顧客所不知道自己需求的東西，我們必須為他們創造。我們必須挖掘自己內心的想象力，想象什麼是可能的。
AWS——作為一個整體——就是一個例子。最開始沒有人提出對AWS的需求，一個人都沒有。事實證明，這個世界實際上已經做好了準備，渴望得到AWS這樣的服務，但他們並不知道。我們有一種預感，跟隨我們的好奇心，承擔了必要的財務風險，並開始構建——在這個過程中我們進行了無數次的返工、試驗和迭代。
在AWS內部，這樣相同的模式也已經多次出現。例如，我們發明了DynamoDB，這是一個高度可伸縮、低延遲的鍵值資料庫，現在被成千上萬的AWS客戶使用。在仔細聽取客戶意見的方面，我們聽到很多公司感到自己的商業資料庫選擇受到了限制，而且幾十年來一直對資料庫供應商不滿——那些產品價格昂貴、專有、具有高度鎖定和懲罰性的許可條款。
我們花了幾年時間構建了自己的資料庫引擎Amazon Aurora，這是一個完全託管的MySQL和PostgreSQL相容的服務，比商業引擎具有相同或更好的永續性和可用性，但成本只有商業引擎的十分之一。當其奏效時，我們並不感到意外。
但是，我們也對針對特定工作負載的專用資料庫持樂觀態度。在過去20到30年裡，公司用關係資料庫執行大部分的工作負載。開發人員對關係資料庫的廣泛熟悉使這種技術成為首選，即使它並不理想。雖然它不是最優的，但是它的資料集的大小通常足夠小，並且可以接受的查詢延遲足夠長，您可以使其正常工作。
但是今天，許多應用程式正在儲存大量的資料——達到了TB和PB量級，對應用程式的要求也發生了變化。現代應用程式正在推動人們對低延遲、實時處理和每秒處理數百萬請求的能力的需求。
它不僅是像DynamoDB這樣的鍵值儲存，而且是像Amazon ElastiCache這樣的記憶體資料庫，像Amazon Timestream這樣的時間序列資料庫，以及像Amazon Quantum Ledger Database這樣的賬簿解決方案——適合於正確工作的正確工具可以節省資金，使您的產品更快地被推向市場。
我們還致力於幫助企業利用機器學習。我們在這方面已經研究了很長時間，而且，和其他重要的進展一樣，我們最初試圖將一些早期的內部機器學習工具外部化的嘗試失敗了。
我們花了數年的時間四處尋找——試驗、迭代、改進，並參考來自客戶的有價值的見解——才使我們找到了SageMaker，該公司在18個月前才剛剛建立。SageMaker消除了機器學習過程中每一步的繁重工作、複雜性和猜測——使人工智慧民主化。
今天，成千上萬的客戶正在使用SageMaker在AWS上構建機器學習模型。我們繼續加強服務，包括增加新的強化學習功能。強化學習的學習曲線陡峭和許多部分較難掌握，這在很大程度上使它超出了所有人的能力，除了資金最充足和技術最先進的組織。
如果沒有好奇心和願意代表客戶嘗試全新事物的公司文化，這一切都不可能實現。客戶對我們以客戶為中心的徘徊和傾聽做出了迴應——AWS現在每年的營收有300億美元，而且增長迅速。
想象不可能發生的事
如今，亞馬遜在全球零售業仍是一個小角色。我們在零售市場所佔的百分比只有個位數，而且在我們經營的每個國家都存在規模比我們大得多的零售商。這在很大程度上是因為近90%的零售業務仍線上下，被保留在實體店。
多年來，我們一直在考慮如何在實體店為顧客提供服務，但我們覺得首先需要發明一些東西，讓顧客在那種環境下真正感到高興。通過Amazon Go，我們有了一個清晰的願景。消除實體零售最糟糕的地方：收銀臺排隊。沒有人喜歡排隊。相反，我們設想了一個商店，在那裡你只需要走進來，拿起你想要的東西，然後離開。
實現這一點很困難。技術上就困難。它需要全世界數百名聰明、專注的電腦科學家和工程師的努力。我們必須設計和建造我們自己的專有相機和貨架，併發明新的計算機視覺演算法，並研究將數百臺合作相機的影象拼接在一起的能力。我們必須以一種技術非常有效的方式來做這件事，讓其隱退到背景中，不可見。
作為回報，顧客們的反應是，他們形容在Amazon Go購物的體驗是“神奇的”。我們現在在芝加哥、舊金山和西雅圖有10家這樣的門店，對未來充滿期待。
失敗也需要擴大規模
隨著公司的成長，一切都需要誇大規模，包括失敗實驗的規模。如果你失敗的規模沒有增長，你就不可能發明出一種能真正改變現狀的東西。如果我們偶爾出現數十億美元的失敗，亞馬遜就將以合適的規模為我們這樣體量的公司進行實驗。
