“段氏門徒”：從小霸王走出的步步高三巨頭
60後段永平走了一條異於其他企業家的路
作者 | 冷水
來源丨商界 (shangjiexinmeiti)
是他打造了火遍大江南北的“小霸王學習機”；是他創立了家喻戶曉的“步步高”；是他在網易最底谷的時候成功投資；是他在黃崢還是nobody的時候帶著他一起和巴菲特共餐；也是他的嫡系門徒掌舵了OPPO、vivo，統領了中國手機的半壁江山。不吹，不黑，60後段永平走了一條異於其他企業家的路。李書福、許家印、孫巨集斌等“同齡人”至今奮鬥在第一線，段永平卻早已隱居幕後，定居美國，通過將自己前半生所領悟到的商業真諦傳遞給年輕人的方式影響著現有的商業格局。
1995年，中國遊戲機霸主“小霸王”發生了一場“十級地震”：
公司總經理段永平辭職，創立步步高電子有限公司。跟隨他離開的，還有小霸王的6個骨幹。後來，其中有3人都成了中國企業界響噹噹的人物。
他們是OPPO的創始人陳明永、vivo的創始人沈煒，還有步步高教育的CEO金志江。
段永平與這些人，還有這些企業的傳奇故事，就此展開。
1.陳明永：從借錢買股到22億身家
2018年，OPPO在中國手機市場顯得非常耀眼。
上半年的資料統計中，OPPO手機銷量力壓蘋果、華為，以3813萬臺成為中國市場第一名。同時，他761億元的銷售額，也僅此於蘋果，排名第二。
就在頭一年，這兩項統計中，OPPO都還被蘋果與華為壓在身下。
這樣的成績與OPPO的產品創新有關。
OPPO上半年釋出的Find X，創新地將前置攝像頭，3D結構光原件，後置攝像頭全部隱藏在機身內部，在使用時通過雙軌潛望結構升降。這解決了困擾所有手機廠商的“劉海”與“下巴”問題，成為首部真正的全面屏手機。
Find X可以說是OPPO上升軌跡的一個縮影。
實際上，近年來OPPO一直遭受著“低配高價”的詬病，被不少人視為只能騙騙“三線以下城市青年”。
這種詬病不能說沒有道理，但也忽視了OPPO在產品本質上的不斷提升。從開始的除了外觀設計就沒有任何特點，到主打照相手機，到屏下指紋技術的突破，再到Find X和R17連續兩款創新性全面屏手機，OPPO正在全方位地擺脫舊日固有印象。
OPPO這種一點點執拗進步，最大功臣自然是創始人陳明永。而對陳明永影響最大的，則非段永平莫屬。
段永平其實並非在美國遙控OPPO 的“幕後大老闆”。他和陳明永持有的股份相差無幾，都只有10%左右。
“阿段(段永平)沒有在這裡做過什麼重大決策。”這是陳明永親口向媒體說的話。
不過，段永平對陳明永依然影響至深。
陳明永是四川萬源人，農村子弟。1969年生的他，1992年從浙江大學資訊與電子工程系畢業後，被分配到四川一家國營無縫鋼管廠。但僅僅過了10天，陳明永就從這個“沒什麼勁”的地方辭職，南下廣東。
在這裡，他進入小霸王，做了校友段永平的助理。
段永平的管理理念，成為陳明永瘋狂學習的物件。1995年段永平離職創辦步步高，陳明永毫不猶豫地決定跟隨而去。
段永平離開小霸王的主要原因，就是股權改革理念與老闆不對盤。在步步高他終於有了實現自己理念的空間。
段永平把股份賣給所有員工，員工沒錢買沒關係，“我借你一塊錢的現金，你買我一塊錢的股份。你將來用股份的利潤，或者股份增長的股息還我。”
在1995年，僅陳明永一人，段就借了幾十萬元給他，用來買步步高的股份。如今，僅據2016年胡潤百富統計，陳明永資產已達22億元。
陳明永後來在OPPO也強調分享。OPPO的股權激勵覆蓋全部員工，新進員工一年後即可獲得執行期多為四年的期權;員工若離職，已兌現為股份的期權無需上繳。
目前，OPPO員工持股比例超過60%。考慮到以後如果上市會面臨極度分散的股權結構，OPPO從2010年起暫停新的股權激勵。但陳明永強調，“不代表未來沒有了”。
OPPO 高管團隊中有人降職、調崗，但很少有人離職。OPPO有3000名員工，一年主動離職人數不超過30個。
當年段永平應該也說過陳明永的這番話，“他們絕對不是為老闆打工，老闆是誰啊?我也不是老闆。我們是為一個夢想。”
步步高的創始股東除段永平外，還包括代理商。這份關係讓段力求代理商與品牌商互信的渠道策略少了很多阻力。
