八年跟蹤，還原最真實王興，八大鐵律創造無邊界美團
撰稿/ 李志剛
再過幾天，就是美團上市的日子。
2011年初，我和王興第一次見面，我還沒開口，他第一句話是：「志剛，我知道你，你寫任志強的文章很有趣。」
「有趣」是他的口頭禪。相識八年，我對王興印象最深的就是他始終對世界保持著強烈的好奇心。
前幾天，美團路演。王興在微信上扔來一個連結，他認為這家公司值得我關注。這家公司涉足領域，與美團正在做的事相隔距離，大概有從北京到香港那麼遠。
因為美團上市，很多創業者、投資人都在談論：它是如何做成一家五百億美元公司的？它未來能否成為一家千億美元公司？
放在更長的時間維度來看，放在中國商業嬗變這個更巨集大的話題來看，美團也是一個具有普適性的商業案例，是「無邊界時代」最好的註腳之一。
我認為，中國未來肯定不止兩三家千億美元以上的公司，它們的典型特徵是「無邊界」，而不僅僅是某個垂直領域的領先者。
無邊界的本質是使用者、資料和支付的統 一。這是一家公司能夠極大降低壁壘，從一個領域進入到另一陌生領域的核心原因。 有現成的使用者和資料，團隊需要的是花力氣研究新領域的特性，琢磨新的流量、使用者從哪裡來，而不是徹底地另起爐灶。
我們來看看美團的成長邏輯，這是一家典型的無邊界公司。
美團最早靠團購起家。團購本質是滿足餐館的本地營銷需求——這一點報紙打廣告成本太高，餐館營銷成本頂多佔年營收的3%。
這是一個投入人員重、線下運營重、技術要求高，卻是低毛利、低迴報的行業，可以說是一塊雞肋。美團的到店、外賣、電影、酒旅、打車等業務，都是低毛利，平均在8%左右，早期毛利更低。但是， 這些8%的雞肋們，串在一起也成了一塊肥肉。
無邊界公司的增長來自於新業務，這不同於在一個垂直領域做壟斷生意的邏輯。後者的增長要麼是向上遊供應商要利潤，要麼是對下游使用者「殺熟」。
商業風口起落，能抓住一次機遇站在時代的浪尖，已經很難得了。無邊界公司卻要做的是，在多個領域領先。這對公司的素質有相當高的要求： 既要有前瞻性的戰略部署，持續抓住多個創新趨勢；又要有一竿子捅到底的執行力，打硬仗，在沒有先發優勢的情況下後來者居上。
▲《九敗一勝: 美團創始人王興創業十年》
李志剛著
八年來，我一直跟蹤美團這家公司，見證了美團這家無邊界公司如何做起來的。創始人的基因決定一家公司的基因，王興的好奇心和美團業務的連續嬗變是緊密關聯的。你能在下文總結的8點因素裡，看到王興是如何影響著這家公司的演變。
◈ 企業家精神是根本
◈ 只有偏執狂才能生存
◈ 絕對掌控公司
◈ 以客戶為中心，長期有耐心
◈ 創新先小步快跑，再迅猛擴張
◈ 鐵軍祕訣：三觀正、上升空間大
◈ 技術驅動
◈ 不忘初心
- 01 -
創業多艱，
企業家精神是根本
從2003年起，王興已經創業15年，折騰了十多個專案，很長時間裡他被外界稱為「連環創業者」，屢敗屢戰。
美團內部創新的第一個代表性案例是貓眼電影。半夜12點，貓眼電影負責人徐梧向王興訴說難處，王興沉默了一會兒，嚴肅地說： 「你知道什麼是真正的企業家精神嗎？知道自己的目標是什麼，想著如何實現目標，不管自己現在擁有什麼，哪怕手上什麼都沒有。」
這話深深震撼了徐梧，他意識到這正是自己想在王興身上追尋的、最本質的東西。他曾經感到疑惑，王興接連創業失敗為何能堅持下去？在這瞬間，他豁然開朗。
美團外賣2017年交易筆數是40.9億筆，交易金額1711億元，成為美團核心業務之一。
美團外賣啟動於2013年6月，當時市面上已經有了餓了麼等外賣平臺。在美團外賣團隊發展到3000人的時候，七八十個城市經理開會，美團點評聯合創始人兼高階副總裁王慧文讓他們猜，當初做外賣從團購調了多少人過來？最多的猜1500人，最少的猜200人。事實上，只有37人。
美團試水新業務，資源投入沒有想象的那麼多。王慧文對我解釋： 「企業家精神究其根本是，對於機會的渴望和抓住機會的組織能力，其他的都是狗屁。只要一家企業對新的機會仍然有強烈渴望並且有抓住的能力，他就是有企業家精神。」
- 02 -
只有偏執狂才能生存
