鏈家、貝殼、德佑三大業務合併變局之下，左暉的野心與焦慮共生
2018年，鏈家集團先是啟動德佑加盟業務，後又成立線上交易平臺貝殼找房，一次次攪動著中介市場的敏感神經。但在快速變革間，關於鏈家的種種爭議也甚囂塵上，“既做裁判員又做運動員是否有失公允”、“鏈家是否能成功轉身做線上交易平臺”、“三大平臺如何協同發展”等問題，都在等待鏈家董事長左暉給出一個答案。
距離鏈家將直營門店、德佑加盟店和貝殼找房三大業務調整不到8個月時間，2019年1月11日，鏈家集團又以一場內部戰略會的形式，發動了新一輪調整。此次會議上，左暉將貝殼、德佑、鏈家自營三條職能業務條線進行打通合併，不再劃分南北貝殼和德佑的後臺。
鏈家相關人士向藍鯨房產表示，此次三大平臺合併，意在提升組織效率。但對於快速變革的鏈家而言，突然“變道”的背後透露出何種訊號？力推上市的貝殼上線已近一年，發展成效究竟如何？幾番動盪之下，鏈家打散再規整的步伐會對自身產生怎樣的影響？
鏈家三大業務合併，或迫於資本壓力？
2019年1月11日，鏈家貝殼在內部組織了一個高管會議，確定成立貝殼COO線，整合城市內經紀、新房及加盟業務管理。根據新的高管任命，貝殼COO線下設東、南、西、北、中五個戰區，下轄26個省區、91個城市。而原有的貝殼大中華南區、大中華北區以及代理事業部則被取消。
藍鯨房產瞭解到，此次會議的參會人員主要是其各個城市區域總經理及以上人員，宣佈新架構後的第一個工作日（1月14日），新的城市總經理已到達新崗位，並對各級業務進行梳理整合。從宣佈業務整合、人事調整到新官上任，鏈家的這一動作可謂“快準狠”。
貝殼相關負責人對藍鯨房產表示，此次調整的目的意在提升服務運營效率、服務品質，加強屬地化管理，全面發揮人店模式優勢。該人士透露說，調整之後會繼續堅持鏈家、德佑兩大品牌獨立發展，持續兌現服務承諾，提升品牌活力。一位深圳貝殼加盟商對藍鯨房產表示，“三大業務合併對我們加盟商有好處，之前鏈家組織機構龐大而且有重合，效率偏低，重組後相互的合作對接更高效靈活。”
但也有業內對此呈現不同看法，一位長期觀察中介市場的業內人士向藍鯨房產表示，鏈家如此大費周章的對內“動刀”，更多原因或源於資本壓力。原我愛我家副總裁、現任北京湘楚朝暉企業管理有限公司董事長兼CEO胡景暉對藍鯨房產表示，“鏈家這次調整可能是迫於資本的壓力。自營、加盟和貝殼三個後臺成本太高了，2018年貝殼在推廣上花了不少錢，財務壓力很大，估計今年的財報不好看。同時貝殼又準備在海外上市，可能是資本要求他三個後臺整合。”另據一位資深從業人員透露稱，此次調整源於投資方的要求。
據悉，鏈家在2016年4月獲得的B輪融資60億元，這份包含著對賭協議的融資，若不能在B輪資金到位5年內完成IPO，投資人有權要求回購，並要求每年8%的單利計息。
2018年，有訊息稱貝殼正在謀求上市,而鏈家則會作為貝殼旗下的品牌之一。事實上，貝殼也在快馬加鞭進行一系列上市佈局：2018年9月，貝殼被爆出在香港新成立了三家公司，三家公司董事均為左暉和鏈家聯合創始人單一剛；2018年12月28日，左暉和單一剛將持有的全部貝殼找房股份質押給了境外（香港）企業。
上市步伐不斷加快，但在上市之前，貝殼需要交給資本市場一個滿意的財務答卷，平臺使用者迅速增長、打通資源間壁壘等問題成為左暉的當務之急。
