2019的人力成本，怎麼控？
本文來自微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman），世界經理人經授權轉載。
筆記君邀請您，閱讀前先思考：
· 在這個不確定的未來，什麼是確定的？
·人力資源在不確定的這個時代的價值是什麼？
最近兩年有一本比較流行的書《終身成長》，它的作者是美國著名心理學家德韋克博士，他在這本書裡揭示了這樣一個觀點:
在所有獲得成功的人的影響因素裡，除了我們固有的能力、知識、經驗、素質外，非常重要的是思維模式。
他認為，如果我們具有成長性的思維模式，那麼未來我們就有讓自己在人生和工作上獲得成功的更大可能性。
中國經濟發展到今天，已經由一個高速增長階段進入到一個高質量發展階段，所以現在總在提轉型、提變革。
無論從國內到國外，我們都面臨著非常大的挑戰，國內我們如何尋找增長動力，以及經濟下行的情況下，我們如何去做供給側改革和對現存結構性問題進行調整和轉換。
國外，面對現在的中美貿易戰、技術戰以及背後隱含的金融戰，我們如何快速彌補我們核心技術的短板，以確保在競爭在立於不敗之地。
上述情況都給我們的企業發展帶來了很多壓力和不確定性。
今年12月初，陳春花老師有一篇文章， 面對2019我們該怎麼辦？
陳春花老師在這裡也重點談到，我們現在確實處在一個VUCA的時代，這個時代體現出來的是不確定、不穩定、複雜、模糊這樣一個特徵。
朋友圈分享，美團王興說看到一個段子：2018年是過去10年最差的一年，但2019年是未來10年最好的一年。
這兩天著名經濟學家許小年教授的一個分享也提到，中國經濟下行的狀態未來就是L形，我們要做好長期應對未來經濟情況的準備。
在這樣的背景的下，面對即將開啟的2019，我們要如何去思考和應對？
這個問題，陳春花老師給出了她的觀點：“創造未來比預測未來更重要，如何認知與選擇比預測更重要”。
因為未來環境有很大不確定性，我們現有的知識經驗已經很難幫我們對未來進行一個準確的預測，所以我們對當下的情況做一個相對確定的認知，就比預測顯得更重要。
同時，我們創造未來，主動去變革，積極去創新，可能遠遠比我們預測要更重要。
面對複雜多變的外部環境，陳春華老師認為，我們需要通過連結把更多的知識或者資源整合在一起，要相對聚焦我們已有的優勢，做一些更長遠的事。
那麼，作為人力資源要通過組織賦能，去提升我們的組織能力，通過組織能力推動轉型戰略的落地，就顯得很重要。
一、VUCA時代人力資源的價值體現
在整個企業運營體系裡，人力資源處在比較核心的位置。
當公司戰略確定了，我要成為什麼，我做什麼，不做什麼，以及我要為客戶創造什麼價值，這些問題思考清楚後，人力資源的職能是要進行內部資源的分配，以及戰略落地的資源保障。
對於剛才提到的VUCA時代，陳春花老師也提到，在這樣的時代裡，未來的競爭將是HR與企業戰略之間協同效率的競爭。
這就意味著在當前的情況下，經營面臨很大的壓力，管理面臨很大的壓力，人力資源從業者同樣面臨著很大的壓力，但同時人力資源變得比以前更重要了，人力資源的表現將影響或決定企業在這樣複雜多變的環境下能否取勝。
在所有人力資源需要做的這些工作中，有一個非常重要的核心點就是我們的 人工成本管控 。
我們在做人工成本的過程中，我們要對組織環境進行梳理，要對我們招哪些人做判斷，我們要對我們已有的人如何進一步提升能力去做思考。
做了這些思考和判斷之後我們需要幹什麼，需要用錢去招到我們需要的人，要花錢把已有的人培養到我們需要達到的能力狀態下。
所有這些動作是在做什麼，其實就是在做人工成本管控。
二、企業人工成本管控的本質及過程
所以，我今天要跟大家分享的一個觀點是，人力資源的人工成本管控或者叫人工成本核算，實際上就是基於戰略進行資源配置的一個過程。
針對這個主題，我結合我所服務的北汽集團的人工成本管控工作情況做了一個梳理，通過聚焦以下方面：
我們如何在企業裡把資源配置工作做好，如何通過資源配置最大化支撐企業發展，以及如何把當下非常急迫的戰略轉型工作有效地落地，總結了人工成本管控工作的五個環節：
· 業務分析：必須瞭解我們的業務戰略是什麼，我們業務戰略的重點在哪、難點在哪，哪些是成熟業務，哪些是戰略新興業務；
· 資源盤點 ： 我們已有的資源是什麼、有什麼特點、能夠解決什麼問題；
· 需求預測:基於戰略需要和我當下的資源狀態，未來我的資源缺口是什麼，我所需要的資源從哪來；
· 預算策略：基於上述所有的分析，我們需要定一個預算的策略，即如何對各項業務進行資源配置；
· 資料核算：這之後才進入到我們要做的核算，按基本計算邏輯來驗算我所有的這些管理思路落地出來，它是一個什麼樣的結果。
三、結合北汽集團的 案例分析
上述思路我結合我所服務的北汽集團相關情況給大家稍微深入解析一下。
1.業務分析
正如剛剛和大家分享的，我們做預算首先要看經濟環境是什麼樣的，巨集觀、中觀和微觀在發生什麼樣的變化。
