可怕的“套利”思維：為什麼開免費的咖啡館也能賺大錢？
你 + 套利點 = 全新物種
作者:老喻在加 來源:孤獨大腦
1 一間免費的咖啡館
天上為何掉餡餅？憑啥砸在我頭上？
“Shiru Cafe”是一家成立於2013年的日本連鎖咖啡店，目前在全球有28家分店，還開到了哈佛。它最大的特點是：賣咖啡不收錢。
學生除了可以在店內享用免費咖啡外，也可以花1塊錢將咖啡外帶。而店內則提供桌椅、WiFi、還有充電插頭等。學校的教職員，也可以享有該福利。
目前Shiru在全球開了28家分店，其中印度有7家分店——讓我想起今年去西雅圖，微軟附近熱鬧的印度餐廳。
2018年Shiru首度跨出亞洲，在美國的布朗大學旁設立了第一家美洲分店。Shiru預估布朗大學分店每年會有10萬名師生光臨，統計至2018年10月已經有76%的布朗大學生登記為會員，每天平均會接到600通訂位。
現在又已經在籌備哈佛、耶魯、普林斯頓大學及Amherst學院分店。
為什麼這間免費咖啡館能活下來，並且貌似火爆？
2 不止是Think outside the box
如何在2小時內用1塊錢賺到100塊錢？
在斯坦福大學的課堂上，Tina Seelig教授給了班上14個小組各5美元，作為啟動基金。
每個隊伍需要在兩個小時之內，運用這五美元賺到儘量多的錢。
前幾名的隊伍在兩個小時之內賺到了超過600美金。
例如：
有個隊伍發現了大學城裡的一個常見問題，週六晚上某些熱門的餐館總是大排長隊。
於是，他們向餐館提前預定了座位，然後在週六臨近的時候將每個座位以最高20美元的價格出售。
又如：
在學生會旁邊支了一個小攤，幫經過的同學測量他們的自行車輪胎氣壓。如果壓力不足的話，可以花一美元在他們的攤點充氣。後來他們改為捐款，掙得更多了。
最後的贏家是怎麼做的？
這個團隊認為他們最寶貴的資源既不是五美元，也不是兩個小時的賺錢時間，而是他們週一課堂上的三分鐘展示。
斯坦福大學作為一所世界名校，是各大公司的搶人勝地。這個團隊把課上的三分鐘賣給了一個公司，讓他們打招聘廣告。
就這樣簡簡單單，三分鐘賺了650美元。
他們發現：他們手頭最有價值的資源既不是去售賣自己的時間，也不是去賣面子，而是售賣他們班上的同學——這些人才才是社會最需要的。
這個案例被用於介紹什麼叫“創新思維”（Think outside the box）。然而，今天我們要說的是更本質、更“粗暴”的話題：
套利。
3 看不見的套利
Shiru Cafe的原理一樣，它賣的是大學生的“人頭”。它不收錢，收的是顧客的個人資訊。
Shiru Cafe 咖啡店
顧客在換取免費的咖啡前，要在 Shiru 的官網上登記包括姓名、出生日期、電話號碼、郵箱地址、興趣愛好、工作經歷在內的個人資訊。登記完成後，顧客即可在門店裡免費換取咖啡。學生和教職員工將享有以下福利：
並非所有顧客都會被 Shiru Cafe接待。 Sarah Ferris 是 Shiru Cafe 布朗大學分店的經理助理，她表示：“如果顧客不是學生或教授（教師），咖啡店將拒絕接待。當然咖啡店也可以進行現金交易，但 Shiru 更希望學生顧客能使用個人資訊進行交換。”
Shiru Cafe 咖啡店
Shiru Cafe 的公司經營理念與使命如下：
Shiru Cafe 的的商業模式是：
通過“免費咖啡”為贊助商收集學生的個人資訊，而贊助商也能通過這些資訊為這些學生提供一個職業選擇。
目前 Shiru 的運營收入主要是來自於日產、鈴木、摩根大通和微軟幾家主要贊助商，這些贊助商會在 Shiru Cafe 的門店裡播放廣告。
對於這些贊助商來說，通過 Shiru Cafe 收集到的顧客資訊資料，他們能根據顧客們的個人資訊和偏好進行調研、對產品進行鍼對性推廣。
對於 Shiru 而言，他們能清楚哪些興趣愛好、消費水平的顧客是門店的常客，以尋找更多的廣告贊助商。
