坐莊新零售：騰訊的底牌，阿里的七寸
騰訊與阿里之間的刀光劍影，在線上從移動支付一路殺到外賣平臺，動輒耗資過億，牽連者甚廣。而今線上紅利見底之際，兩巨頭一個舉著“新零售”，一個扛著“智慧零售”，搖身一變成為新零售基礎設施重要“承包商”，新一輪廝殺於新零售領域再度開啟。
在阿里、騰訊兩大生態以更大體量、更快增速拉開與傳統零售的差距，成為今天國內行業整合主要推動者之時，更多的零售企業開始審時度勢，選擇陣營，在巨頭的資本、資料、技術、流量等多維度支援下，提供更好的商品和服務，實現對同類型企業市場份額的搶奪。
近期，我們梳理了騰訊、阿里巴巴在新零售領域的市場拓展資訊及財報資料——通過觀察兩大巨頭業務佈局和經營表現，分析新零售市場的風向變動及背後成因。
一、新零售之重，承受著騰訊、阿里不小的野心
圖片來源於品途智庫
勢均力敵，混戰之勢終成陣營之爭
截止上半年，阿里合作大型新零售企業及成立新零售專案已達60餘起，騰訊同樣超過60起，席捲商超、百貨、物流、無人零售、體驗式連鎖等多個領域。佈局上旗鼓相當，且細看之下，兩大巨頭對壘意味濃厚：商超領域，你有三江購物、高鑫零售、新華都，我便要有永輝、中百、家樂福；百貨領域，這廂銀泰要與阿里資料庫打通，那廂天虹就與騰訊成立了“智慧零售實驗室”；新業態領域，一邊是盒馬鮮生，一邊是超級物種……勢均力敵，好不熱鬧。
門口的阿里，圈地的騰訊
前方戰事緊張，後方主控權的掌握不能亂。不管是上市公司還是非上市公司，阿里持有被投資公司的股權比例不少都超過30%，甚至對部分公司達到絕對控股。如全資收購餓了麼，佔有32%三江購物股權，私有化銀泰商業謀求74%股權，並對盒馬、口碑等專案以直接孵化的方式發力。另外，對被投公司，阿里在管理權、財權等方面也做了諸多要求。
反觀騰訊，握不握大權不重要，但圈子裡玩家要多。騰訊總裁劉熾平表示，“我們的戰略不是說我們要把人收購然後我們自己去做，而是說我們要跟很多的零售商進行合作。”。其對被投公司持股比例基本都少於10%，如僅佔有永輝超市5%的股份，甚至對京東也僅持股18%，但卻以京東和永輝為兩大抓手，迅速佈局了中百集團、紅旗連鎖、沃爾瑪、家樂福等商超巨頭。
始於基因，中心化與去中心化
阿里在整個新零售佈局中，以自身作為新零售改造核心，以自己的方法論+強大的平臺和技術資源對合作企業進行整體改造，通過重構人貨場，進一步獲取流量，提升成本效率。這之中，阿里處於主導位置，對改造的方法、內容等有較大的話語權。
阿里交易起家，電商是其核心業務，收入佔比高達85%，目前，文娛、雲端計算等業務佔比仍較少。整體來看，阿里對電商業務的依賴性較強，促使其在對零售業重構尋求更大的流量來源時，線下市場的接入能否助阿里平臺提升GMV，作為衡量新零售實施的重要標準。因此須以中心化獲取控制權，減少在改造執行時來自於各個方面的阻力，確保新零售目標達成。
區別於阿里中心化統籌把控，騰訊智慧零售打法是去中心化，基於小程式+微信生態運營+多場景貫通，及大資料、人工智慧等技術，以一整套新零售“工具箱”實現企業與消費者的高效連線，助力企業完成低成本的商業化。這當中，企業可在自身所處的領域內完全發揮自己的優勢，並從外部資源提供者處獲得能量，改造以零售企業為主導。
騰訊社交起步，連線人與人的關係是其核心優勢，而零售與消費恰恰與人人有關。在零售已經成為流量變現最大渠道的情況下, 騰訊非常清楚, 自己不能安坐於社交入口, 否則就可能在流量入口、資料入口、支付入口都被日益強大起來的阿里新零售業務擠出。因此，利用優勢與去中心化機制最大程度地拉攏改造零售企業，成為其鞏固流量入口、穩佔市場份額的必走之路。正如馬化騰所說，“我們不是做零售，甚至不是做商業，只做連線”。
二、阿里VS騰訊，搶灘新零售，誰將更勝一籌？
雙方為達目的，必將在新零售戰場一決雌雄。在兩大巨頭對線下企業敞開懷抱這兩年，新零售佈局雖旗鼓相當，市場反饋卻不一。結合兩家財報，一一說明：
阿里式新零售：中心化的零售帝國
圖片來源於《阿里巴巴2019財年Q1財報：連續六季度高速增長，加碼投資未來》