陳明永日後為OPPO自建渠道，繼承和深化了這套系統。
陳明永在廣告投入上同樣可以看到段永平的身影。
1998年央視淡化標王色彩後，段花了2.8億元連續兩年成為事實上的標王。OPPO在廣告上的大手筆，請萊昂納多代言，可謂青出於藍。
步步高時期，段永平追求做最極致的VCD、DVD機，耐用、超強讀碟、綜合功能眾多……
陳明永創立OPPO後，同樣繼承這一點，OPPO的藍光機甚至在歐美高階市場擊敗了天龍和索尼。
據劉作虎透露， OPPO日後的轉型時刻， “阿段也會有決定權，但一般他比較信任陳總，阿段是我們的精神領袖”。
2006年底，陳明永跟段永平說，“我要做手機。”
段回道，雖然你現在跟步步高手機公司之間沒有從屬關係，“畢竟曾經是兄弟，如果對方不反對，我也沒事。”
段永平雖名為董事長，事實幾乎完全不干涉OPPO的事情，陳明永說，段永平一年大概回國兩三次，加起來時間不超過一個月。他回來之後，會一起聊聊天打打球，基本僅限於娛樂。
“阿段說過的話很多，其中一句話是，這個事情交給你們幹，你們就好好幹;如果做不好，你們就把這個企業好好地關掉;不要指望我再做什麼，我心早已不在此了。”陳明永說。
2.沈煒：謹記本分，找到自己的位置
1999年初，步步高分拆成股權和人事相互獨立、互無從屬關係的三家公司。今天的步步高手機公司掌門人沈煒負責通訊業務;黃一禾負責教育電子業務(現已退休);陳明永負責視聽業務。
從那時起，步步高已經不是真正意義上的企業集團。三家公司也不互相持股，它們的聯絡在於一段時間內共用步步高的渠道，還有就是擁有一些共同的個人股東，如段永平、沈煒、黃一禾、陳明永等。
2001年，三家公司共斥資3000萬元註冊了OPPO，但沈煒與黃一禾都無意投身OPPO，於是陳明永買斷了OPPO品牌的許可權。
沈煒有自己的抱負和想法。當時他負責步步高手機公司，一心要把這家公司做大做強。
不過，就象當初成立OPPO的初衷，是因為步步高這個品牌不適合做國際化，所以由OPPO來完成相應的任務。而步步高在消費者心目中根深蒂固的家電品牌印象，也讓他在手機市場的發展並不順利。
於是，2010年6月7號，步步高通訊科技有限公司成立了vivo，即維沃行動通訊有限公司，創始人正是沈煒。
在手機領域，vivo是個徹頭徹尾的新丁，但短短几年，全新品牌帶來的全新衝擊力，就讓VIVO站穩腳跟。
今年上半年，vivo銷量排名國內第二，銷售額排名第四。
和陳明永非常相似，沈煒也受段永平影響至深，所以vivo儘管與OPPO沒多少關係，外界卻總是有他們就是一家的印象。
除了共同的步步高背景，也因為兩家公司在經營上的確有太多相似之處。
比如做廣告的風格，比如產品的風格，比如品牌形象的營造，乃至同樣主攻年輕人市場，這些都與小霸王、步步高一脈相承。
除了經營上受到段永平影響，沈煒最根本的理念，同樣受段永平影響。比如段永平最喜歡說的“本分”。
早期，步步高公司還在功能機領域打拼時，MP3剛剛流行，一些機型因內建音樂MP3播放功能而迅速走紅。
步步高當時推出的一款手機並不支援該功能，只支援和絃。有一位產品經理，把和絃功能放在子目錄下，名稱定義為“媒體播放器”。沈煒知道後，大罵這名產品經理。“這個東西很容易被消費者誤解為MP3，對營銷有幫助，實際上不是MP3，只是鈴聲播放。”他說， “做人做事要本本分分，該怎麼樣就怎麼樣，不要誇大其詞。”
在vivo創立之初，沈煒對這個品牌有三點定位要求：國際化、智慧、針對18至35歲年輕人。
這三點看上去很平常，因為當時幾乎所有網際網路手機企業都在抓這三點，不過vivo卻有自己獨到的理解。
2012年，X1釋出，這款手機拿下全球最薄智慧手機稱號，同時打出Hi-Fi音效這張牌。前者擊中大量使用者的痛點，後者賦予了產品獨特性。這讓vivo一戰成名。
此後，兩個標籤成了vivo產品的定位，在沈煒看來，這兩點就是vivo的“本分”，在其他方面落後於競爭對手可以後發追趕，自己的陣地不丟，VIVO就能越來越好。
這一點在今年也得到驗證。上半年，vivo幾乎與OPPO同時解決了“劉海”、“下巴”這兩個痛點，不同的是，vivo NEX採用了彈出式攝像頭技術，與Find X有所不同。