當然，我們不會輕率地進行這樣的實驗。我們將努力讓這些實驗是正確的，但並非所有正確的選擇最終都會有回報。這種大規模的風險承擔是我們作為一家大公司可以為客戶和社會提供的服務的一部分。對股東來說，好訊息是，一場豪賭的勝利就足以抵消許多次失敗的損失。
Fire手機和Echo的開發大約是在同一時間開始的。雖然Fire手機失敗了，但我們能夠吸取教訓(以及開發人員)，加速構建Echo和Alexa。Echo和Alexa的靈感來自《星際迷航》(Star Trek)電腦。
這個想法也起源於另外兩個領域：機器學習和雲端計算。從亞馬遜早期開始，機器學習就是我們產品推薦的一個重要組成部分，AWS讓我們在雲端計算的能力方面佔了先機。經過多年的開發，Echo於2014年首次亮相，由內建在AWS雲中的Alexa提供支援。
此前沒有客戶提出對Echo的需求，這絕對是我們在徘徊中萌生的靈感。市場調查沒有幫助。如果你在2013年去見一位顧客，問他：“你想要一個廚房裡永遠開著的黑色圓筒嗎？它有品客薯片桶那麼大，你可以跟它說話，問問題，它還能開啟你的燈，播放音樂。”我向你保證，他們會奇怪地看著你說：“不，謝謝。”
自從第一代Echo問世以來，使用者已經購買了超過1億部支援Alexa的裝置。去年，我們將Alexa理解請求和回答問題的能力提高了20%以上，同時為其增加了數十億個事實資訊，使Alexa比以往任何時候都更有知識。
開發人員將Alexa技能的數量增加了一倍，達到8萬多個，2018年使用者與Alexa的通話次數比2017年增加了數百億次。2018年，內建Alexa的裝置數量增加了一倍多。現在有150多種內建Alexa的產品，從耳機和個人電腦，到汽車和智慧家居裝置。接下來還會有更多！
最後一件事。正如我在20多年前的第一封致股東信中所說，我們的重點是招聘和留住能夠把亞馬遜想自己擁有的一樣思考的多才多藝、才華橫溢的員工。要做到這一點，我們需要對員工進行投資。與亞馬遜的許多其他事情一樣，我們不僅使用分析，還使用直覺和內心來找到前進的道路。
去年，我們把全美所有全職、兼職、臨時和季節性員工的最低工資提高到每小時15美元。這次工資上漲使25萬多名亞馬遜員工受益，也使去年假期在亞馬遜網站工作的10萬多名季節性員工受益。
我們堅信，這將有利於我們的業務，因為我們投資於我們的員工。但這並不是促使我們做出這一決定的原因。我們一直提供有競爭力的工資。但我們決定，是時候發揮領導作用了——提供超越競爭力的工資。我們這麼做是因為這看起來是正確的。
今天，我向我們的頂級零售競爭對手(你知道你是誰!)發起挑戰，來匹配我們的員工福利和我們15美元的最低工資吧！更好的辦法是，你們提到到16美元，然後向我們發起挑戰。這是一種對每個人都有利的競爭。
我們為員工推出的許多其他專案，既有頭腦也有感情。我之前提到過職業選擇(Career Choice)專案，該專案為員工獲得合格領域的證書或文憑支付高達95%的學費和費用，從而為我們的員工提供更具需求的職業，即使這些職業讓他們離開了亞馬遜。
目前，已有1.6萬多名員工參與了這個專案，而且這個專案還在繼續擴大。同樣的，我們的職業技能(Career Skills)專案按小時訓練員工掌握重要的工作技能，比如寫簡歷，如何有效溝通，以及計算機基礎知識。去年10月，為了繼續履行這些承諾，我們簽署了董事長對美國工人的一項承諾，並宣佈我們將通過一系列創新培訓專案為5萬名美國員工提供培訓。
我們的投資不僅限於我們現在的員工，也不僅限於現在。為了培養未來的勞動力，我們已經承諾投入5000萬美元，其中包括最近宣佈的亞馬遜未來工程師計劃(Amazon Future Engineer program)，在全國範圍內為小學、高中和大學的學生提供STEM和CS教育，重點是吸引更多的女孩和少數族裔進入這些行業。
我們還繼續利用退伍軍人的驚人才能。我們正在實現到2021年聘用2.5萬名退伍軍人和軍人配偶的承諾。通過亞馬遜技術退伍軍人學徒(Amazon Technical Veterans Apprenticeship program)計劃，我們為退伍軍人提供雲端計算等領域的在職培訓。
非常感謝我們的客戶允許我們為您服務，同時不斷挑戰我們，讓我們做得更好。感謝我們的股東持續的支援。感謝我們全球所有員工的辛勤工作和開拓精神。整個亞馬遜團隊都在傾聽客戶的聲音，並代表他們四處奔走！
同往常一樣，隨函附上我們1997年的股東信原件一份，那是我們開始的第一天。
此致
Jeffrey P． Bezos
創始人兼執行長