阿里所收購的新零售企業成果已反饋至阿里業績上，2019Q1（2018年4—6月）財報表現頗為亮眼：核心電商業務收入達691.88億元，同比增長61%，其中以盒馬、銀泰和天貓國際為核心的新零售業務貢獻71.6億元收入，並表餓了麼貢獻26.1億元收入，兩者合計貢獻約12%總收入佔比。
新零售板塊短時間便可在阿里上市體系貢獻規模化收入增量， 究其原因，除了並表前這些新零售企業本身較大的營收規模外 ，與阿里新零售實現機制、策略不無關係：中心化體系+鐵血手段，深度介入每一個合作者的商業模式，並改革零售業中最難攻下的後端供應鏈體系，甚至不惜入股拿下主控權完成改造，在初期新零售的推進上卓有成效。
阿里持有高鑫零售36.16%的股權，這和第一大股東的股權只相差0.02%。阿里入股後，大潤發仍由董事長黃明端執掌，但正如相關媒體分析的一樣，黃明端已經年逾花甲，大潤發華東區之外的四大區總經理，最年輕的都滿50歲以上，一群高管退休其團隊也即將到了退休的年齡，大潤發雖以被收購的終局站隊阿里，但未嘗不是最好的選擇，其也的確走上了實體店消費場景、會員管理及供應鏈整體重構之路。財報顯示，首批完成升級改造的100家大潤發門店整體效益已增加15%。
以阿里為中心的新零售改造，團隊目標一致，在執行上會更加高效。但新零售業務拓展前期投入和人才儲備導致費用支出較大，也難免讓部分合作企業產生業績震盪，如被當做阿里新零售樣本的三江購物，其2018年上半年報顯示，歸屬於上市公司股東的淨利潤下滑13.81%，便是由於上述原因。
新零售改造是長線作戰，而今尚在初期，業績遭遇震盪，合作企業或可靜觀。真正焦灼的是，在中心化機制下，為達成團隊目標勢必要帶來單個利益的讓位，加之原先公司企業文化、組織體系和發展目標慣性等的衝突，合作可能將難以完成，尤其是自主意識強的參與者顧慮也將更多，未與阿里達成合作的步步高便是其中典型一例。
騰訊式智慧零售：去中心化的零售生態
2016年下半年，步步高關於“新零售”的提法開始出現。據報道，步步高董事長王填參加天貓“雙十一”全球狂歡夜並在朋友圈感言：“來深圳大運會體育館不是追星而來，而是追尋線下線上如何融合發展？如何產生化學反應而重構？新零售不是概念而是未來。”彼時，阿里被認為將較大可能成為步步高的未來盟友。
急轉直下，2018步步高突然宣佈加入騰訊陣營，高調叫板阿里停用支付寶，市場譁然。在此事件背後，王填曾透露，“我在頻繁和技術企業相接觸，發現企業要能夠保持自己的獨立性，同時又能夠幫你渡河，騰訊是符合步步高的需求。”
圖片來源於步步高2018年半年度報告
入局騰訊智慧零售，結果也未令其失望。一方面，發力小程式和公眾號，建立微信內商城，成立了線上自營的大本營；另一方面，借力京東線上運營、物流履約、商品數字化能力增強消費者體驗，加快發展速度。財報顯示，步步高上半年營收95.68億元，同比增長10.14%，截至2018年6月30日，步步高會員人數逾1285萬，數字化會員近200萬，小程式活躍度超過3000萬人次。
永輝、沃爾瑪、家樂福等入局騰訊智慧零售，理由與步步高如出一轍。
本質上阿里於基礎設施之上重在賦能零售商的執行效率，以自身為中心，構建新零售帝國；騰訊反其道而行，提供系統性新零售工具，重在催化零售商主動改革，直擊新零售系統性改革最大難點，締造的是一個零售生態，戰略眼光較前者更加長遠。
新零售尚在初局，阿里、騰訊均對此階段合作企業資質有明確要求：要麼擁有運營中的天貓旗艦店、淘寶企業店鋪，要麼具備一定規模、數字化能力與資源等。但騰訊去中心化機制決定了它的開放性，即便是在此階段，締造零售生態的勢頭也已顯現。
公眾號、小程式、微信群、社交廣告，無論是大企業還是中小企業，是否具備極強的數字化能力都可使用。對中小企業而言，在0門檻入局標準下，即便尚未接受騰訊深層次的大資料、物流體系等的賦能，相對粗糙的新零售模式也依然能夠跑通，擁有社交裂變的可能性，不至於完全輸在起跑線上。
圖片來源於《財報中的微信力量》
騰訊Q2財報顯示，受益於智慧零售的舉措及高頻小額支付使用場景解決方案，線下商業支付筆數保持快速增長，同比增長280%。此外，小程式作為騰訊智慧零售中樞和零售商轉型的重要一環，活躍賬戶數已逾8億，日均成交量同比上升逾40%。騰訊在財報中表示，將繼續加大在智慧零售等關鍵領域的滲透力度。
三、截胡阿里，騰訊底牌為何？
