這份價值上億元的創業教訓，有人為你買單了
虎嗅注： “後悔藥”已然每年虎嗅F&M創新節裡嘉賓邀請難度係數最大的一個環節，因為與一般講演臺上的高光時刻不一樣，在這裡，虎嗅要“生拉硬拽”創業者們面對臺下的觀眾，回答“你犯過什麼錯？跌過什麼坑？”馬雲曾說，你要少聽專家的成功學，多花時間去學習別人是怎麼失敗的。 但是，誰又願意當著大家撕開傷疤呢？我們理解，所以更加感激那些願意將曾經的跌跌撞撞、泥濘掙扎拿出來與我們分享的嘉賓。
今年裡，我們請來了5位創業者：閃修俠CEO王源、星客多CEO莊威、足記創始人楊柳、助力來也聯合創始人羅超以及快陪練CEO陸文勇。感謝這5位創業者的蒞臨與坦誠。
下面是他們講演的整理合集。還是那句話，但願他們摔過的這些坑，能夠成為你行進路上的燈！
王源：不要本末倒置
很多人創業，會先去尋找你的商業模式，有一本書，叫從0到1去試錯，說的是當你看到一個專案覺得不錯，或者一個方向覺得不錯，你要去試錯。閃修俠也經常試錯。
一次 “愚蠢的試錯”
閃修俠是一家上門修手機的公司，最開始的時候我們在想怎麼去找我們的使用者。2015年我創業的時候，正值O2O大熱，諸如上門地推的各種亂七八糟的市場推廣形式都有，我們也不免俗地加入到了地推大軍中。
我們當時的一個簡單試錯邏輯是，先找到10萬個或者50萬個有手機的使用者，這50萬個使用者裡邊，可能每天總會有幾個人或者幾十個人手機要換，讓他關注我們的公眾號或者註冊我們的平臺，然後就來找我們去修手機，很好的一個漏斗理論。
當時我們做了非常多厲害的事情，比如說一天大概貼幾千張膜出去。我們總部在杭州，當時幾乎把杭州所有的網際網路公司所有的高校都貼了一遍膜，公眾號一下子幾十萬粉絲進來了。結果一段時間後我們發現，這群人如果手機貼膜壞了，就會想找閃修俠來貼膜，但是沒有一個人找我們修手機，他們甚至不覺得這個公司是一家修手機的公司。我們也開始自稱是知名貼膜公司。這個名稱很失敗。
當時我們完成了第一輪500萬人民幣的融資，300萬拿去做貼膜了，然後換來一個30萬粉絲的公眾號，就這樣特別愚蠢地把自己賬上的子彈消耗了一大半，結果就是沒有訂單來。這是我們第一次試錯的結果。
那麼，正確的試錯方式應該是怎樣的呢？
如何聰明地試錯
閃修俠這樣的企業，它既可以成為一個服務C端的消費品牌，也可以面向B端去做企業服務。在交了300萬的學費之後，我們冷靜下來，思考應該怎樣去試錯。
因此，我們做了一個相對系統性的分析，比如，我們到底是做to C的還是做to B，在這個基礎之上我們再去對業務本身進行分析，如果是to C那我們怎麼樣去突破C，是通過線上的渠道，還是線下的渠道。換句話來講，我們去做這個業務的人他應該擅長做地推、運營，還是BD，這是一個系統性問題。
在渠道分完之後，你要把你的業務進行分類，包括你的管理也是要分類的。比如，在我們去做業務的時候，會去想到底是以銷售為嚮導，還是以服務為導向。這個時候也意味著這個業務背後的負責人需要是具備相應的技能。這一點很重要。
我們很多創業者，都習慣凡事自己上，我其實不建議這樣。因為你 的性格就只代表一條路，但是創業本身是要從很多條路上去試錯的。
我們在創業的時候，開啟拓展了五個城市，我們也就選了五個型別的人。有些人很擅長做服務，有些人很擅長做市場，有些人很擅長做BD，有些人很擅長做內部的管理、精細化運營，然後去試錯。把從前到後渠道、管理、業務，包括但不僅限於這些弄完了之後，再算出一個合理的資料。這才是應該正確去試錯的姿勢，所以我們這裡做了一個小小的總結。
試錯或者是從0到1是需要因地制宜，因時制宜，要有系統性。像我們剛才那種說所有人都在幹，我們就去幹，其實是一件很愚蠢的事情，我把它總結為成功了是運氣，做不好是必然，死了活該。