下面是Shiru Cafe給贊助商的回報：
據說，贊助商之一的摩根大通日本新員工有 40% 是 Shiru Cafe 的老主顧。
在我看來，Shiru Cafe的祕密在於發現了一個套利機會。
在人才競爭的年代，特別好的名校，屬於稀缺資源，大企業會直接從學校截住優秀畢業生。
這個人力資源上的套利有兩種：
1、原產地套利；
直接從原產地壟斷貨源。Shiru Cafe在日本和美國，瞄準的都是那些最好的大學。
從校園“壟斷”學生，好比買斷了西湖的龍井產地，或者控制了大閘蟹的陽澄湖。
2、勞動力套利。
印度學生，尤其是理工科的，學IT的，又好又便宜，英語沒障礙。這裡面其實有了雙重套利的意思，即經濟學概念裡的勞動力套利。
4 金融套利
傳統意義上的套利，是金融領域的名字。
套利，是指投資者或借貸者同時利用兩地利息率的差價和貨幣匯率的差價，流動資本以賺取利潤。
通常指在某種實物資產或金融資產（在同一市場或不同市場）擁有兩個價格的情況下，以較低的價格買進，較高的價格賣出，從而獲取低風險的收益。
例如，某隻股票同時在倫敦和紐約交易所上市，同股同權，但是在紐約標價10美元，在倫敦卻標價12美元，投資者就可以在紐約買進，到倫敦賣出。
儘管在理論定義中套利可以是無風險的交易，但在實踐中大多數套利都是“統計套利”，即交易獲利的概率大於損失的概率。
套利交易的風險始終存在，輕微的風險包括成交價格的滑點誤差減少了利潤，嚴重的風險包括給標的物定價的貨幣幣值大幅波動、經濟基本面急劇變化導致原有的比價規律不復存在。
一旦黑天鵝出現，某些套利行為便有滅頂之災。
長期資本管理公司的固定收益債券套利策略在1998年9月造成了46億美元的損失。其策略為做空美國國債與其他國家國債的價差。
由於國債間價差變動通常不大，該公司需要大量借款、提高槓杆來從微小的價差變動中獲利。
1998年8月17日的俄羅斯債務違約事件，導致該公司加了過大槓桿的套利失敗。
在1988年寫給股東的信中，巴菲特彙報了當年公司進行套利獲得的“異常巨大的利潤”，當年的投入獲得了超過50%的收益，而公司每年僅參與少量的但是規模很大的交易。
但是，即便如此，他表示，即使有大量的現金，公司亦不會在次年進行套利交易。套利面臨的主要風險是宣佈的事件沒有出現。而隨著市場對套利的追逐，概念和範圍也變得越來越氾濫，風險也隨之增大。
巴菲特有兩次著名的套利案例，一好一“壞”。
案例一：價格飆升帶來的可可豆套利
1954年，巴菲特剛加入格雷厄姆-紐曼不久，可可豆的價格從每磅5美分飆升至超過60美分。一家手握大量可可豆的公司——洛克伍德被格雷厄姆“相中”了。
這家公司庫存的可可豆的價值，比公司市值高得多！買他們的股票，相當於打折買搶手的可可豆。巴菲特當時被格雷厄姆指定負責這次套利，獲利豐厚。
案例二：一波三折的紅杉樹套利
巴菲特在1981年進行的阿卡塔公司套利投資顯得一波三折，在當年寫給股東的信中，也用“複雜性”、“多變性”來加以描述，並總結了關於套利條件的四個問題：
1、承諾事件發生的概率多大；
2、承諾如果沒有兌現，事態將如何發展；
3、用於套利的錢會被困住多久；
4、事態超預期的可能性多大。
官司纏身的阿卡塔公司在美國擁有超過1萬英畝的紅杉樹森林，美國政府將以分期付款、單利6%的方式購入該地塊，用於擴大紅杉國家公園。
KKR公司將出手接過這塊“肥肉”，承諾在次年1月支付每股37美元的價格收購阿卡塔公司。
看起來是個躺著賺錢的機會，其實不然。“驚險”過程如下：
巴菲特於當年9月底以33.5美元的價格初次建倉，預期年化回報為40%——不包括紅杉樹的所有權。
到了12月底，KKR宣佈推遲收購。出於對事態的持續關注以及對KKR、阿卡塔公司的瞭解，巴菲特繼續以每股38美元的價格買入。
然而，在次年2月底，股東大會再次宣佈推遲收購專案。
3月中旬，KKR徹底放棄了這筆交易。
幸運的是，新的買家出現了，收購推遲至6月進行，報價為每股37.5美元。