而在CPU效能、攝影效能等以前的短板上，vivo也如同OPPO一般，在今年追趕上了其他競爭對手。
兩家公司這段發展經歷，也暗合了段永平“敢為天下後”的經營邏輯。
後來的發展如他所料，vivo的市場佔有率逐年上升，先是超過魅族，再超小米，到今年，在銷量上更是連華為與蘋果都超過了。前面只剩下一個自家兄弟。
為何會選擇HiFi和超薄作為切入點?沈煒說，早些年公司裡有個理論叫雞肋理論，意思是說大公司不願意做的，或者即使做了也不願意用優勢兵力做的領域，正是vivo切入的領域。
“沒有一個品牌能一統天下，能找到自己的位置，找到適合自己的細分市場，日子一樣過得很好。”沈煒說。
3.金志江：別人開價30萬他還價300萬
在段系企業六君子中，金志江大概是最低調的一個。低調到連他的基本個人情況，你都很難從網上查到。
而正是這樣一個低調的人，在時移世異之後，當初步步高三大公司只剩步步高教育還能風光地存在於世。
做教育類電子產品，是段永平一開始就著力打拼的領域。小霸王時期，他從遊戲機轉戰學習機，為小霸王創造第二波輝煌。步步高時期，復讀機風靡全國。
而金志江作為從小霸王跟隨段永平離開的老人，最初正是負責的步步高復讀機業務。
在黃一禾退休之後，金志江接任了步步高教育公司CEO職務。 在所有跟隨段永平的老人中，他或許是步步高企業文化最狂熱的信徒。
段永平曾說，本分就是原點，平常心就是回到原點思考的心態。
這些年來，金志江每逢對內講話，或者外出演講，他一定會強調“本分”與“平常心”這兩個詞。
在他的理解中，戰略可以使一個企業“做得好”，但企業文化才能讓一個企業“做得久”。而步步高的成功，唯一祕訣就是“本分”加“平常心”的文化。
金志江把“本分”總結為兩句話：“第一，做對的事情;第二，把事情做對。比如跟合作伙伴的關係，我們講不賺人家便宜，不把賺錢，追求市場份額、市場排名、作為我們的最高目標。步步高的目標只有一個，如何把企業做得更健康，更長久。只要我們堅持作對的事情，努力把事情做對，發現錯誤及時改正，我們自然會越來越好。我們時刻關注的是：產品質量口碑怎麼樣，消費者是否滿意，跟合作伙伴是否對等合作，品牌美譽度好不好，等等。”
每逢技術出現變化，步步高教育必會根據新技術推出新的爆款產品。比如液晶屏初步普及時，他們就推出電子辭典。晶片技術門檻降低，他們就推出點讀機。
步步高最近一個爆款，就是“小天才”系列產品。而這個品牌的由來，還有一段關於“本分”的故事。
“小天才”這個商標，很早就被人註冊了。步步高當時還沒有這個產品，但發現這個商標時，就想買下來。他們出價300萬，但卻被商標持有人拒絕了。
2008年金融危機爆發後，一直關注這位商標持有人的步步高發現，對方賣了一個紅酒品牌，立刻想到可能是缺錢。於是委託第三方向對方購買“小天才”商標。這次，第三方只花30萬就把商標籤了回來。
金志江說，受委託的第三方回來告訴他，那個持有人當時很不甘心地說：“你不知道，以前步步高給我300萬我都沒賣。”
因為品牌要由第三方過渡，前後花了一年，“小天才”才最後歸屬於步步高。這時，金志江重新找到那位持有人，告訴他買下這個品牌的機構是受步步高所託：“我們認為當年你的品牌值300萬，現在也值300萬。我們今天想請你簽字，把270萬補給你。”
金志江並不覺得自己的做法是犯傻，在他看來，“這就是我們的‘本分’文化，大到跟供應商合作，跟媒體合作，跟代理商合作，小到我們處理一件很小的事情，都是要把本分作為價值的思考和唯一判斷的準則。”
他還說：“我們每一個品牌都要關注上一級的對手，不是打壓下一級的對手，他比你小，你打壓他，你付出的代價可能會更大。”
做產品，金志江同樣以本分作為出發點。
說回小天才電話手錶，這款兒童產品顯然不需要智慧機那麼強大的效能。但由於兒童產品的使用範圍不同，某些標準必須比成年人用的產品更加嚴格。
比如防水，小天才已經做到了IPx8級，也就是可以戴著他一邊游泳一邊打電話。
再比如軟體bug，兒童沒有成人解決問題的能力，所以小天才上市之前，曾因為一個千分之1.5機率的宕機bug，延期兩個月推出產品，哪怕這兩個月早已定好各種廣告，白白燒掉大筆廣告費也在所不惜。
而這一切，在金志江看來，都是理所當然，是他的“本分”。