解釋一下，因時制宜，因地制宜，因時制宜，是不要在錯的時間做錯的事情。
比如說上門服務這件事情2015年可以做，但是2005年就不能做。我們不要把這個市場想得過於理想。因地制宜也是一樣的，你手裡有多少牌你就打多少的牌出去。我們第一筆就500萬人民幣，如果當時我們去走線下瘋狂燒錢的玩法，肯定就死掉了。
一筆不少於5000萬的學費
在熬過了試錯的過程之後，我們發現我們進入到了一個更大的坑，這裡邊有一個幾千萬的代價，最少不少於5000萬這個數字。在我們這裡花出去的可能我把它稱之為交學費。
我們當時寄希望在價格戰上幹掉我們的競爭對手, 從而實現指數增長。當時，我們公司發展得還不錯，融了很多錢，內部管理也很好，因而定下來這個計劃，要去打一仗。所以大概跑了半年之後，我們確實幹掉了一些當時令我們很緊張的一些競爭對手，增長也確實加速了。但反過頭來，我們進入到了兩個很不好的狀態。
第一個狀態是非理性的消耗狀態。每個月可能虧個500萬、800萬都不止地燒出去； 第二，在快速發展的時候，其實我們自己的服務水平也是在下降的 。
真正的價格戰應該是怎麼打？
當我們進入到那種狀態的時候，我們在反思真正的價格戰應該是怎麼打的，真正的使用者需求是什麼。
是補貼嗎？是打價格戰嗎？好像我們打價格戰是為了打敵人，並不是說使用者有什麼獲利。另外，最重要的事情是我們要去做一個什麼樣的企業？這個社會對 “好企業”是怎樣的定義？
我們給出了反思的答案：很多人在打價格戰的時候，往往是一味去燒錢，燒使用者規模燒一切的東西，但其實不是這樣的， 價格戰的核心在於優質的渠道，高效的管理，極精細的供應鏈管理，只有在同樣的價格下擁有絕對成本優勢，你才能玩得起價格戰。
如果一個一百塊錢的商品，你的成本是競爭對手的一半，或者比它更低，這場價格戰怎麼打你都贏，因為你虧一塊錢的時候，他要虧兩塊錢；你虧一個億的時候，他要虧兩個億；你虧五個億，它虧十個億。所以這是我們認為說到了一定規模之後，就從0到1了之後，你的價格戰應該是這麼打的。
首先，你得有好的經濟模型去支撐你這個事。
第二，在打價格戰的時候，其實使用者的需求是沒有變化的，是服務靠譜，質量放心，售後無憂。當然我們這個業務比較特殊，對使用者而言，我們業務補貼不補貼你手機壞了都得修，所以他其實並沒有給使用者帶來更多好的體驗。
對於企業而言，應該踏實提高自己的核心競爭力，給使用者提供好的產品，不斷提高自己的管理能力與效率，不斷的創新和迭代，這才是社會需要的好企業。那些靠投機取巧、追風口的企業，它是一定活不久的。不要覺得誰融了多少錢怎麼樣，這不重要。 紮實的產品，好的管理，不斷的創新才是你的常勝法寶 。
一個服務企業，如果沒有好的服務，即便是打死了競爭對手，使用者也會把我們拋棄。如果沒有好的服務基礎，即便是每個月增長一倍，那也只是壞事傳千里，因為你體驗使用者不好。
對於我們服務行業來講，是不大可能每年百分之三百、百分之四百的增長，如果一個服務行業一年翻十倍，這個太可怕了。因為服務的積累一定是要有基礎的，他是一個精雕細琢的一個過程。 做企業或者做任何事情要尊重事物發展的規律，反規律的大概率是活不久的 。
莊威：團隊要堅持末位淘汰制
2012年，我做了第一個創業專案，做手機周邊配件，手機殼線材等，這個公司在第二年的時候就營收幾千萬，沒有融資，賺錢賺得很開心。
那時候，是蘋果iPhone 4S轉成iPhone 5、還有三星的時代， 這兩款產品造就了我們。但手機殼這個行業特別簡單，沒有任何的技術壁壘，結果藍海迅速變成紅海。連周邊那些五金廠也開始自己做手機殼、做線材。
於是，我跟我的合作人決定要把公司進行清算。在第三年都還不到的時候。我說這個生意我們已經賺到錢了甜頭也嚐到了，也迅速成長了，經驗也積累了，不要去做那些無謂的掙扎了。
