戰功赫赫的亞馬遜只犯過一個大錯：敗走中國
亞馬遜今天市值達到近萬億美元，成為僅次於蘋果的全球第二大上市公司，然而它並沒有像蘋果一樣在中國市場也大獲成功。從2004年收購卓越網算起，亞馬遜這十幾年在中國市場的表現完美演繹瞭如何把一手好牌打爛。
一如今天面對印度、東南亞等新興市場個個摩拳擦掌的中國網際網路巨頭們，14年前，全球電商霸主亞馬遜豪擲7500萬美元買下了雷軍和陳年等人創立的卓越網，意氣風發地進軍中國市場。創始人傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）期待著當時已擁有8000萬網際網路人口的中國成為繼美國、英國、德國、法國、日本、加拿大之後第七個順利攻克的電商市場。
亞馬遜今天市值達到近萬億美元，成為僅次於蘋果的全球第二大上市公司，功名簿上列著從Kindle電子書閱讀器、Prime會員服務、Echo智慧音箱到AWS雲服務等一系列成功創新，貝佐斯也樂意在各大場合談論亞馬遜的使用者中心觀、飛輪效應、龐大組織如何保持敏捷，甚至聊一聊他自幼熱衷的太空探險，但如果有什麼話題是貝佐斯的禁區，“中國”一定高居前列，如果不是排名第一的話。
亞馬遜在中國市場的表現完美演繹瞭如何把一手好牌打爛。2004年收購卓越之際，亞馬遜年銷售額已逼近70億美元，IT及物流經驗豐富，常年“不要利潤要規模”的發展模式更是確保其有足夠的資本開支。彼時淘寶剛剛成立一年，馬雲還在C2C市場和eBay鏖戰，四年後才進軍B2C市場；這個時候的京東更是剛剛涉足電子商務，劉強東要到三年後才拿到第一筆千萬美元風險投資；亞馬遜在中國B2C戰場唯一稱得上競爭對手的是同樣以圖書業務起家的當當網。
時機領先、人員精良、彈藥充足，看起來是一場必勝之戰。2007年完成與亞馬遜的系統對接後，卓越網更名為“卓越亞馬遜”，在2011年又升級成“亞馬遜中國”，在中國的B2C市場份額也一度在2008年高達15.4%，劇情隨即急轉直下，如今亞馬遜在中國的市場份額不足1%（圖1）。
再看看亞馬遜去年的財報，除美國以外的全球市場總計貢獻收入573億美元，其中排名第一的德國市場貢獻169億美元，第二位的日本貢獻119億美元，第三位英國貢獻113億美元。而中國電商光看京東的話，去年收入就達到了557億美元（圖2），可以想象亞馬遜丟掉了一塊多大的蛋糕。問題究竟出在哪裡？
“任職最久的跨國公司中國區負責人”
賣掉卓越後，陳年在慶功會上跟雷軍說感覺像“嫁掉了唯一的寶貝女兒”。雷軍的心情也沒有表面上那麼輕鬆，甚至一度非常失落。為了忘掉卓越，雷軍半年內沒上卓越網，不在網上購物。但雷軍畢竟還有金山這個主戰場，陳年則必須要調整心態，適應自己成為一名外企員工的新角色。
“我真正的失落來自收購結束後四五個月的時候，在做2005年新規劃時，我失落了。我發現要做一份符合你理解的中國市場的規劃太艱難了，因為美國人基本上不聽你的。”陳年跳出收購後至少繼續在卓越服務一年的合約，選擇提前離開。亞馬遜似乎也不太在乎創始團隊是否應當繼續留任，很快物色到了繼任者。