化險為夷後，額外的價值——紅杉樹所有權為巴菲特帶來了一筆預期外的收益，相較之前5.19億美元的評估價，法庭認為該所有權價值應為6億美元。
由上可知，即使某些套利機會，看起來像煮熟的鴨子，也存在飛掉的可能性。
5 經營性套利
一切商業，或者價值的創造，在某種意義上都是“套利”。
確切而言，商業追求的是可重複的套利。
廣義化而言，什麼是商業模式？就是：
一塊錢進入你的公司，出來的時候是一塊零五分，而且是可持續性的。
一切的本質在於算賬。
但是套利型商業模式，對比一般的商業模式，是在開張做生意之前，已經賺了一塊兒。
套利機會多麼好，多麼板上釘釘，也是基於某個概率的。
經營性套利，通過重複套利動作，可以利用大數定律，大概率地實現成功套利，而不是把寶押在一個偶然事件上。
好的商業模式，就是能算得過別人算不過來的賬。
這方面最好的例子還是海底撈。
為什麼海底撈可以“不計成本”地討好客戶？
為什麼等待區有那麼大方的食物和服務？
為什麼在競爭那麼激烈的餐飲行業海底撈還能一路做大？
火鍋發源地：重慶朝天門
說海底撈的人太多了，我從“套利”的角度簡單說幾點：
一、高換臺率
高換臺率，是餐飲行業的命脈指標之一。為了實現高換臺率，海底撈用盡各種辦法讓你願意等。
24小時不打烊，送餐服務，以及各種衍生的產品與服務，其實都是對高換臺率的不懈追求。
二、高毛利
餐飲行業毛利本來就高，外加火鍋的特點，以及品牌的定價權，令海底撈有豐厚的本錢去回報顧客，犒勞員工。
三、標準化+中央廚房
火鍋的標準化，降低了管理成本；中央廚房不僅提升了效率，實現了規模效應，還構建了數字化神經中樞。
四、低租金
餐飲的成本，相當一部分是房租。大多數餐廳最後都淪為給房東打工。海底撈至少有三種方法拉低租金：a、高換臺率；b、自帶流量，無需那麼好的位置；c、與房東的議價能力。
五、網紅化
網際網路時代，大家為買東西而出門的次數越來越少。
線下的商業要活下來，需要成為“目的地”。“目的地”本來是旅遊領域的概念，我將其引入到商業領域。（請點選檢視：《為什麼iPhone能賣上萬塊：每個價格區間，都有一個偉大的產品》）
海底撈將社交屬性發揮得淋漓盡致。數字化時代，其實人與人之間的線下交流機會越來越少了。這是數字時代與線下產業最緊密的紐帶，也是套利按鈕。
六、簡單管理
海底撈的管理簡單嗎？實現起來肯定不簡單，但對於員工而言其實最簡單。為什麼呢？當你對一個人無條件好的時候，例如對你的家人，其實是最輕鬆的，什麼都不用想，即使人累，心不累。
將複雜的員工管理簡化為“變態服務”，員工只管全心全意提高滿意度。
可以這麼說：海底撈的商業模式就是圍繞“套利”展開的。
而海底撈的文化又是與其商業模式高度契合的。
簡而言之，海底撈的這類商業模式，就像開賭場，不怕你佔便宜，就怕你不來。
6 驚險的一躍
好的商業模式，就是能算得過別人算不過來的賬。
亞馬遜在推出Prime會員時，一算賬，運費太貴，將會虧得一塌糊塗。但貝佐斯還是“一意孤行”，直到“神奇飛輪”轉起來，才釋放魔力，成為亞馬遜的大殺器。
這是算得過平臺經濟的賬。
Airbnb開始的時候，大家都覺得很傻，誰會讓陌生人住進自己的房子啊？被無數投資人拒絕嘲笑，創始人依然不動搖。
這是算得過共享經濟的賬。
淘寶也是，誰願意從陌生人那裡買東西呢？那時候騙子橫行，面對面都會上當，何況網上？
這是算得過人性的賬。
套利絕非簡單地算得過來帳，必須建立在“驚險的一躍”之上。
有個笑話說，一位英國人看到美國遍地都是卡內基圖書館（這位世界首富一生捐了3500座），驚奇地說：在這個國家居然可以靠開圖書館成為首富！
除了亞馬遜起家的時候靠網上買書，開書店絕非好生意。噹噹和京東不知消滅了多少家實體書店。
但是，近些年，卻有些書店不僅活了下來，而且貌似越做越大，其中一家就是西西弗書店。
據說該書店平均12天一家新店。其誕生於1993年的貴州，核心價值理念是“參與構成本地精神生活”。
