圖解產品設計的那些坑：現實與理想之間的鴻溝
編者按：技術日新月異，但原則大同小異。不幸的是，很多人在進行產品設計時會被變化的技術迷惑而忽視了“過時”的原則。為此，設計師Eugen Eşanu用形象的圖解 總結 了大家進行產品設計是常犯的一些錯誤。
對於我來說，設計產品的美妙之處在於，成品通常從來都不是你的第一個想法。這個過程經常看起來就像一團糟，你經過多次迭代才能達到理想狀態。但這一路上，我們會犯一些自己意識不到的錯誤。所以我決定用一些插圖來說明一下我們在設計數字產品時的期望和犯過的錯誤。
左：我們以為別人會這樣使用我們的產品 右：我們產品的實際使用場景
我們應付了事
《王子與乞丐》結局有一幕是真正的王子發現那位很像乞丐的人在他不在的時候一直在拿國璽當作胡桃夾子用。為什麼？因為這對他來說完全是說得過去的。這這個金屬塊又大又沉，很適合用來砸東西。所以為什麼要改變一樣東西本來的用途呢？這玩意兒對我們大多數人都是可有可無的。只要不用它，我們都不關心你對它的使用方式的預期。我們根本不在乎。
左：你以為別人是這麼想的 右：別人實際上是這樣想的
人不是理性動物
人機互動不足的原因有很多。一些是因為資源有限，一些則是自己強加的限制。但其他大部分都是來自我們對自己撒的謊，說人是理性動物。我們必須接受了人類行為的本來方式而不是我們希望的方式。所以我們必須設計對映我們思維模式的產品。
在跟人打交道的時候，我們得記住我們不是在跟理性動物打交道。我們是在跟感性動物打交道，跟會帶有偏見，受虛榮和驕傲刺激的生物打交道。
——戴爾·卡耐基
左：我們以為使用者想找的 右：使用者實際想找的
我們用無用資訊淹沒使用者
網際網路上的資訊已經太多了——LinkedIn、Twitter、Facebook、Instagram、Snapchat、工作、個人生活、預想不到的問題——你還只能使用者仔細揣摩你產品或者網站上的每一個字？我們應該開始多考慮一下使用者的時間，然後只提供他們真正需要的東西了。為此，你需要知道你的核心使用者是誰，然後把焦點放在他們身上，以誠待人。
左：使用者實際想要的 右：我們提供給使用者的
不是所有的人都關心創新
要想把架子擱到牆上你需要一個電鑽來打洞。我們不需要一個“創新性”的電鑽，我們只是要一個能幹這件事的東西就行。所以在設計產品的適合為什麼一定要重新發明輪子呢？如果某個東西一件事情已經乾得很好的時候，為什麼還要重新設計或者重新發明呢？有時候堅持有效的東西會比重新設計帶來更好的結果。
左：這是個按鈕 右：這是按鈕嗎？
為什麼要改變基本的東西？
如果你以為圖中的例子太過誇張的話，那就大錯特錯了。這裡有一家公司重新設計網站的真例項子。網站看起來不錯，講述了公司的故事以及產品是什麼什麼的。但是當我看到註冊按鈕附近的鎖時，我有點困惑。說實話，我甚至對要不要點選這個按鈕都有點猶豫。我腦子裡的想法是：“這是什麼東西？”“點了之後會不會有什麼東西被鎖住了？”這個例子說明設計師打破了一條基本原則—— 不要讓我思考 。
也許你以為鎖這個圖示就是個登入按鈕。圖示本身的確也適合做這樣一個按鈕，但是附近又沒有文字，就只有一把鎖。如果原來那些基本的東西工作得好好的話為什麼要改呢？
左：他們要新的UI，我會做好的 右：他們想要解決的真正業務問題是什麼？
提出合適的問題
剛開始的時候，我沒法理解為什麼設計師在產品的高層決策上不受公司重視。我在好幾個初創企業都待過，那裡的態度基本上都差不多——在管理團隊確定了我們需要的路徑和解決方案之後，他們就找到設計部門讓後者把東西做得好看一點。
