啟動一個SaaS專案，一定要了解失敗的5個關鍵原因
2016-2018，經歷了一款已關閉的SaaS客服產品“A”，希望通過覆盤專案失敗的原因，作為經驗總結，同時也分享給各位 SaaS 創業者參考。
SaaS 是Software-as-a-Service（軟體即服務）的簡稱，隨著網際網路技術的發展和應用軟體的成熟， 在21世紀開始興起的一種完全創新的軟體應用模式。它與“on-demand software”（按需軟體)，the application service provider(ASP，應用服務提供商)，hosted software(託管軟體)所具有相似的含義
SaaS專案
A”產品介紹：SaaS客服，主要面向B端企業提供基於SaaS模式的客服產品與服務。產品歷時近3年，提供線上會話、機器人客服、工單、知識庫、微CRM、資料分析、呼叫中心等功能。
關閉的直接原因：投資人看不到專案長期盈利希望，團隊龐大，資金緊張，決定關閉了該專案。
從個人角度覆盤專案失敗的5個重要原因：
1. 專案前期缺少嚴謹的市場調研和自我分析，直接進入“紅海市場”
1.創業者入局一個領域必須想清楚這些問題： 2.你的價值是什麼？ 3.別人為什麼要選擇你？ 4.你幫使用者解決了什麼問題？ 5.你有什麼獨特的優勢？ 6.這些獨特優勢是長期的還是短期的？ 7.你的商業模式是什麼？ 8.你的盈利目標是什麼？ 9.你的團隊是否足夠好？
SaaS專案
2. 產品定位不明確，精力資源無法專注
眾所知周，B端產品的主要目的是滿足企業業務需求，然而不同行業的企業業務邏輯都是有差異的，因此B端產品的“定位”尤其重要。
產品不可能滿足所有使用者的所有需求，否則產品最後變成“四不像”，複雜得沒人會用，也無法專注自己的優勢。
由於“A”早期是為自家企業所定製的產品，商業化後也缺少詳細的商業計劃，因此整個團隊對產品定位、使用者定位不清晰，對核心需求沒有明確的判斷標準。
舉個例子:
我們的市場獲取的客戶來自金融、電商、醫療、交通等不同行業，而“A”是標準化產品，客戶必然提出許多新需求，產品經理則需要分析各家的業務邏輯、資料指標、需求場景。
然而開發資源是有限的，產品必須排列優先順序，但怎麼排？怎麼判斷做哪些功能的收益最大？沒有標準。最後就看哪個客戶急著要，哪個客戶付費更多來決定。
最後，“A”變得什麼功能都有，但什麼功能都做的不夠深入，無法真正滿足使用者需求。一些需求對於A類客戶非常重要，但對B類客戶非常多餘。
相比較下，競品的打法顯得比較有章法。有專攻“垂直行業”的，如電商、金融、醫美等；有的專攻“需求場景”的，如移動APP、IM通訊SDK、直播視訊服務等；有專攻“新技術”的，如人工智慧AI、商業資料BI等。
網際網路行業有個“氣球”理論，最快戳破氣球的方式是什麼？用手擠破？用腳踩？
答案是用一根針扎破。意思是，創業過程資源有限，需要先集中所有資源找到一個突破口優先攻破，在市場上形成自己的獨特優勢。
3. 使用者定位不明確，不利於優勢積累
“先有雞還是先有蛋“？
“產品定位”先行，還是“使用者定位”先行，在公司一度成為“先有雞還是先有蛋”問題。
產品部希望市場部先確定使用者定位，以便功能、資源能被更高效利用。市場部則認為應該是產品部先確定好產品定位，他們根據產品的定位去尋找更有效更有潛力的客戶。直到專案關閉，這個問題仍然沒有定論。
“定位”對於市場部也是至關重要的。例如，如果選擇了“垂直行業”，市場推廣則更能具備“行業效應”或“裂變效應”，一旦拿下了垂直行業的標杆客戶，同行會有跟隨心理，認為行業標杆付費購買的產品，肯定不會差。客戶心理門檻降低，市場團隊營銷起來也更容易，不僅降低了企業的獲客成本，也縮短獲客時間。
4. 前期缺少對產品、技術架構的統一規劃
我們有過幾次功能與程式碼重構，每次重構對之前的產品體驗、穩定性、未來的擴充套件都是一次重大提升，但重構佔用大量產品研發資源。如果前期對產品和架構有比較長遠和全面的頂層規劃，這些重構都能避免一些。
一旦架構出現問題，重構的工作必須做，否則對後期整個產品發展影響極大，甚至可能導致整個產品推倒重來。據瞭解，SaaS企業在產品技術架構栽跟頭的不在少數。
5. 公司收入、大中小微企業、SaaS/私有云/本地化、資料安全性之間的迷思
當我們拆解公司目標收入指標時，發現純靠SaaS的年訂閱收入是無法完成的，甚至SaaS的單個客單價無法覆蓋單個獲客成本。
如何提高客單價並完成收入指標？我們發現最直接方式是做私有云、定製化業務。
to B 企業的客戶一般分為小微企業、中大型企業。
小微企業對SaaS的接受程度比較高，需求簡單，但客單價低，自身業務不穩定，流失率高。
中、大型客戶客單價高，業務穩定，流失率低、看中資料的安全保密性，SaaS接受度低，更青睞私有云甚至是定製化，對售後服務要求高、對產品穩定要求高。
我們到底選擇什麼規模的企業？是優選擇其中一類規模，還是同時做？私有云和定製化我們是否能做？該如何做？這些問題成了整個公司的迷思，據瞭解也是SaaS同行的迷思。
無論選擇哪條路線，對我們企業內部的發展方向和都是完全不同的，體現在資源分配、獲客渠道、客單價、產品功能、底層架構、資料安全性、售後服務等等。
對於市場部來說，公司的收入指標是首要考慮要素之一，他們更願找高客單價的中大型企業客戶，但產品最初是以SaaS模式開始的，除非公司從上到下進行轉型，否則我們並不具備實力接下大中型的客戶。
6. 結尾
專案運作了3年，最後還是關閉了，這個產品凝結了我們的心血和時間。希望通過文章總結我們的經驗，也為其它SaaS創業者提供參考、少走一些彎路。
本文轉載：https://www.douban.com/note/704968063/。 運營閱 整理