西西弗以滿足“客群心理共性趨勢需求”為目的，打造以物理空間體驗為基礎、以產品運營體驗為核心、以服務互動體驗為增值的“三位一體”複合體驗模式。作為零售企業，關注運營的體系寬度與深度，才是生存發展的根本。
但從本文“套利”的主題來看，就是一句話：
購物中心的租金讓利。
西西弗創始人金偉竹說：“2008年～2011年，是實體書店最艱苦的3年，當時的中國剛剛迎來高成本時代，書店死亡大都因為成本過高，加上網際網路對傳統市場的衝擊，非常難熬。”
這時難熬的還有另外一群人：商業地產開發商。
二十一世紀的前十年，是中國購物中心的黃金10年。開發商大建各種Mall。2006年我也在成都宜家旁邊選中一塊地，與以色列的合作伙伴投資建設了凱丹廣場，後來整體賣給了凱德置地。
開發商如此鍾愛投資購物中心，主要原因有兩個：
一、市場需求。
早期商業設定的匱乏，令人們對購物中心這種業態趨之若鶩。
二、政府需求。
出於對招商引資、拉動經濟、提升土地價值的考慮，地方政府喜歡開發商建商業。
開發商們投其所好。典型如萬達，左手拉著沃爾瑪，右手綁著五星級酒店，從地方政府那裡拿到了很多位置好、地價低的土地。
購物中心一旦散賣就死了。整體持有的話，靠租金收入，往往需要養上數年，熬不起。怎麼辦？
還是以萬達為例，除了政府喜歡的購物中心和五星級酒店，整個專案裡的現金流來自住宅和街鋪，然後利用“白撿回來”的購物中心等商業向銀行貸款，滾動發展。
這是開發商的“套利”。
有了大型購物中心、寫字樓和五星級酒店，拉高了周邊的地價。
這是地方政府的“套利”。
2001-2016 年，全國購物中心數量以17.6%複合增長率逐年攀升，2016 年已超4700 家。
受電商衝擊，加之商業專案過剩，據說70%的經營者都在虧損。
2001-2016 年全國購物中心數量（家）
於是，在各自的“患難”中，購物中心與西西弗書店們一見鍾情。
實體書店“集體死亡”，原因是門店租金。租金佔到成本的20%以上，基本就要虧本。
西西弗能將這一比例嚴格控制在10%以下。2014年開在深圳永珍城的店甚至直接免租！
祕密在於與商業地產商合作。
出於人流、文化、親子方面的考慮，購物中心給優秀的實體書店拋來繡球，給出“零租金、裝修補貼”等優厚條件。
購物中心得到的是“形象工程”，文化品牌，精神高地，多元業態互補，高層次的目標人群，更長的滯留時間，關聯消費等等。
西西弗書店抓住這一機會，從2009年起只選在大型商超和購物中心，解決了“租金貴”這一核心難題。
這與上面海底撈的案例類似。
當年經濟型酒店的擴張，也是靠盤活位置差的庫存物業而獲得低租金，實現了快速擴張。
如果說，一部分購物中心是開發商套利的副產品，那麼，快速崛起的連鎖實體書店，某種意義上也是從購物中心那裡套利的結果。
獲得購物中心青睞的實體連鎖書店，還沒開業已經“賺”到了租金，別的競爭對手如何比拼呢？
7 天上為什麼掉餡餅？
天上為什麼掉餡餅，有兩重意思：
a、對於消費者而言，為什麼有免費咖啡喝？
b、對於商家而言，為什麼有套利機會存在？
我喜歡用以下方法來拷問一樁生意機會：
一、天上為什麼會掉餡餅？
二、餡餅為什麼砸在我頭上？
本文前面分別從消費者和商家的角度，回答了“套利”之“天上為什麼掉餡餅”。
下面從商家的角度，說說為什麼掉在“我頭上”。
沒有定價權，你就沒有套利機會。
西西弗書店獨創了“物理書店＋閱讀體驗＋書友會＋資訊交流”的平臺，店內配備了免費閱讀區、自營品牌咖啡等，即使顧客沒有買書的想法，也能因其他因素留下來。
西西弗跳出了“書商思維”，將自己定位為“多元化經營的文化空間”。非常在乎空間氛圍，比如設定閱讀區，提供沙發、椅子、甚至鼓勵你抄書。某種意義上幾乎重新定義了書店與你的關係。
“從市場來看，有‘讀’才有‘買’，你站在書店裡讀十本買一本，那也是生意。我們店員不會因為讀者買不起書而另眼相待，在這個情懷爛大街的時代，我們推動大眾閱讀的初心還是在的。”