幾年之後，我終於明白如果我們把對話從“ 好的，我們會把它做好的 ”變成“ 當然，但你想要解決的商業問題是什麼？這種改變會不會實現目標？ ”的話，就會改變事情的感受方式。提出合適的問題不僅會讓你成為更好的設計師，也會幫助你展開一場恰當的商業對話。只要有時間和耐心，你就會在決策層擁有一席之地。
左：利用AI、區塊鏈、說服、直觀設計的力量，用加密貨幣支付，這一切有大資料支撐 右：以下就是我們做的東西。用大白話講，不要行話廢話
我們能不能開始替人寫東西？
網站——用來將潛在客戶轉化為真正客戶或者宣傳產品、服務或者事業的工具。聽起來像是必須把一件事情做好的必要工具。它應該告訴我，一位訪客，你是做什麼或者賣什麼的。彆著急，兄弟。我們恰恰跟這種直截了當的做法相反，先是用一些“創新”、“交鑰匙”、“區塊鏈”這樣的花哨術語把訪客繞暈。我們沒完沒了地列舉功能清單，以至於都忘了我們的網站是用來幹什麼的。如果內容看起來太簡單的話，我們的產品就會顯得太廉價、或者創新不足或____（藉口隨便你填）。
有些人也許認為你需要這類複雜的用語。為什麼？因為他們的訪客是企業，他們會考慮我們的語氣是否對他們不夠嚴肅。這個地球上的人都不會用自己不理解的東西。所以當一個人去到你的網站卻不知道你是做什麼的時候，就意味著這個人不會買你的產品/服務。 最糟糕的情形是因為網站未能實現其主要使命你得單獨做一個演示來解釋你的產品是做什麼的。
左：我喜歡這個工具，它很好用！ 右：“在新增一堆功能之後”
我們的產品容易使用……
…… 直到我們用沒用的功能把它搞複雜 。有個術語叫做功能蔓延（creeping featurism）——指的是給現有增加更多功能的傾向。而且往往是毫無理由地增加功能。一旦所有那些功能慢慢被新增進去，產品絕不可能還保持有用和可理解。試圖拿你的產品功能跟競爭對手對標只會傷害你。所以當公司進行逐個功能比較的時候，客戶就沒有任何理由偏愛哪一個。
如何才能有所不同？要集中到你的產品擅長的地方然後不斷強化它。接著再把你所有的營銷努力都聚焦在你的優勢上面。這會讓你鶴立雞群。是靠精而不是多取勝。
左：問使用者想要什麼使用者說新介面 右：看到新介面後用戶說這不是我想要的
別再問使用者想要什麼
（編者注：微信張小龍最近在演講中就提到了每天都有1億個使用者教他怎麼做產品） 發現使用者對正在發生的事情的看法極其有用，但試圖讓別人告訴你明天什麼東西有用是沒有用的。話雖如此，我的意思並不是說做研究沒用或者沒必要。只是我們做錯了。我們把收集到的數字和結果當作信念系統了。
最好的品牌是那些為消費者創造出連他們自己都不知道自己需要的東西的公司。像星巴克這樣的品牌做出了消費者沒想到自己需要的東西。耐克也一樣。誰會想到自己需要一雙高階跑鞋呢？就像星巴克前CEO Howard Schultz所說那樣：
如果我去到一群消費者那裡，然後問他們我是不是應該賣4美元一杯的咖啡，他們能怎麼回答我呢？
日常所犯的錯誤——（第二部分）
然後到了21世紀，我們往往認為產品設計必須要學習新規則。幸運的是，並非如此。為什麼？因為人類還是一樣的人類，我們的行為改變很慢。只是生活的環境不一樣了。因此，一些基本的設計原則永遠都不會改變。以下我們就來看看7個平時常見的產品設計案例期望與現實的對比。
左：開發出色產品實際需要的人數 右：你以為需要的人數
要想開發偉大產品，團隊必須精幹
就像前面提到過一樣，像耐克這樣的公司已經像全世界展現了一個很好的例子，說明如何可以通過保持團隊精幹（3人）來創造出成為遊戲改變者的產品。保持團隊精幹，也就是決策者主要是2、3個人，會是成功的重要因素之一。