後來我有總結： 規模的擴張不等於盈利的提升。
那時候， 其實我們想擴張規模，但發現邊際毛利越來越低。那麼你的規模就不代表你的盈利能力 。這個賬是要算明白的，不然的話那個生意可能從一個賺錢的生意變成一個虧錢的生意。
2014年年底，我成立了星客多。星客多是做剪髮的，線上下單。星客多管理髮型師都像滴滴管理他的司機一樣，只是我們在一個店的場景裡面去管理我們的髮型師。這個公司2015年成立，到現在快四年了，剛剛完成了B輪融資。
我是一個傳統行業出身的人，但那時我對網際網路化很執著，覺得一定要做。2015年6月份的時候，星客多已經不接受任何現金支付了。這在那時候其實還挺大膽的，因為那時候現金支付佔我們整體支付方式的80%，然後我們說，砍掉。
其實，傳統行業要跟網際網路去結合，是非常難的一件事。2015年 ，我們花了整整一年的時間來融合這兩支團隊，在這過程中，遇到了特別多的矛盾。
首先最核心的一點就是， 這兩個團隊從薪資結構、工作時長、到教育經驗等方方面面都不匹配 。我舉個例子，傳統行業很多都是初中高中畢業，但是人家有經驗。傳統行業一個月休四天最多。而薪資結構，大家也都知道，網際網路行業內薪資結構跟傳統行業薪資結構本來就差異很大。最後，其實就是DNA有很大的不同。
從傳統服務行業轉型的一些公司，以及要做線下服務行業或者現在所謂的新零售，都需要去思考傳統行業團隊和網際網路團隊如何去結合，在這過程中，你的企業文化會面對最大的衝擊，這是管理問題。
跟前面的嘉賓分享的一樣，在融資之後我們也曾發生過一些混亂。當你覺得你站在快速發展的道路的時候，很容易就會盲目去擴張，想要大幹快乾。但現在想來，其實都是因為你沒有想清楚，才會這麼去做的。這樣做反而會帶來效率跟管理的低下，團隊像無頭蒼蠅一樣到處亂飛。核心原因是什麼？
所有問題的源頭都是人。
我們會常常聽到因人設崗這個詞，尤其在創業初期，由於業務不穩定，預算做得也不全，招聘渠道不穩定，會有大量的招聘都是因人設崗。你覺得這個人好，必須把他挖進來，但其實你自己的公司甚至沒有建立一個完整的招聘章法，這也就導致招聘質量特別不穩定。
現在，我們是因崗招人。你會去看這個人的專業能力。當然，除了專業能力，我們還要看這個人聰不聰明。聰明是很寬泛的說法，我們內部的統一定義是——具有自我驅動的能力。
從2015年到現在，其實我們團隊內部優化了很多次，有些夥伴的確會跟不上。跟不上不是當時能招聘的問題，而是他缺乏自我驅動、自我學習的能力，沒有辦法跟團隊或是跟市場與時俱進。
還有一個重要的問題，甚至是最大的問題，是企業文化問題。 如果一個人不匹配你的公司文化的話，請你儘快幹掉他。
我們公司每半年進行一次優化，這個一個比較殘酷的事情。 但我一直認為一定要有末位淘汰制，而且末位淘汰制要匹配著很強的招聘能力 。
早幾年我們就跟高管下達了命令，一定要不斷去優化團隊，招更好的人進來。但是，你會發現這件事情是很難的，不是高管沒有這樣的魄力去優化團隊，也不是他不願意，而是後面沒有源源不絕的人員去給他優化。他沒有足夠的糧食，他發現優化了之後他就斷糧了。 所以你要優化之前，你必須在更前端去匹配足夠多的招聘資源給他，他才能去做這件事情。
講一下我們三個小技巧，特別有用。
第一，小獎靠錢、大獎靠名、小罰扣名、大罰扣錢。
公司裡大部分人都不是為錢而驅動的，他必須要你用一個名去驅動。如果你要罰，小事情千萬別罰錢，罰錢會讓你的夥伴很不舒服。要罰名，因為針對他每一件事情積累的名聲會特別令人在意。
第二，小團隊作戰。我們之前管理的時候遇到了問題，會放到一個大團隊裡去看，結果發現你很難看出來到底是哪裡出了問題。因為一平均下來，大家水平都相當，在大團隊裡很容易讓一個無能的人躲起來。所以後來，我們所有的管理專案都拆成了小團隊。三五個人，誰做得好，誰做得不好，馬上就能發現。