原摩托羅拉亞太區副總裁王漢華出任卓越總裁，之後成為亞馬遜中國區總裁。王漢華在這個位置待了七年，破了當時跨國公司中國區負責人任職時間紀錄，但過程更多的是苦澀。雖然其間王漢華帶領團隊完成了與亞馬遜全球系統平臺的切換，也把亞馬遜具有核心優勢的倉儲和物流網路引入中國，甚至實現了盈虧平衡，但在市場上卻是節節敗退，既沒有成功攔截噹噹，更是被阿里巴巴、京東等後來者遠遠超越。王漢華離職時甚至沒有給中國區員工發告別郵件。
決定亞馬遜在華勝負的也正是王漢華在位的這七年光景，然而王漢華作為區域負責人的尷尬之處在各個方面都顯現無疑。 雖然掛的是中國區總裁的職位，但亞馬遜給王漢華的許可權僅是作為銷售負責人，意味著王漢華無權決定涉及中國市場的物流和運營事宜，許可權歸美國總部。 小到更改產品外包裝，大到市場營銷預算，王漢華都拍不了板。
即便王漢華可以決定網站能賣什麼，但有的時候庫存又會被卡住。2008年，當年明月的《明朝那些事兒》正當紅，王漢華和團隊用很好的價格談下了包銷，準備入庫，但這在美國總部看來屬於“庫存嚴重超標”。在總部的要求下，亞馬遜中國取消了這一合作。機會隨即被噹噹搶去。然而王漢華又必須執行亞馬遜的全品種策略——市面上有的書，亞馬遜必須有的賣， 團隊只好再從噹噹網採購一批《明朝那些事兒》。
亞馬遜對待中國市場的運營策略顯得非常自信，因為過去在北美、歐洲和日本的成功經驗讓他們沒有理由相信中國市場需要採取多麼差異化的打法，相反會以一種路徑依賴的心態去強化運營，比如以上對合理庫存的認知，以及對供應商的管理。
“差評率低於1%”和“24小時回覆率”是美國總部慣以考核供應商的兩條指標，前者一旦高於1%以及後者一旦累計三次未及時回覆，店鋪就會被直接關閉，系統自動決定，人工無法更改。然而中國本土企業在對供應商的考核上展現出了更大的靈活性，它們首先會給違規行為分層，什麼樣級別需要扣分、什麼樣級別需要罰款、什麼樣級別需要暫時關閉，同時一定配有申訴通道。長此以往，中國供應商對亞馬遜的好感度下降。在電商跑馬圈地的關鍵階段，SKU的豐富性又異常關鍵。而王漢華和團隊對供應商的不滿又無能為力，因為這些情況全部要上報等待批覆。
如果這些還只算得上是貽誤戰機， 亞馬遜在面對中國本土電商激烈競爭時的“佛系”表態，則讓局面徹底逆轉。
2008年8月，亞馬遜在中國和噹噹繼續爭奪市場，王漢華和團隊啟動全場免運費運動，噹噹在兩個月後吃力跟進，但彼時正值全球金融危機，美國總部的政策從規模優先轉為利潤優先，免費策略被終止。噹噹獲得了喘息之機，隨後在2010年美國上市。更激烈的戰況發生在2012年，阿里旗下的淘寶商城更名天貓，猛攻B2C市場，京東手握15億美元，“雙11”“6·18”等促銷節應接不暇，各大平臺也開始大打價格戰，好不熱鬧。
然而這都與亞馬遜中國無關，它像一個旁觀者剋制地看著眼前的一派喧譁。 因為“打折”並不存在於亞馬遜過去的成功經驗中，總部認為中國市場太不理性。 即便王漢華有意跟進這場浩大的營銷戰，在公開場合又必須跟上級意志保持一致。“亞馬遜中國從來不懼怕價格戰，雖然亞馬遜中國不會發起價格戰，但如果別人發起價格戰，那麼‘你敢打，我敢跟’。”亞馬遜中國最終沒有跟進，因為自己並不決定市場預算。