公開資料顯示，自2018年4月鏈家宣佈貝殼找房上線開始，截止2018年年末，貝殼找房已進入全國95個城市，引進100個新經紀品牌，連線近1.8萬家門店、17萬經紀人。按照貝殼找房成立之初的目標，要在12個月內，接入10萬家商家和100萬經紀人、以及100箇中介品牌。如今8個月過去後，除了新經紀品牌這專案標已完成，連線門店數和經紀人數距離目標還有一些差距。
而除了使用者增長之外，加盟體系的打通對於鏈家而言，亦是一項艱鉅的任務。易居房友副總裁李國平曾對媒體分析道，加盟店重在管控以及資源打通，對經紀公司、經紀人效率提升會有極大幫助，但成本較重，很多精力會放到資源壁壘打通上。
無論是迫於資本壓力或是為提高平臺資源優勢，左暉此次打通德佑與貝殼體系背後，顯現的不僅是野心，更多是焦慮。
平臺模式遇發展瓶頸，流量增長緩慢獲取難度大
在貝殼誕生之時，鏈家多年累積的房源資訊庫與經紀人ACN共享體系（即中介聯賣聯盟，所有房源共享）被業內看作貝殼崛起的法寶，而真房源以及相對獨立的經紀人管理體系，則是鏈家對外豎起的防護牆。貝殼的這一招牌，吸引了不少中小中介的加盟。一位深圳的貝殼加盟商對藍鯨房產表示，“加入貝殼之後，房源系統和運營確實得到了很大的提升。”
然而，平臺的成功與否一定程度上也取決於使用者參與的多寡，從貝殼去年披露的資料來看，發展效果並不如預期中順利。
鏈家的線下門店基因曾是其最大優勢，但在其線上平臺貝殼的發展中，這一優勢並未得到有效轉化，轉身線上平臺後，流量的缺失是其一大劣勢，貝殼亦深知其理。2018年上線之初，貝殼便集中火力進行線上線下推廣，先後招聘了多個網際網路背景的高管人員，著重以網際網路的傳播手段進行全方位推廣。如選擇當紅小生黃軒作為代言人，將廣告鋪滿大街小巷；在北京三元里海鮮市場策劃“拍照分享、掃碼關注”網紅事件；耗巨資在世界盃期間各時段打廣告；要求經紀人向客戶推廣APP，員工向親朋好友拉新等。
從這些傳播方式中，依稀可以看到滴滴、美團、騰訊等網際網路品牌的影子，且都“劍指”流量。但這種宣傳模式需要大量的使用者和交易作為支撐，單純“燒錢”終是難以為繼。
58集團副總裁葉兵曾表示，“58房產最大的優勢在於作為生活服務平臺，58多領域的高頻生活服務場景為其帶來大量流量。”而反觀貝殼，作為一家垂直的房產交易平臺，貝殼需要在“拉新”使用者、“留存”使用者上大費苦心。
一位資深從業人員對藍鯨房表示，對於貝殼而言，需要投入大量的費用增加流量，這種流量分發對於貝殼是一種巨大的耗損，而買房基本上是一次性流量，復購的週期非常長，這對於投入大量宣傳資金的貝殼而言，顯然也不划算。
留給貝殼的難題不僅僅包括C端使用者，亦有來自B端企業的質疑。自貝殼上線以來，行業裡對其“既做裁判又做運動員”表示質疑，受到不少中小中介的牴觸。除此之外，關於加盟貝殼後，如何保持中小品牌商平臺獨立性和商業機密也成為貝殼平臺的另一個難題。
雖然真房源和鏈家自身的運營系統打動了不少中小中介，但與此同時，中小中介也需要向貝殼輸入自己的房源和財務情況，且交付一定的佣金。這對於中小中介而言，意味著喪失一定的公司獨立性。
中原地產主席黎明楷曾表示，“站在中原的角度，是不能用貝殼的，用了貝殼平臺等於用他的系統、生產技術，連工具都是他們提供的，以後想怎樣就怎樣，肯定會不放心。”此前加盟貝殼後又退出的居理新房CEO王鵬也曾在其朋友圈指責貝殼稱，簽署保密協議獲得居理新房涉密商業資訊後，貝殼不僅抄襲其模式，更將資訊組合包裝，在公開場合及公關稿中大肆傳播。