第三，管理必須非常明確。輸出什麼樣文化，輸出什麼樣的使命，輸出什麼巨集遠目標，都需要極其明確。如果這幾個東西不明確的話，就容易一盤散沙。
楊柳：有流量的時候儘快去賺錢，這件事並不low
當你擁有已經擁有一些流量的時候，一定要想辦法在增值和消耗當中找到一個最佳的平衡點。
當初，我們流量爆棚的時候，一心想的就是怎麼在產品上穩紮穩打。但是回過頭看，我們確確實實應該分出一部分的精力考慮商業轉化。可惜的是，那時我們沒有這樣的經驗。
大家想想錘子今年已經開了多少場的釋出會。不是過氣網紅不如狗，是因為講脫口秀確實比賣手機賺錢。羅永浩他是以一年11場的加速度在增加發佈會的數量。當然，有一個原因是他產品的品類也增多了，但不可否認，它需要通過 不斷的流量疊加，最大化地實現商業轉化的可能性。
所以， 當你有流量的時候儘快去賺錢 ，這件事並不low，也沒有什麼不好。
尤其是大家碎片時間越來越有限的情況下，你有流量，比如你通過直播獲取了一定的流量，儘快去把它做商業變現。 這一點非常重要，要乘著流量迅速奔跑 。
第二，流量進來之後，必須有一個很穩妥的承接使用者的產品和平臺，才能築起使用者活躍度的護城河。
2014年的時候，幾乎所有的電梯、大小街巷都有一個廣告，那個產品叫叮咚小區。因為當時它融了很大的一筆錢，所以投放了大量廣告。當時，這個方式確實引來了流量，但是使用者會發現，原來我的小區並沒有這樣的服務，於是就很快地流失了。所以，至少要讓使用者能通過使用能感知到產品，只有在這樣的情況下，才可以搭建活躍度的護城河。
可能很多人不太瞭解足記是一款怎麼樣的產品。簡單介紹一下，它其實是一款用電影語言的方式來記錄生活的一個原創圖片分享社群。說白了就是給大家拍的照片增添電影感，我們會有一個龐大的字幕庫來給照片做匹配。
往往使用者說得出口的需求其實是偽需求， 你真正需要去挖掘的是那些說不出來的東西 。所以張小龍曾經說，產品經理是站在上帝身邊的人，我們要做的是挖掘出使用者想要但是卻表達不出來的內容。
我們當時的火爆，伴隨了大量的伺服器崩潰，也有大量應用推出電影大片的功能。經歷了兩三年的創業把稜角磨平以後會發現，做到行業標杆是很讓人得意的，但最關鍵的是讓事情沉澱下來。在奔跑的過程當中，如果有技術的沉澱、文化的沉澱，其實可以儘快大膽地嘗試。
我的好朋友史炎有一句很經典的話—— 當你覺得一件事情做不成的時候，一定要有耐心，等一等，興許別人就做成了 。這是真的。現在所有的爆紅爆款的產品，特別是圖片類的視訊類的產品在我腦海當中都呈現過，但是我就是等一等，果然就等到了大家都做成了的這一天。 所以，請快些跑 。
羅超：後悔錯過美團和易到
來也所做的事情其實是用人工智慧的技術去打造一個對話機器人，我們希望用一個對話機器人的方式來理解使用者的需求，匹配相應的服務，它可以幫你搞定打車等一切日常生活服務。
但我其實更多想聊一聊，在來也之前的事。
如果要回顧過去這段時間一件最後悔的事，我覺得應該是我還不夠大膽，沒有更早地創業。
我的第一次創業發生在15年前了。當時是做了一家軟體公司，那時候還沒有云服務，我們做的是一個面向企業的倉儲管理軟體的業務。
作為一個標準的理工男，我堅信只要我做出一款產品，我就能順利把它賣出去賺到錢。
在前半階段，業務確實是一如想象般非常順利地進行。但很快風雲突變，市場格局發生了重大的變化，像順豐、四通一達這樣的物流公司逐步地兼併大量的倉儲企業，導致我們的客戶慢慢流失。與此同時，我們也沒有做好雲服務輸出，使得我們的服務非常重。後續的維護、經營開發、銷售，都是需要花非常大的成本。而作為一個標準的理工生， 我其實並沒有在商業模式的制定和戰略上做太多的思考，以至於最後公司是在非常慘淡的狀態倒閉 。
