為創業者的SaaS專案來一次全面的“體檢”
本文觀點提要：如何評估SaaS模式企業與加分項建議
中國SaaS企業發展緩慢但仍有市場
SaaS公司業務指標有明確評估方式
市場、銷售和內部管理的加分項
我們認為，中國的企業服務SaaS產業和美國相比的確存在3-5年的發展滯後期。主要表現在：
公司體量： 國內1億以上收入級別的公司寥寥，和傳統軟體整合商對比，依然是個小產業，SaaS模式完全主導的水平和垂直應用領域還很少。
生態環境： 國外有Google Apps、Office365、Salesforce等中小企業基礎應用平臺，也有Okta Onelogin這樣的統一入口應用，而國內尚無此類對標。導致國內初創企業開拓小企業難度極高，做中大客戶市場成為必選項。未來釘釘和企業微信可能改變此生態環境，但進展較慢。
競爭環境： 美國SaaS公司同類型產品之間多為10年一輪迴的代際競爭， 如FreshDesk vs Zendesk、Stripe vs Paypal。創業者多在不同應用場景下找突破點，產品之間互聯互通合作非常多。而國內公司必須熬過非常殘酷的同質化競爭，導致有些賽道或許出現多輸，無人破局的結果。例如公眾號建站、掃碼點餐。近期也有市場尚未啟動，產品供給已經過剩的小程式名片CRM，小程式建站。創業公司需要更多思考自身的切入點和產品邊界，因為難以找到合作伙伴，多數需要靠快速擴充產品線去搶佔客戶預算。
退出機制： 國外企業服務領域大公司併購創業公司機會多，同時上市標準寬容，給VC和創始人好的退出環境。
目前來看國內外一二級市場對SaaS企業也有普遍認可的基於PS倍數的估值方法，對收入增速在不同階段也有較明確要求。相對成熟的定價體系，讓創業公司少了一些想象空間，估值漲幅較慢。
雖然整體來看，市場成長不夠快，但中國還是有非常多出色的SaaS創業者出現，原始碼資本也在積極尋找合作機會。對於單個SaaS專案的評估方法，也有一些經驗分享。
基礎評估的業務指標
SaaS公司的業務指標一直有相對明確的評估方式。這套體系中總結的比較完善的有David Skok的SaaS Metrics 2.0這篇文章，國內也有多箇中文版本，對於基礎指標的講解已經非常詳細完善了，在此不再贅述。
興趣閱讀點選以下二維碼可見詳情：
在實踐中有三個SaaS Metrics 2.0沒有提到的指標，我們認為對投資人和公司CEO判斷公司業務進展也非常關鍵：
1. Lead Velocity Rate線索生成速率
該指標體現了按月銷售線索的增長情況，第一可以判斷市場天花板是否足夠高，第二也是未來3-6個月銷售業績的先導指標，最後也能督促銷售團隊在屯客和打單之間平衡分配工作量。
2. Quick Ratio
Quick 比率可以理解為SaaS公司脫離地球引力的逃逸速度。SaaS的商業模式是一邊獲取新增合同，一邊通過服務創造價值，避免客戶流失的過程。一般認為，Quick比率必須超過2，銷售收入才能不被老客戶的流失拖回地面。
圖片來源：Chartmogul
3. 北極星指標
北極星是一“司”一議的指標：每個公司都要找到能衡量產品創造的持久真實價值的運營指標，這個指標一般不會是MRR那樣的財務指標，也不是MAU，DAU那樣的表層運營指標，而是真正體現產品價值的核心指標。例如對於企業IM產品來說，可以定義單天傳送/接受資訊超過10條，並且登陸時長超過一天6小時的使用者數/總註冊使用者數，作為核心指標。例如下圖Social Capital投資的一些SaaS公司所定義的北極星指標：
圖片來源：Social Capital
運營資料之外的加分項
1. 市場層面加分點
市場領導者： 形成領導地位後，將擁有大量Call in銷售線索和邀請競標，CAC可明顯下降。目前來看在國內的競爭環境下，熬是許多SaaS賽道的取勝之道。
許多創業者，往往難以忍受SaaS賽道較慢的發展速度，不斷轉型。能定下心來為客戶創造價值的選手，往往在5-8年後獲得了市場壟斷。