“向量咖啡”、“不二生活”兩大協作品牌是每家西西弗書店的標配。書的空間佔比80%，咖啡吧座佔比15%，創意雜貨佔5%。
圖書、咖啡、簡餐、音樂、藝術、健身、創意產品，還有舉辦讀書會、講座、籤售會等店內活動，以多元化的經營對整體盈利構成支撐。
加繆與西西弗神話
西西弗既學習了亞馬遜的推薦系統，又實現了網路書店所不具備的“翻翻看”和“馬上帶回家”。據說其有一個強大的選書團隊。
尤其是，西西弗書店也符合我所說的網際網路時代的“出趟門目的地”之要求。
本質而言，這家有二十年曆史的書店，其議價權來自於多年的耕耘所累積的深厚底蘊與專業功力。
在匹配度的前提下，套利機會與自身實力成正比。
例如，拼多多的流量套利，是基於商業模式和技術創新基礎之上的。
8 可複製的套利
套利經常是有時間差的。
一旦切入，必須可以自我複製，形成壁壘，從而壟斷了套利機會。
如果是一次性，就沒啥意思。
上面的幾個例子，都具有高度的“可複製性”。
這裡的“複製”，絕非連鎖、中央廚房這麼簡單，還涉及到企業文化不被稀釋，管理與人才跟得上，能構建網路優勢，利用網際網路，以數字驅動，等等。
DNA複製原理
聽起來“套利”是個過於貨幣化的詞語，但是假如一個企業要擁有“套利”能力，恰恰要有非凡的願景和文化。
9 超級使用者的套利
讓我們從使用者價值的維度，來理解“套利”。
GEICO（政府僱員保險公司）創建於1936年。創始人古德溫曾是一家保險公司的會計師。他對GEICO的商業模式的設計具有獨特性：
一、其業務定位與一般保險公司不同，按照細分市場，GEICO專門為政府僱員這批特定的群體提供汽車保險。
古德溫認為，作為政府僱員的汽車駕駛，出現事故的概率要低於其他人，這樣保險的賠付率就要小得多。
二、在營銷模式上，GEIOC的保險單的銷售採取郵寄的直銷方式，而不是依靠代理商。
由此可以節省大約10%~25%的保險代理費。除此之外，因為沒有保險代理的強行推銷，也避免了一些不合適的保單。
正是因為這個模式，為GEICO的發展開掘了一條具有顯著競爭優勢的護城河。
同行們恨死了GEICO的這隻吉祥物小蜥蜴
除了直銷，GEICO最有趣的套利方法是：
界定“超級使用者”。
在傳統的保險公司裡，優質的保險使用者，與普通的使用者，是混為一體的。
既然有一部分使用者有著更優的理賠概率，為什麼不能專門服務於他們？
這便是一個巨大的“套利機會”。
Costco的會員，網際網路時代的超級使用者，知識付費會員，都是類似原理。
巴菲特說：“GIECO取得的成功並不是因為我們比其他人更努力取得的，而是我們能夠秉承自己的理念和哲學。”
偉大的套利機會，來自於偉大的理念與哲學。
佩奇在 Google 創立之初，便洞察到，到在網際網路時代，讓所有人很容易免費上網，並方便地找到自己想要的一切資訊，這樣的公司可以值一萬億美元。
偉大的公司=偉大的願景+偉大的套利。
10 最後
Shiru Cafe是一個全新物種。
西西弗是一個全新物種。
無人商店是一個全新物種。
你+套利點=全新物種。
牛逼的書店多了去了，為什麼是你有機會套利？
關係好的人多了去了，為什麼餡餅掉在你嘴邊？
以前的“套利”，是你找到一個煤礦，或者拿到一塊地。現在時代不一樣了，你需要有自己獨特的定價權。
定價權=願景+商業模式+專業。
越來越多的套利，是基於資訊和資料的。還有線上與線下的彼此套利。
最後一個問題，假如你套了利，那些主動的合作者也願意讓你去套，那麼到底是誰被套了呢？
以無人商店為例，被套的可能是被裁掉的店員，以及別的商店。
即使商業並非一個零和遊戲，但也是此消彼長的。背後總有殘酷的淘汰與財富轉移。
所以，你是套利者，還是被套的人？
注1：本文裡，咖啡館的案例，斯坦福的案例，與巴菲特套利的案例，引用了網路文章的一些文字，沒能找到原文作者。內容並沒有涉及到本文的觀點。