王興居安思危的思想很強烈，就算殺出一個很小的競爭對手，他也會幫對手想出若干方案，看哪種方案能打敗美團。他始終對世界保持著廣泛的興趣和拆解到原子層面的鑽研精神。
他的習慣是開上一二十個瀏覽器視窗，若有值得關注的新動態，就會發給別人看。Groupon併購雅虎移動的一個小團隊，他把這資訊發給現任美團點評高階副總裁陳亮，讓他深入瞭解。王興說： 「我不太擔心現有的競爭對手，我們跑得更快。我在思考有沒有更新的模式，如果要革命，我希望自己革自己的命。我始終戰戰兢兢，如履薄冰。」
《有限和無限的遊戲》這本書對王興很有影響。「你的人生，死亡是不可逾越的邊界。與之相比，其他的邊界並不是那麼重要了。」比起阿里巴巴的價值觀「六脈神劍」之一「擁抱變化」，Zappos提倡「Embrace and drive change」(擁抱並驅動變化)，王興更推崇甘地說的「Be the change you want to see」(做你想看到的改變)。
- 03 -
絕對掌控公司
校內網四處尋找融資的時候，人人公司的董事長兼CEO陳一舟不斷向王興開出收購價碼。 面對財務困境，校內網的三位創始人意見分裂。賴斌強強烈贊成賣， 王慧文強烈反對賣，王興居中偏向不賣。結果是校內網賣給了陳一舟。賴斌強說:「這是我和他倆性格深處不太一樣的地方，他倆比較偏執，不考慮退路。我會考慮退路，不想借了幾百萬，傾家蕩產。我不一定要大富大貴，但也不要背一屁股的債創業。賣掉的話，有了資金，我們完全可以重新開始。」
那時候，王興對公司的控制力不夠。2014年，我問他：「你現在最關心什麼？」他說：「如何更好地掌控公司。」
必須指出的是，掌控不是帝王術、不是權謀。 一位CEO對一家公司的掌控，是通過正確的組織架構、正確的人、正確的資源調配而實現目標。
王興依然是美團網產品的超級使用者，但不會像以前做產品經理一樣，直接插手該怎麼改。而是建立制度、分配資源，調動大家的積極性，監督過程，獲得正面的結果。
我問王興如何理解CEO的職責。他回答CEO沒法讓別人代勞的職責是：
- 04-
以客戶為中心，長期有耐心
無邊界的公司，不是以商品（包括虛擬商品）交易為中心，而是以客戶為中心，根據使用者需求延展、遷移業務。相應的，使用者對平臺的依賴性也越來越強，交易頻次不斷提升。
美團招股書裡，有幾組資料值得關注，這些資料一定程度上說明了，美團業務邊界不斷延展，增強了使用者粘性，在平臺上呆得越久的使用者交易頻次越高：
2010年至2013年全部年度交易使用者去重之後，50.4%於2017年依然是美團的使用者。
2016年交易金額的78%來自2015年年度交易使用者的重複使用者。
2017年交易金額的82%來自2016年年度交易使用者的重複使用者。
2015年到2017年，交易使用者人均每年交易筆數分別是10.4筆、12.9筆、18.8筆。
自2013年起使用美團的使用者在2017年進行29次以上的交易；自2017年起使用美團平臺的交易客戶於2017年進行約9次交易。
使用者消費的遷移，取決於平臺能否做好每一個環節。美團原本有很強的本地消費屬性，酒店旅遊業務卻有很強的異地消費屬性。陳亮負責酒旅業務，琢磨能否順利切入異地消費市場，他選擇了麗江、大理做實驗，這兩個旅遊目的地美團沒有本地客戶。團隊一開始心裡沒有底，但促銷活動做起來，量漲得很快。
究竟是什麼人構成了麗江酒店的消費？
結果他們發現，呼和浩特客戶居多，美團上呼和浩特當地酒店消費份額比較高。這讓陳亮意識到，本地消費做得好的城市客源自然選擇了異地消費，本地住宿可以遷移到度假場景。 一個點做好了，另一個點增加供給，就能慢慢把需求串起來。
這再次驗證了一點，以客戶為中心，做好客戶體驗的正確性。自然，一家公司必須分得清楚誰是自己的第一使用者，誰是第二使用者。
大概在2010年底到2011年春節前，美團內部總是開會討論各種矛盾。他們發現，矛盾的本質是，大家不知道是該在給商家提供基礎服務上，儘量讓消費者滿意，還是在給消費者提供基礎服務上，讓商家滿意。當時的衝突就是代表商家的一方希望優先滿足商家，代表消費者的一方希望優先滿足消費者。