根據我的經驗，一個流程涉及的人越多，最終結果與眾不同的可能性就越低。“委員會”對於原創性的工作來說並沒有幫助。正如喜劇演員Allan Sherman所說那樣：
他們整天坐在委員會裡，每人都畫上自己的顏色最後卻得到了灰色。
當然，2、3人的團隊要想開發新產品和功能是具有挑戰性的，但是這正是約束的美麗之處。有一種廣為流傳的誤解認為，要想得到更好的圖畫你需要更大的畫布。但是每一個創意人士都知道這是不對的。太多的自由會導致平庸。因為如果沒有邊界的話就沒有突破界限的動機了。
在資源有限的小型團隊裡，真正有創意的人去重新詮釋或者藐視常規並不會有困難。但是如果自由度太大，或者給到人手和資源太多的話，你就回得到一個設計過度、工作過度、預算過度、缺乏焦點的最終產品。你能做的最好事情就是 在問題上少投入一點精力 。
比方說，如果你無法在3人的團隊裡面開發出產品的V1版的話，那就意味著要麼你選的人不對，要麼你試圖建立的產品太複雜了。
左：使用者投入到我們產品的時間 右：使用者實際的時間分配
投入產品的時間不夠
鑑於網際網路上內容氾濫，每天要乾的以及全世界發生的事情又那麼多，使用者根本就沒有那麼多的時間和精力集中在跟自己無關的小細節上面。這是你在考慮給產品複雜性追加額外一環時需要注意的一件非常重要的事情。所以你應該把精力集中在把一件事情做好上面。
相對於app的愉悅程度和微妙效果，生活的壓力和要求要高得多。
對於大多數人來說，知道或者理解你的產品是如何工作的並非必要之事。這不是因為他們不聰明，僅僅是由於他們不關心。所以一旦他們確定了你的產品如何使用之後，就很少會換到別的東西上了。
左：產品路線圖應該是這樣的 右：產品路線圖實際上是這樣的
開發功能 Vs 解決業務問題
我們的產品團隊今天應該幹什麼？答案通常在你的產品路線圖上。裡面包含了一系列的功能、想法、待辦事宜，大小專案以及必須實現的多團隊努力。這一切都有自己的截止期限。所以每個人都可以從路線圖取任務而不用擔心下一步該幹什麼。這意味著我們可以把路線圖定義為：
產品路線圖是按輕重緩急排序的、有截止日期的功能和專案清單
但問題在於路線圖是產品組織大多數浪費和失敗努力的根源。它們是超過半數永遠無法成功的功能和想法清單的墳墓。
路線圖的問題在於儘管我們把要開發的功能列出來了，但那些功能應該要有帶解決的業務問題。要弄清楚根本問題是什麼，而不僅僅是交付功能
——Marty Cagan
如何才能制定更好的路線圖？在投入到任何事情之前，先增加一個發現階段。在過早投入到目標之前我喜歡先明確問題是什麼。有些人甚至在還不知道能不能做之前，最重要的是，還不不知道是否解決了客戶問題之前就許下了承諾。
給功能清單增加截止期限很重要，但這是不是真正需要現在解決的問題呢？這個功能能不能讓我們距離最終目標或者願景更近一點呢？這個產品釋出能不能給我們的終端使用者增加任何價值呢？
左：預期的使用者測試是這樣的 右：實際的使用者測試是這樣的
從使用者的角度去體會產品
我們躲在某些自我強加的流程背後太深了，以至於都忘了要走出去實地考察一下自己的產品。當一下自己產品的使用者可以看清楚哪些地方需要改進或者補充。你不應該光是坐在會議室裡高談闊論虛幻的願景，而應該離開螢幕到實際使用者那裡去尋找你的產品答案。
他們對你的產品感覺如何？他們是怎麼使用的？你自己看過環境嗎？他們日常遇到的有可能干擾產品使用的問題是什麼？這些問題的答案沒法在網上找到。