“燒錢”大戰告一段落後，中國急速增長的網際網路人口在新一代電商平臺中作出了選擇。線下實體店起家的國美、蘇寧被證明線上基因不足、噹噹疏於物流投入、沃爾瑪支援下的一號店出現了內部消化不良、阿里攜淘寶天貓登頂中國電商寶座、京東在物流上的堅決投入為自己贏得了競爭優勢。阿里和京東均於2014年赴美上市，進一步奠定領導地位。旁觀者亞馬遜中國眼看著自己的市場份額跌落到忽略不計。
王漢華離任後的亞馬遜中國乏善可陳。中國區負責人兩年一換，這個職位某種程度上成了亞馬遜西雅圖總部和其他海外市場負責人的輪崗過渡選擇。好在跨境電商於2015年前後在中國興起，總部對亞馬遜中國作了徹底的戰略調整，從B2C逐漸轉向“亞馬遜海外購”，甚至還在天貓開起了旗艦店，友好地將曾經的競爭對手升級成重要渠道……
“亞馬遜不會撤出，也不會死掉，因為總部太有錢了。如果中國區負責人都不能決定一件事，談什麼執行？你可以問問漢華，他可以說他想做的一切事情都能成功嗎？我可以做到。” 劉強東早在2011年接受採訪時就預判了亞馬遜的弱點，他認為核心在於對中國團隊沒有信任和授權。
中國的教訓，印度的經驗
大勢已去後，貝佐斯似乎並不戀戰。一方面決定以外國人作為中國區繼任者。跨境電商是亞馬遜中國的新機遇，雖然還只是電商領域的一個細分市場，但隨著中國中產階級的消費升級，市場增速較快。另一方面自2013年起，亞馬遜轉頭進入印度市場。2014年投資20億美元，2016年又追加了30億美元。自此，印度市場頻繁地出現在貝佐斯的致股東信中， 如今在人口同樣超過10億人的印度市場，亞馬遜和沃爾瑪支援下的Flipkart分庭抗禮。
貝佐斯對亞馬遜目前在印度市場的表現相當滿意，很大一部分原因要歸功於折戟中國市場後的教訓。“我們要挑選那些富有冒險精神的牛仔，而不是頭腦冷靜的電腦科學家。”貝佐斯認為亞馬遜在中國市場的教訓有三條最為重要： 第一，不夠激進；第二，投資不足；第三，本土化不充分。
所有在中國市場的教訓全部成了亞馬遜開拓印度市場的經驗。印度目前仍處於電商發展的早期階段，未來的投入還將不計其數，但50億美元說明了亞馬遜的態度和決心。因為貝佐斯深知，雖然進入市場的早晚會成為巨大的時間優勢，但如果不配以足夠的投資牢牢掌握主動權，優勢轉瞬即逝。
亞馬遜當年對中國市場的一個最大的誤判是沒有料到會發展那麼快。 北美市場網路零售交易額自2009年到2017年只增長兩倍有餘，中國B2C市場同期的增長達到了驚人的175倍（圖3）!貝佐斯無論如何也不願意再錯過印度未來十年的增長。
人事上也進行了極大的調整。當年王漢華作為中國區負責人的彙報物件還是亞馬遜分管全球零售業務的副總裁，再往上才是貝佐斯，溝通和批覆效率勢必受影響。現在出任印度市場負責人的阿米特·阿加瓦爾（Amit Agarwal）出身印度孟買，加入亞馬遜已近20年，長期被看作是貝佐斯的心腹，現在印度市場的一切事務直接向貝佐斯彙報。
亞馬遜在印度的本土化創新也下足了功夫。比如開發佔據記憶體更小的App以適應印度相對低端的智慧手機和較慢的網路連線；由於信用卡在印度尚未普及，消費者在亞馬遜下單後的付款方式支援貨到現金付款、賒賬、零利率分期付款等方式……
印度無疑是亞馬遜現在最看好、機會最大，同時下注最重的海外市場，但如何確保不讓中國“滑鐵盧”在印度上演，或許才是貝佐斯及其團隊的第一作戰指南。對於今天同樣征戰海外但經驗尚淺的中國網際網路巨頭們，亞馬遜是極佳教材。