失敗的那一天，我們幾個合夥人和手底下幾個孩子都非常難過。因為我們很清楚知道我們可以做什麼，但當時我們不知道自己不可以做什麼、我們不擅長什麼。那次失敗給我的打擊是非常沉重的。我也開始意識到自己要補齊哪些短板才有可能成為一個更好的創業者，而不是僅憑一腔熱血。
後來，我去做了很長一段時間的戰略管理諮詢，去MIT深造。在積累的過程中，我也加入了騰訊，參與到騰訊投資併購部的工作。在騰訊的經歷也讓我更加清晰地瞭解到，我終有一天也需要重新回到賽場。
但是在我這次創業之前，其實還有過兩次非常清晰的錯過，今天來看也是我非常後悔的一個過程。
第一次是錯過美團。那時候美團應該是剛剛開始做外賣業務。我印象非常深刻，某一個週六的下午，王慧文和我在望京聊——如何確定優先城市；如何開疆拓土；如何做經營優化；如何運營等等，聊了整整一下。兩個人都聊嗨了。但到最後我退縮了。
第二次是錯過易到。雖然現在易到並不是打車行業當中最大的玩家，但其實它經歷了一場激動人心的戰役。周航找到我的時候，也是在易到非常早期的時候。我覺得很遺憾。
現在，助理來也開始了由to C的私人助理平臺，向to B的營銷機器人轉型的過程。
這個過程當中，我也遇到了非常多的挑戰和困難。無論是在資金壓力最大，公司幾乎無法再撐下去的時候，還是某一個凌晨五點趕早班機的瞬間，其實我想到的是過去那些錯過。我想到的是我父親的眼睛，我想到的是我自己曾經跌倒過又為什麼要站起來的原因等等。但更重要的是，我想到我身後的團隊，因為我需要為公司150多位同事負責，所以我不會再一次又一次的錯過，也不會一次又一次的放棄了。
陸文勇：核心能力比規模重要
我大學的時候嘗試創業，做了一個校園周邊的優惠網站，有餐館、KTV、駕校等等的打折，類似於今天的團購，當時並沒有想到這個賽道能吸引到那麼多投資，非常輕易的就放棄了。2008年，我們開始做電商，經營數碼3C品類。
而現在，這兩個賽道里的京東、美團都成長為了超級大公司。
回過頭看，我的每一次創業，都是嘗試勇敢地去探索一個新的領域，但是在勇敢地跨出去之後，會面臨非常多的抉擇。會不停地問自己，這個東西到底適不適合自己，該不該去堅持。 現在想想，很多事情如果堅持下去也許就做成了。
後來，我去了百度去工作，做產品和運營，出來之後創業做了e袋洗。我們經歷了非常瘋狂地擴張，急於想要成為一個巨頭。
現在回顧2010年~2011年做團購，2013年~2017年做e袋洗O2O的時候，我們會發現很多問題。
一家公司真正得內在價值是什麼？是融資多嗎？是使用者多嗎？
這些可能都不是，一家公司的核心的價值在於競爭力、差異化、產品；在於非常高效的供應鏈；在於好的組織能力。
做團購，那時我們排名第三、第四，跟美團競爭激烈。2011年，我們的業務擴張到了一百多個城市，我從一個大學畢業生變成了一個部門的老大，管理一個將近200人的團隊。不管是公司還是我個人，都在快速成長的狀態。但是我們太著急了，大面積鋪業務，忽略了打造核心的生存能力和競爭力。
在做e袋洗的時候，我們融了非常多的錢。當時我們想，應該像滴滴一樣瘋狂擴張。事實上當時創投圈的氛圍也是如此，很多O2O的公司野蠻生長，追求使用者體量的激增。
而在這個過程中， 我們當時忽略了兩個非常重要的問題 。
第一，不是所有公司都可以類比滴滴的成功。要知道，當時如果沒有微信支付跟支付寶之爭，和它所帶來的流量紅利，滴滴也不會這麼快就成功。所以盲目模仿是有問題的；第二，每個行業都有它的生命週期。不是每家創業公司都是兩三年就能定生死、決勝負，完成從0到1。有些公司需要一個很漫長的成長過程，不能急於求成。
所以，一家公司的核心能力比規模能力更重要。擁有核心能力就一定會吸引到更多的使用者，形成更大的規模。
未來面前，你我還都是孩子，還不去下載虎嗅App猛嗅創新！