Nassim Taleb有個有趣的想法——他注意到並在《Skin in The Game》中描述了這個想法。“那些給大量聽眾以及其他的演講者做講座的人在舞臺上會感到不自然。我花了10年才弄清楚為什麼。原因就在於舞臺的燈光照到眼睛影響了我們的專注度。（警方審訊通常就是這樣進行的：把強光對著嫌犯，然後等對方開口。）但是在講話過程中，演講者沒法弄清楚什麼地方出了問題，所以就把自己集中度不夠歸咎到在舞臺上。那麼為什麼會這樣呢？”
那是因為燈光工程師並不需要對大批受眾演講，而那些做演講的對燈光工程又一無所知。
左：直觀介面 右：不那麼直觀的介面
圍繞著人類瑕疵進行設計
有趣的是，儘管我們取得那麼多進展，有了那麼多“省時”的應用，但我們所花的時間幾乎跟之前一樣。有時候因為介面的困難甚至花的時間還要多。使用者決策過程當中大多數的錯誤或者不必要的步驟之所以出現，是因為我們把人當做機器（理性）而不是人來看。這最終需要人要像計算機一樣行事。
我們要求人以極高的精度去做重複的操作，這本該是機器做的事情，而人非常不擅長。我們期望人去監控告警等細枝末節的瑣事，這意味著我們會長時間地收到告警，而這是我們很不擅長的。一旦我們做不到，就要因此受責怪
—— Don Norman
我們不應該把“人類錯誤”看作是出岔子。而應該看成是某個我們不擅長或者生物學上不適合做的事情。我們應該估計錯誤的概念並意識到人可以利用輔助將其目標轉化為適當形式的技術。
左：我們應該這樣解決問題 右：我們實際上解決問題的方式
不要馬上解決問題
Don Norman在《The Design of Everyday Things（設計心理學）》中說，自己從來都不會去解決別人要他解決的問題。為什麼？因為，別人要他解決的問題從來都不是根本問題。要他解決的“問題”最有可能是一種症狀。
設計成功產品的祕密在於理解真正的問題是什麼
——Don Norman
接到問題馬上開幹而不是提出質疑的人數之多令人吃驚。一些擁有MBA頭銜的人拿著電子表格給你看所有那些需要進行的分析，然後告訴你如何以最高效的方式去解決這個問題。工程師扔給你詳細的規範清單和圖紙。設計師也一樣。但然後真正的問題出現了——“ 你怎麼知道你是在解決真正的問題？ ”
在現實世界裡，問題不會以整齊美觀的包裝出現。問題必須去發現。我們太容易只看到表明問題而沒有深挖下去區處理真正的問題了
——Don Norman
左：1900年的人 右：2018年的人
人類行為改變沒那麼快
我們希望那樣因為我們身處網際網路和電子產品時代，無論如何人類行為都得改。但我們忘了人類思想改變是很慢的，而你對人類行為的知識至少50年左右都不會過時。
人的大腦容量不會發生改變，所以研究人類行為的洞察保質期會很長。20年前使用者感到困難的東西對今天的使用者也一樣。
——J. Nielsen
技術變化很快，人和文化變化很慢。或者就像法國人所說那樣——東西改變得越多，不變的東西就越多。當然，漸進性改變一直都有發生，但人類演進也是按千年來衡量的。比方說，Don Norman著名的《設計心理學》是在1988年出版的。然後2014年再版。即便如此，裡面的原則還是一樣，唯一變得是技術。我們仍然掙扎於要增加多少功能或者理解客戶，我認為我們仍將如此。也許有朝一日才不會吧。
以人為本的設計師確保人的需求得到滿足的過程，所以最終的產品必須是可理解的，可用的，能完成要執行的任務的，並且使用體驗是積極的、快樂的。
——Don Norman
原文連結： https://uxplanet.org/product-design-expectations-vs-reality-2e5b24473dc5
https://uxplanet.org/product-design-expectations-vs-reality-fc73e2ca8198
編譯組出品。編輯：郝鵬程。