一位從業人士對藍鯨房產分析道，“中小中介加盟之後，平臺如何能保證中介給你的房源，內部不會有傾向性的分配，商業機密如何不被洩露等一系列問題，這些都是制約貝殼模式核心的因素。”
21世紀不動產盧航也公開指出，“在同一平臺上，貝殼與經紀公司品牌之間的界限劃分是不是合理，需要考量。同時，貝殼怎麼規則，讓大家能夠互動起來，尤其每個品牌的側重點不一樣，如何保護好品牌商的利益，這很重要。”
如此看來，剛剛打響了房產中介平臺進攻戰第一槍的貝殼，還有很長的路要走。
頻繁內部變革下，新房業務是否會成為盈利“法寶”？
細究此次業務變革內容，貝殼新搭建的COO業務線成為一大亮點，而這一調整也意味著其向新房業務作出傾斜。貝殼方面對藍鯨房產表示，貝殼找房將在2019年加大新房業務發展力度。
事實上，自2015年與高策合併後，鏈家便正式進軍新房領域。但很長時間內，二手房業務一直成為鏈家的招牌業務，新房業務卻稍顯低調。
對於貝殼將新房業務設定重點目標的邏輯，從貝殼新房平臺事業部總經理潘志勇的發言中或許能一窺究竟。
“過去買一手和買二手其實差異非常大，但是最近的調研中我們發現，今天的消費者選房時，不區分一手和二手是一個主要的趨勢。”潘志勇判斷，以後這一比例還會升高。
據一位知情人士向藍鯨房產透露，鏈家在三四線市場中新房業務成交很好，未來新房將承擔著鏈家很大部分的盈利重任。
另據藍鯨房產瞭解到，為了擴大新房業務，鏈家開展了一場大規模的新房業務招聘計劃，不惜以大手筆招人。受不了震盪的人，就會被篩出去，再換新血液進來，團隊更新率很高。同時，為了打通新房業務，貝殼找房已針對銷售顧問開展多種營銷模式，如推出“購房節”、 “年終盛典”，“超級品牌周”等活動。
大規模的業務整合後，伴隨而來的勢必是一場人事組織架構調整。據悉，貝殼對各個城市總提出了新的要求：不僅要對城市區域有所掌握，還需要懂新房業務。但對於內部較為強勢的二手房業務來說，也將引起一次新的交鋒。
事實上，近半年來，鏈家內部也多次進行業務調整，內部管理異常動盪。據知情人士告訴藍鯨房產，在此內部整合訊息釋出之後，貝殼多位內部人士都表示非常失望，對貝殼內部管理混亂失望，看不到平臺模式成功的可能。
一位曾就職於鏈家的員工向藍鯨房產表示，鏈家內部經常調整，推翻重來也是常事，很多剛來時信心滿滿的同事都在這種無休止的震盪中選擇了離開。“大家還不只是期待穩定，更多的人受不了的是自我否定的過程。”
從管理團隊上來看，自三大版圖成立後，鏈家的人才體系也隨著業務的不同劃分為三大架構，一套鏈家，一套貝殼，一套德佑，這對鏈家整體的人才體系是一個巨大的衝擊。一位資深地產媒體人向藍鯨房產表示，“價值觀和文化的稀釋和消散是最可怕的。幾聚幾散之後，如何堅守鏈家十幾年苦心建立起來的價值觀？這將是企業最大的挑戰。”
雖然貝殼找房的發展並未如左暉預期般順利，但從行業發展來看，貝殼的成立以及其制定的管理制度，讓中介行業看到了合作共贏的新方向，對行業間充斥著的惡性競爭起到極大的推動作用。
也正因此，由左暉引領而來的鏈家文化成為一個新的業內標識，但在快速變革和頻繁的內部震盪下，如何延續這一價值觀標識成為一個新的挑戰。對於率先發起平臺化之變的鏈家而言，質疑中前行或將是其長期面臨的發展環境，這一次，鏈家能否實現轉身，還需要時間給出答案。