從商場、棋局到賭桌 “弈者”劉立榮沒能笑到最後 | 人物
在手機行業中，金立的表現雖然算不上精彩，但終究在十五六年的慘烈廝殺中活了下來，也許劉立榮能夠預見到今年的困難，但絕對沒有料想到，自己成為了把金立推向“死亡邊緣”的“誘因”。
在經歷了一系列資金鍊問題後，曾經揚言不跑路要對金立危機負責任的劉立榮，而今變成了“借用”公款的賭徒，真相的逐步剝開，也讓他不得不在風口浪尖出來“維護”自己的形象，但對於十幾個億賭資的“辯白”並沒有讓噪音停止，反而加速了其“人設”的崩塌。
原本在外界看來總是一臉微笑，講話慢條斯理的“書生”轉眼變成了“嗜賭之人”，並且從今年1月份開始，在香港一待就是10個月，躲在喧囂之外，任由金立以及相關產業鏈逐步瓦解。在代理商和供應商的眼中，快一年了，劉立榮似乎還沒有給他們一個完整的交代。
但也有金立的前員工對記者表示，這就是劉立榮，一個從性格上很像狐狸的人，在棋局上總能提前預判幾步棋子的他，你永遠不知道下一步會怎麼走。幾年前當外界都在關注金立手機業務如何突圍時，劉立榮悄然拿下微眾銀行的部分股份，並且開始各類資產佈局。
也許從那時候開始，債務危機就已經埋下種子。先知先覺還是後知後覺，也許只有劉立榮才知道真相在哪裡。
“逃離”事業單位
劉立榮並不是那種安於現狀的人，敢於拋棄事業單位的舒服日子，在當時的那個年代並不多見。
1972年出生的劉立榮，在中南大學畢業後被分配到了天津市的一家研究所工作，一個月500元的工資和體制內鐵飯碗讓周邊的人十分羨慕，劉立榮卻覺得這份工作無法讓自己的激情得到充分釋放。“我們當時的研究所所長50歲，我所能看到的是，我50歲最好也就是做到所長，但是這個結果我不滿意。這不是我要的前途。”
也許是身上湖南人“膽子大”的性格使然，在研究所工作僅一年，劉立榮便毅然辭職，南下謀求發展。後來在廣州的一家日本拉鍊大廠謀得了一份基層管理幹部職位，3000元的月薪，是研究所的六倍。
但因為不滿日資企業森嚴的等級制度，半年之後，劉立榮轉投傳奇企業小霸王，而後追隨同事創立了金正公司轉做VCD。當時，還不到25歲的年齡，劉立榮就成為了金正集團常務副總裁。
2002年初，正是中國資訊產業蓬勃發展的起飛之年，手機等通訊產品一時間炙手可熱。自1997就進入廣東金正集團，在集團常務副總裁、廣東金正電子有限公司總經理任上的劉立榮，在經銷商的鼓動下自立門戶。
在國產手機瘋狂增長的功能機年代，市場反應和渠道遠比“品牌”更重要，隨後十年金立的“野蠻生長”也得益於快速聯動的體系。
在業內看來，金立的模式是一種高度垂直一體化的商業模式，包攬從設計到製造再到渠道的所有環節。金立早年將娃哈哈的完全代理模式引入到手機行業：一個地區只發展一個代理商，同時，這個代理商只能銷售金立一個品牌的手機，以此將渠道商與金立的利益牢牢捆綁在一起。多年來，這種牢固的廠商一體化模式為金立產品的推廣以及市場前後端的聯動提供了穩固的基礎。
2011年，金立全球出貨量超過2500萬部，成為當時國內開放市場和海外ODM市場份額最大的本土手機制造商，而作為創始人的劉立榮還不到40歲。
面對企業的成功，劉立榮用了“棋局”來形容，表示“一盤棋通常由佈局、中盤和收官三階段構成，對企業經營來說，搶佔市場的前期準備工作是‘佈局’，開始投入生產是‘中盤’，產品銷售和品牌維護則是‘收官’。金立一路走來正如一盤棋局，品牌的塑造與維護就像棋局裡面的收官，事關成敗。和我下過棋的人都知道，我的‘收官’下得很漂亮。”
