聯合利華宣佈進軍微商，招100名代理，所有的微商都笑了
對於新零售，89歲的聯合利華已經談不上油膩中年大叔的尷尬，反倒是顯得有點老態龍鍾、步履蹣跚。所以當聯合利華羞答答宣佈地進軍微商，招100微商代理時，友商先是緊張——巨頭下水了；但弄明白聯合利華的具體操作和意圖之後，友商不覺莞爾：巨頭還是端著架子，所謂老奶奶下水——不足為慮。
聯合利華的“實體反攻”為何不足為慮？
首先聯合利華的選品“夏士蓮雪花”是其全球範圍內首個內部管理專案，“不用執行過於複雜的制度，從而具備更快速、靈活的決策力、創新力和戰鬥力”，這段描述至少說明一點，大企業的創新能力受制於其冗長、繁瑣的決策機制，專案運作的高效、快捷大打問號。其次跨國公司基本都是總部決策體系，中國本土部門大多是按部就班地執行既有規則，如有創新和改革，一個報告來回呈批都大費周章。“夏士蓮雪花”這個專案口子開多大，賦予多大授權，給予專案多長時間，一切都不宜過於樂觀。
何況夏士蓮雪花美妝產品還承擔了不該承擔的任務：“把CS渠道和微商渠道合二為一，讓CS店的從業者進軍微商，打造實體微商新模式”。線上和線下的融合涉及傳統實體店模型的改制，這種難度大大超過簡單賣貨的難度，相當於夏士蓮雪花需要跑通一個線上線下的新模式，但聯合利華不可能All in微商，因此這種欲做還羞的態度很難落地執行。
你可以設想，線下CS店的從業者，店長通常不會低下身段去加消費者微信，只能店員加微信，那問題在於傳統的業務和線上如何計提業績，員工太投入又會耽擱傳統的業務；消費者在CS店公共場合加微信，通常會有戒心，而且給小額優惠才能打動消費者，也有可能消費者覺得不care優惠拒絕加微信，這樣店長、員工、消費者都沒有充分發動，引流、拓客、成交的閉環難以形成。所以利用夏士蓮雪花專案去撬動一個跨國公司幾乎百年的體制，這是決策的悖論。
不要說2.5億的年銷售任務，單是這100名合夥人就相當滑稽
聯合利華採取何種機制去達成2.5億銷售任務，是發展萬人團隊？城市合夥人？一鍵代發？如果先招商100名合夥人，這是微商壓款壓貨模式嗎？可惜這種微商1.0版本已經越來越被人詬病和迭代，只收錢不動銷的模式逐步被社交電商平臺取代。
先招100名合夥人還是以前傳統的招商思維，傳統的招商就是省代——市代——縣鎮——商超，微商的招商是起盤、會銷、招團隊長，合夥人通常是團隊長帶隊能力強、通過業績晉升上來的，是“比武”產生的，不是傳統的招商交100萬拿個省代、50萬拿市代的劃地盤“分封制”。
微商的核武器是基於微信等社交工具的強大裂變和賣貨能力，是短時間發展萬人團隊的隊伍培訓和管理能力。因此夏士蓮雪花招“100名合夥人”頗讓人疑惑其具體方案是否接地氣，否則只有舊酒新裝或緣木求魚，難以完成其年2.5億的銷售任務。對於微商，名不見經傳的品牌銷售過幾十億也大有人在，而且也只是業內知道，悶聲發大財的低調。
今年食品巨頭娃哈哈、達利先後試水微商代理，結果半天之內，6、7萬微商潮水般湧進來申請代理資格，娃哈哈是公眾號被迫封停，達利的社交電商平臺也因平臺系統的崩潰而下線。
必須看到，巨頭有品牌市場號召力，但首先是波及傳統的銷售渠道。很多店主擔心衝擊其線下銷售，一定要拿到代理資格再說，所以有備而來的、想撈一把就走的等等一擁而上，一下子讓巨頭難以招架。同時傳統的多層經銷商體系如何與微商萬人團隊共存，才是讓巨頭難以痛下決心的核心所在。微商直接去掉中間層，直接連線消費者，而且都是憑朋友圈和信任感搭建而成的社交電商模式。在某種意義上就是傳統多層經銷商模式的終結者，所以巨頭對微商既恨又愛，“恨”是既有的經銷商體系、市場推廣體系等等即將瓦解，“愛”是羨慕微商巨大的動銷潛力、增長倍數，往往這個月3000萬，下個月是3億銷售，與傳統商業的增長完全不是一個概念。
前有星巴克，後有聯合利華，巨頭遭遇中年油膩困境？
此前星巴克與瑞幸咖啡的遭遇戰一度火星四濺，當然也跟星巴克Q3財報運營利潤下降7.6%至19%有關。此番聯合利華試水微商也是迫於形勢。
聯合利華大中華區主席喬安路曾對媒體表示：期待在未來十年，業績增長5倍。
但聯合利華的Q3財報顯示，受益於價格提高2.1%，新興市場銷售額增長5.6%，公司總體銷售額增長只有3.8%，明顯增長乏力。
近兩年，聯合利華不再是昔日外資巨頭的無限風光，雖然是全球第二大廣告主（2016年77億歐廣告投入），但明顯有明日黃花的落寞感。外資巨頭習慣高舉高打的套路，先以鉅額廣告開路，電視、報紙、網路、體育賽事狂轟亂炸，讓消費者“無處可逃”。但80後特別是90後更依賴小眾的、私密性的社交媒體如朋友圈、抖音、快手等，因此再按以往的路徑憑藉財大氣粗“砸錢”來碾壓市場，已經被證實是無效動作，因此傳出聯合利華壓縮廣告開支達三成是在情理之中。
不僅如此，聯合利華一度還傳出被收購的新聞，雖然由於“報價過低”，沒被接受，但甩賣旗下增長緩慢的品牌變現、合併食品和茶點部門、合併倫敦荷蘭雙總部失敗等等，無不顯示單憑併購攤大餅的擴張模式已告一個段落。加之內生增長又缺乏大刀闊斧的決心和強有力的手段，因此處於一種“無可奈何花落去”的傷感之中。
從以上的案例看，前期是否做好充足的技術準備、管理準備、供應鏈準備、經銷商體系整合是先決條件，否則任何一個環節卡殼，造成專案難產或崩盤，縱然都是新專案試水，但對傳統體系和人心衝擊太大，所以茲事體大，暫緩為宜。俗話說船大調頭難，對於巨頭來講，多年傳統的模型尤其是經銷商和與之配套的供應鏈都已成型，儘管眼下增長緩慢或略有下滑，但還可以勉強hold住。徹底轉型勢必傷筋動骨，比如微商模式價格體系如何統一、如何防止串貨、彈性供應鏈如何配套等等，都讓巨頭望而卻步，更重要的是巨頭們輸不起，不可能一看市場下滑立馬換一個新品牌再來起盤。反過來講，巨頭的審慎是社交電商繼續發展、迭代的動力，社交電商需要新的模式適應傳統產業的順利轉型。