王興開會討論確定了基調，先有消費者才有商家，不是有商家就一定有消費者，消費者比商家重要，確立了消費者第一、商家第二的排序。
排序確立後，立即出了一件事。美團和某品牌曾經推出過29元購買50元代金券的促銷活動，但事後商家拒絕履行。美團返給所有參與該活動消費者每人50元，相當於美團網補足差價，兌現對消費者的承諾：你花29元就能吃到價值50元的冰激凌。
以客戶為中心是從成立開始至今，王興一直在強調的。隨著美團長期的發展，公司處在一個複雜而機會巨大的生活服務業市場，這需要他們保持巨大的耐心。在2017年初的戰略溝通會上，王興提出了「兩心」：以客戶為中心，長期有耐心。
王興說：「我要反反覆覆強調長期和耐心的重要性，就是時間維度的重要性。」早幾年，王興曾在內部反覆給員工講：「你對未來越有信心，你對現在就越有耐心。」
▲ 王慧文在新經濟100人2018年CEO峰會上演講
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創新先小步快跑， 再迅猛擴張
2012年12月底，王興擔心下個階段會出現本地生活服務的新模式，幹掉團購。從微信會員卡這些產品裡，他感到了威脅，決定成立創新產品部，由王慧文牽頭，他拉上前美團外賣全國業務負責人、現水滴籌創始人兼CEO沈鵬，籌備了10個人團隊，團隊由產品經理為主，加上個別工程師構成。
他們畫了一張消費者從想吃飯到吃完飯可能產生的各種場景全圖譜，思考哪個節點有商業機會。最開始，他們老想著銜接團購業務做開拓，沒有在圖譜上找到真正有爆發力的商業機會。從2012年12月底折騰到2013年6月，這個部門不斷推翻重來： 如果一個 商業模式不能快速形成規模效應，就不能形成「721」的市場格局（第一名佔據70%的市場份額；第二名佔20%；其餘所有瓜分剩下的10%。），公司就會活得非常辛苦。
這個創新部門像雷達一樣掃描，發現餓了麼。過去很多人做過外賣，都沒做起來。王興有一句話： 「一個行業某個關鍵要素產生5到10倍變化的時候，行業可能有百倍的爆發。」 外賣沒做起來的關鍵要素是智慧硬體技術普及程度不夠。這個問題在2013年不再是問題了。
9月美團外賣立項，花了1個星期開發產品，在當時美團總部所在北辰泰嶽大廈發傳單測試。立項沒有一個月，淘點點上線外賣。這更堅定了他們試驗外賣的決心。從10月到12月，美團外賣一直在商圈實驗，前兩個月餓了麼沒有進來，美團外賣訂單一天幾十單；第三個月餓了麼來了，雙方PK，美團外賣做到一天200單，餓了麼幾十單。
當時產品特別粗糙，軟體不能自動接單。外賣團隊從美團客服借來幾個員工專職做外賣客服，在後臺看到使用者下單後電話通知商家接單。公司也沒有上傳門店資訊的後臺，靠excel上傳。地推白天和商家談完合作後，回到公司上傳門店資訊，一個門店要幾十分鐘，不得不熬夜加班錄入菜品。
王慧文說： 「早期業務需要做得盡善盡美才能發展起來，證明趨勢沒起來。真正趨勢起來的時候，共同特點是產品很糙也能快速獲得消費者認同。機會來了你就要勇於投入，而不是縮手縮腳。」
一旦驗證模式成立，美團就迅猛推廣。不具備先發優勢的美團外賣在2014年平均1.5天開拓一個城市。「後發優勢要體現在擴張上，我們必須快速跑馬圈地。」沈鵬說。
▲圖片來源：東方IC
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鐵軍祕訣：
三觀正、上升空間大
很多網際網路公司信奉的創業哲學是「做輕資產」。美團恰恰相反，無論是團購還是外賣，美團的地推團隊是出了名的強悍，這幫助他們線上下構建起強大的護城河。而線下護城河一旦建立，對於線上以及延伸業務的跨界發展來說，就有更多的可能性。
在大規模地推團隊的管理上，王慧文總結出來的經驗是： 第一，組織架構要正確；第二，目標要正確；第三，執行要快。
不過，我認為遠不止如此。除了制度以外，還有精神因素能讓這些年輕的地推熱血沸騰。
首先，三觀正。