以北汽集團所在的行業為例，首先我們處在充分競爭的領域，我們要和其它的市場化企業一樣，從市場同一個領域參與市場競爭。
我們要完成經營指標，整個行業近年來基本保持在5%的微增長趨勢下，而我們發展目標基本保持在14%到15%的增長，我們面臨的經濟壓力特別大。
同時，隨著整個大的經濟環境的變化，整個產業政策也不斷把國有企業向市場化方向推動。
比如大家都聽說合資股比即將要放開，這就意味外資國際知名車企將來在國內投資的時候，有機會控制我們更多的業務環節，會從中拿到更多的收益，這是一個比較大的變化。
同時，大力發展新能源，這個已經成為全球汽車產業的共識，所有的發達國家基本都公佈了燃油車退出的節點，基本都在2035年-2040年，早一點的是2025年前後。
上述情況對傳統整車企業的發展提出了一個特別大的挑戰。
技術方面，現在整個汽車行業有一個詞叫四化，輕量化、智慧化、網聯化、共享化，這是汽車產業發展的新趨勢和新方向。
在當前的經濟環境下，我們要造車，我們要發展汽車業務已經和過去十年、二十年的狀態非常不一樣了，上述所有情況都影響著我們的十大業務板塊要如何去佈局。
從人工成本管控的角度我們要思考，到底該重點扶持哪個企業，每個企業的資源配置要怎麼樣去做，才能保證在整個經濟下滑、整個汽車行業的產業政策越來越趨嚴的情況下，有效支援企業的生存和發展。
從這個角度來看，我們不只是關心當年的經營管理計劃是什麼，更重要的是要看到近五年的趨勢是什麼樣的。
比如，北汽每年都會召開戰略研討會，這個會議決定我們戰略方向和業務重點。
同時，隨著整個外部環境的變化，我們還會有重要的專題會。
比如說在12月初我們召開了新能源及智慧網聯大會，這個會議明確了北汽“全面新能源化”和“智慧網聯化”雙輪驅動戰略。
即在大力發展新能源的同時，我們還要通過智慧網聯來創新，獲得獨有的核心競爭力。那麼相應地，我們在業務佈局方面肯定有一系列動作需要做調整。
上述所有的這些資訊都會成為我們在進行資源配置時候的重要參考。
2.資源盤點
當我們對整個經濟環境有了比較充分的瞭解和認知後，我們要回來對我們已有的資源進行總體盤點。
我們要知道已有的這些人，對於當下要乾的這些事，哪些是能用上的，哪些是用不上的，用不上的怎麼辦。
這裡面會包括總量、結構，在結構方面我們要看我們整個業務結構、職能結構和層級結構。
還是以北汽集團為例，我們現在大概是13萬人的規模，我們從07年開始做自主品牌到現在，所積累下來人才以傳統燃油車的研發、生產、製造和管理為主。
現在網際網路的發展和汽車產業進行了深度融合，我們如何把我們的整個人員結構調整到我們戰略落地需要的狀態就顯得尤其重要。
3.需求預測
當我們把整個人員盤點清楚，接下來就要進行需求預測，在需求預測這塊涉及到總量結構，大家要關注的點是到崗的計劃，為什麼？
因為我們人工成本的產生以人員到崗為起點，這是一個比較常見的誤區。
大家會以招聘計劃為依據來進行人工成本核算，實際工作中招聘計劃和到崗計劃還存在差異性，我們要以人員到崗為起點來計算人工成本的發生。
4.預算策略
當我們對未來的需求進行預測後，實際上就要來定我們預算的策略了。我們的總盤子要控制在多少，我們要往哪些業務傾斜，已有的存量會發生多少費用，在增量方面有什麼樣的政策。
5.資料核算
這部分大家有很多實戰經驗，我就不過多贅述。分享一個視角，我們要學會從一個比較巨集觀的角度來看預算。
首先我們要看存量，即已有人員在明年會發生多少人工成本，同時，我們要看在當前的經濟環境下，明天還要不要增，增在哪，因為這些增加導致增加的人工成本是多少，相應地有沒有減少的部分。
四、一點關於人力資源效能的思考
人力資源的最終目的是以一個比較精益的人力資源使用狀態來支撐公司戰略的落地。
我們常用的一些人力資源組織效能的指標都和人力資源預算有關，比如說年度人工成本總額、人均成功成本、人均成本的增長率等。
包括我特意列的一個對我們整車生產企業非常有用的效能指標，HPV單車生產小時數，北京賓士一直用這個指標進行人力資源效能管理，做到了戴姆勒全球最佳工廠。
為什麼要和大家分享這個？
我們做人力資源工作一定要思考我們能在企業體現的價值，日常流程性工作最後體現為什麼結果，這就是我們要關注人力資源效能的原因。
在這個過程中，人工成本管控是評估人力資源效能的重要參考指標，也就是我們實現自身價值非常重要的一個手段。
在對人工成本進行管控時，我們一定要對環境，我們的企業狀態，我們的人員狀況有充分的瞭解。
換句話說，人力資源不應該只是一個人力資源專家，更應該是一個業務高手，這樣我們才有可能讓人力資源工作在企業裡有真正的價值體現。
內容來源：2018年12月28日，儒思第三屆中國人力資源實戰領袖峰會在北京北苑大酒店舉行，北汽集團HRD祁燕萍進行了主題為“年度編制與人工成本預算管控”的精彩分享，筆記俠作為合作方，經主辦方審閱授權釋出。