騰訊踩中阿里中心化七寸，一擊即中。但構建新零售生態，截胡阿里，並非僅憑去中心化便可完成，騰訊在平臺實力、機制、打法上環環相扣，以期戰略構想一一落地，更是此場戰役的亮點。
其一，網羅10億使用者，市場可期，讓零售企業立足當下並看到未來。
相較阿里，騰訊除卻資本，在存量、增量兩個核心消費市場優勢明顯，更強力地覆蓋了所有商家經營、發展的共性需求。馬雲曾講過，大多數人是因為看見才相信，騰訊正是讓更多企業先看到其在兩個市場中突出優勢，相信入局智慧零售的未來。
在存量市場：一是微信擁有10億使用者資料，近乎實現對全民眾、全領域的覆蓋，企業拿下微信生態戰略意義深厚；二是接入小程式，在微信內跑通“獲客—購買—轉化—拉新”的閉環，將低成本迎來企業新一輪體量的迅猛增長（新零售企業的大量參與或可助推小程式成線下商業最大入口）；三是騰訊旗下QQ、微信、支付、騰訊雲、泛娛樂IP等可實現企業與使用者的多渠道、高頻接觸，市場效益明顯。
在增量市場，農村電商、國際電商及線下零售均是萬億增長極，基於企業傳播、商品交易、使用者推送和粉絲培育而言，已成為國民級應用並滲入海外市場的微信，無疑是三個賽道最佳觸達方式。搭載騰訊的快車道，成各大企業擴充套件增長極、佈局未來之選。
其二，引入第三方賦能零售企業，反哺微信生態。
阿里在相對封閉的生態下，對大型傳統零售的改造提供的是定製化服務，瞭解其各自業務情況後製定改造方案；而騰訊則是提供基礎能力，零售商基於自身業務邏輯主動改造。然而不少企業缺乏對新零售的瞭解，具體操作上不免存在障礙：
為快速構建零售生態，又能為各垂直領域提供定製化的解決方案助力企業順利轉型，騰訊轉而支援服務商的成長，以第三方在認知、資料、技術上的專業服務能力推動目的達成。前不久，智慧商業服務提供商微盟釋出智慧零售解決方案，騰訊便以合作伙伴的角色出現在了此次釋出會上，並發表“智慧零售連線智慧未來”的主題演講。
公開資訊顯示，微盟主要業務是基於騰訊社交網路，提供智慧零售解決方案，支援全行業、場景和商家新零售升級。在其解決方案中，可為商戶搭建移動商城作為新零售基礎，對門店管理、商品陳列以及店員管理做整合，提升管理效率；提供收銀、營銷管理的相應軟體，幫助商戶打通線上線下全部渠道；並將挖掘到的使用者需求和消費行為，以資料形式反饋給商戶，提升營銷能力，形成完整的新零售模型。
截至2018年3月，微盟SaaS產品及精準營銷已擁有260萬註冊商戶，與超過1400家渠道合作伙伴的線下網路。在微盟解決方案支援下，如國內知名品牌勁霸男裝已開啟數字化經營、零售場景、使用者體驗全面的革新升級，順利入局騰訊智慧零售。這無疑正是騰訊願意看到的。
在騰訊推波助瀾下，小程式上線一年多，第三方平臺已超5000個，對新零售企業的服務規模與拉攏速度是阿里戰隊所不曾有的。
其三，圍繞去中心化再做文章，讓商家擁有自己的多元化渠道、流量中心，建立企業長期戰略資產。
在騰訊去中心化機制下，所建立的多元化渠道，所沉澱的每一個使用者，均屬商家自己。商家在實體店的場景體驗、二維碼引流系統，在微信平臺的移動商城、會員群等完全由自己掌控，線下流量可直接導至線上，線上流量也可社交裂變後再導至線下，不需要再依賴平臺導流，也無需擔心平臺瓜分流量。企業掌握流量後，還可為客戶提供深度服務，如定製私人導購、忠誠度計劃等，好友拼團、內容導購的玩法也將在提高流量轉化率上一展身手。
微盟創始人孫濤勇在接觸與服務了五年新零售企業後，如此評論兩大巨頭，“阿里未來是最大的零售商，騰訊未來是最大的零售生態，或者說平臺生態”，“基於社交的生態（升級新零售）會更加容易，最重要的是每一家企業對資料所有權的問題，這是關鍵和核心。從長遠來看，建立起企業自己的客戶資產，對客戶進行不斷的觸達、運營，是更長遠的一種方式。”。
現階段看，雙方勢力已於新零售戰局多領域全面鋪開，兩大戰隊在佈局上旗鼓相當，然而正面衝鋒下，步步高棄阿里而去，中小企業主動入局，第三方輸出定製化解決方案，趨勢上騰訊去中心化的新零售生態確實很大程度上威脅著阿里。而且這種威脅還在不斷地擴大，轉戰之舉不會停歇，中小企業求變不會停歇，對各垂直領域的深度滲入亦不會停歇。
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