但需要注意的是中後期也存在一批熬死了競爭對手，但自身產品定價體系也很受傷，收入失去增速的企業。這類企業新產品的Upsale能力判斷是關鍵。
移動場景： 支援B端移動工作場景，提供多終端產品。和傳統B/S架構的產品比，開發門檻高很多。
當然隨著企業微信和小程式結合，未來開發企業移動應用成本或許會大大降低，此加分項或許不那麼重要。
支付接入： 資金流過公司，未來有提供資料和金融服務的空間。
交易市場： 垂直行業類比較有機會切入供應鏈，做行業S2B模式。
軟硬結合： 結合IOT裝置作為原始資料採集，軟體價值可部分體現在硬體售賣價格內，資料採集能力成為壁壘。
AI： 新的方法從資料中挖掘價值。
2. 銷售層面加分點
中國SaaS公司面臨的最大挑戰還是如何把產品賣出去，銷售層面以下這些是可以加分的：
客戶“礦脈”深度與挖礦是否環保： 這裡的礦脈指的是在某個時間點公司掌握的潛在客戶名單，或許市場很大，但創業公司的線索量和能接觸的關鍵人總是有限的。
如何持續獲取“Leads”，如何在銷售團隊之間公平分配，如何避免銷售只挖富礦，嫌棄貧礦扔回公海，甚至去毒害其他團隊以PK業績。這些都需要銷售管理人員有意識的管控，及時監督Pipeline中客戶轉化情況，減少對個別天才銷售的依賴。
是否依賴親友銷售： 創業初期快速冷啟動把產品賣給創始人的親友圈，同一投資機構的兄弟企業無可厚非。但組建正式銷售團隊，開始收入爬坡後，需要有意識的控制親友單，把陌拜和親友單分開統計，避免對Product-market fit和銷售轉化率產生過於樂觀的認知。
激勵機制是否理性可持續： 需要有意識的控制銷售人員的實際收入。佣金支出是推動銷售體系運轉的燃料，公司需要主動關注油耗指標。
如果一個在人才市場價值15000月薪收入的銷售，在公司持續以比較低的成交單數，拿到單月3-5萬的銷售佣金時，多數是銷售激勵政策沒有很好設定。佣金的預期管理是門藝術，Stay poor stay hungry是讓銷售團隊有長期驅動力的方法。
經銷商是否主動招人擴團隊： 國內做企業服務產品的經銷商非常現實，不見兔子不撒鷹，並且經常是營銷廣告類和企業服務類產品混賣。
CEO需要特別關注自己產品的全職銷售人數變化趨勢。如果產品銷售團隊保持人數淨增長，甚至不斷有賣其他產品線的老銷售願意轉崗過來，那證明銷售機器啟動成功。當然，經銷商也可能是在配合公司融資節奏做囤貨和開假單的安排，這塊需要結合企業使用者On-board後的核心使用資料做複查。
3. 內部管理加分項
是否真正相信自己的產品： 比如做SCRM公司，至少應該在管理自身銷售線索時用自己的產品。
內部系統資訊化程度： 研發、銷售、協作、甚至電話會議的各個系統用的是哪家，如何選型的也需要關注。SaaS公司內部管理系統化程度低，不瞭解各個領域的最佳產品實踐，自己設計的產品容易坐井觀天。
是否有資料化運營機制： CEO是否能有足夠資料，從內部和外部視角來判斷自己公司是否走在正確的路徑上。國外甚至有比較成熟的針對訂閱制軟體服務領域的專業BI產品來做這件事。例如Gecko Board、Baremetrics等，非常低花費就可以監控公司全域性資料，對早期公司也可以指導建立自身的運營體系。
本文作者介紹：
郝毅文，原始碼資本投資部副總裁，於2014年加入原始碼資本，專注於人工智慧、企業服務、教育等領域投資。投資及管理的專案包括：海風教育、隨手記、阿博茨科技、回收寶、微脈、廚芯智慧、敏行深思等優秀企業。郝毅文曾任職於騰訊公司，負責企業QQ產品線的整體規劃；曾於亞商集團與Frost & Sullivan負責企業戰略和市場增長諮詢專案；也曾在紅杉資本中國基金的支援下，創立了中國最早一批面向海外市場的網遊發行商Ingle Games，畢業於同濟大學工商管理專業。
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