落子無悔
劉立榮曾經表示，他並不是一個完美主義者，在看待很多問題時，他不會去追問原因。“很多事情發生了就有其必然性。”
經營企業對於他來說，也如同運籌一盤棋局，順境也好，逆境也罷，都應是“人生如棋，落子無悔”。這句話既是劉立榮對於企業經營理念的總結，也是對於人生的感悟。
當時的劉立榮已經愛上了圍棋，他說，圍棋帶給他的，是對於成敗的責任感。圍棋是一項需要保持心境平和的運動，但最終追求的根本不是過程而是結果，在圍棋中很少有平局。在經營企業的時候，更多需要的是一種平衡，一種判斷，必須打有把握之戰。
但在實際的手機操盤中，劉立榮卻喜歡走出“險棋”來幫助金立獲得新的機會。
在經歷了一段時間的高增長後，金立遭遇到了來自於智慧手機的“血洗”。隨後網際網路手機如小米、榮耀當道，情懷手機又逐漸受到市場追捧的時候，金立還在處理庫存危機。
2013年“去金立化”到“小清新”，再到2015年從“小清新”重回“商務”，劉立榮不停地轉換自己手上的籌碼，並開始親帶隊伍，讓金立重回正軌，當時他定的目標是以超級續航為基礎的商務定位，力爭在未來3年重返國內前三的市場地位，並且允諾砸下10億元重塑品牌。
在手機市場低迷的時候，金立這種激進的市場策略得到了渠道商的響應。當時與全國131家核心零售商“結盟”成立“金鑽俱樂部”時，有渠道商這樣向第一財經記者評價金立，“我想說做金立的經銷商很幸福，特別幸福，預計2017年金立的銷量增速最低超過30%。”
與此同時，在定價上金立也不走尋常路。小米、OPPO、vivo等國產廠商紛紛釋出售價3500~4000元的手機機型時，金立直接把價格拉昇到了萬元線以上，16999元的定製商務機在金立的策略中甚至被放在了戰略級別。
劉立榮說，金立曾做過一款4000元左右的手機，沒做過推廣，每年銷售出五六十萬部。言外之意，此次高價商務機型的銷量肯定會多於此。
也有金立的高管嘗試勸阻劉立榮這種“激進”的方式，一位不願意透露姓名的金立前高管對記者表示，此前金立每年的市場費用一直在2億到3億元，但前兩年直接在後面“加了個零”。該內部人士對記者說，一款“M2017”投出了天文數字。
有手機行業的人聽完這個數字感嘆道，當酷派還差幾個億就能盤活盤子的時候，金立蒙著眼睛讓60億元打了水漂。
在近期的媒體採訪中，劉立榮談到了這幾年的盈利狀況，表示功能機時代確實盈利不錯，2007年利潤有5個多億，到2011年利潤在3億到5億之間，反而後面轉型做智慧手機開始就虧損了。
“從2013年以來就一直在虧損，費用大，產出不大，持續負現金流，一直通過銀行輸血。”劉立榮表示，“在2013年到2015年，金立平均每個月虧損不低於1億，到2016年和2017年每月虧損不低於2億。”按照劉立榮的說法，粗略計算，從2013年到2017年底，金立累計虧損就有約80億。
“每年都在虧損，都不止損？”一名金立的供應商對記者表示，在商場和棋場對弈多年的劉立榮不可能不明白這個道理。
但也有聲音評論道，運籌帷幄的人不見得內功深厚，也可能是持續佔用銀行頻寬帶來打不完彈藥的假象。真相如何，也許只有劉立榮自己才知道。
責編：胡軍華
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