最簡單的是，資料別弄虛作假，真實的成績會帶來強烈的榮耀感。
美團外賣2014年和餓了麼打仗，日均訂單量都衝到八九十萬單。誰先衝上百萬單，在振奮士氣和公眾品牌推廣上是有價值的。2014年10月8日（週三），餓了麼公佈過百萬單。該週末，美團外賣訂單是98萬單；第二個週末是99萬單。
結果資料出來是，99.9萬單。很多人說，咱們能不能說自己過百萬單啊？都兩週了，再沒過大家多丟人啊？內部討論的結論是，還是得實事求是。
2015年年底，衝擊300萬單的時候，又出現這種情況，第一次還差1萬單，第二次還差1000單。這時候團隊已經擴大到5000人，很多人沒有經歷過衝擊100萬單的事，於是又拿出來討論，為什麼我們不能說已經衝到了300萬單？最後的結論照舊：實事求是。
「我們不能忽悠，必須通過雙手拿到結果，而不是用嘴拿到結果。如果每次都差一點，你吹牛實現了，我相信這個團隊未來面對任何事情都不會全力以赴。」沈鵬說。
其次，個人上升空間大。
高速增長的業務與個人價值的實現是相輔相成。2014年，我寫《九敗一勝：美團創始人王興創業十年》一書，走訪了不少基層員工，譬如安德順當年是團購業務川渝城市經理，現在已經是美團到店餐飲交易銷售部CBD大區經理。
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技術驅動
王興始終是一個相信科技是第一生產力的人，即使他在做美團網這門看起來很重、很笨、需要兩條腿跑的生意。他說：「通常這個行業，科技價值短期體現不出來，但長期來看，多數人低估了科技在其中的價值。」
2013年，美團財務部門的人去杭州開會，參加會議的也有一家同行的人。美團財務部30人左右，同行那邊70多人，但美團的交易額是其同行的8倍，這說明美團依靠強大的技術，以更少的人力成本超越對手。
這種技術驅動的理念在外賣、酒旅業務延續下來。招股書披露，美團技術人員已經超過1萬人；美團外賣的智慧排程系統可以根據騎手實時位置進行訂單最優匹配，高峰期每小時執行約29億次路徑規劃演算法。
酒店業務快速擴張中的問題，也依賴於技術解決。銷售希望拿到更多的房間，不過房間數量一多，管理房態的頻次就降低，以前一天問兩遍酒店有無空房間，但現在只能問一遍。但酒店可能是下午2點有房、6點沒房。美團酒店預訂中心團隊，花了半年時間用自動系統替代人工。為了解決商家及時確認訂單的問題，美團採用自動語音，百分之三四十的確認資訊通過自動語音發出，80%客戶在5分鐘內收到確認簡訊。
這些事情，多加一點人手也能解決問題。但每件事都這麼解決的話，團隊會越來越膨脹，也不能把事情解決得更好，起碼不是最有效的解決辦法。
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不忘初心
採訪王興，他說：「我相信科技改變世界。」
這是他創業的初衷，這也是為什麼美團始終以技術為驅動力的緣故。
王興老家在福建龍巖，從小喜歡科學。他逃課去爬火車，老師批評他頑皮，他說：「我在研究蒸汽機。」小學五六年級，他和夥伴一起接觸無線電，做錄音機、功放；中學，他們一起讀艾柯卡、蓋茨、戴爾的書，嘗試創業賣調變解調器，討論《未來之路》描述的資訊化前景。
《數字化生存》是王興的網際網路啟蒙，書中說網際網路的本質是移動位元比移動原子的速度更快、成本更低。王興的父親做水泥生意，在龍巖最早一批購買電腦。1995年，王興通過撥號登入廣州的BBS，瀏覽別人的留言，奇妙的網際網路世界就在他眼前開啟。
1997年，王興到北京讀書，清華BBS讓他感覺「整個世界就在自己指尖上」。王興也曾讀過《人性的弱點》《世界上最偉大的推銷員》，但這些書他再未看過，因為 「成功學能達到的高度是有限的」 。他的夢想不是「成功」，而是來自於他對科技的信仰。從做功放開始，他就「對結構感興趣，從根本上相信這個世界的運轉是有道理的」。
「喬布斯在斯坦福演講，說很多事情回頭看才能把點連起來。從我最早對電腦感興趣、學程式設計到後面出國，這些經歷共同影響了我的選擇，去創業。」王興說。 