東芝工廠產能翻了兩番！中資企業的猛藥“盤活”了古董日企
2018年，東芝家電業務扭虧為盈。此時，距離其被美的集團（000333.SZ）收購，僅僅過了不到三年時間。
2019年1月21日，美的集團副總裁、東芝家電公司董事長王建國在接受第一財經記者獨家電話採訪時表示，這受益於東芝與美的之間協同效應的發揮。
東芝曾是家電行業叱吒風雲的元老，在日本首發了許多產品，例如電晶體電視與微波爐、彩色影像電話、DVD機，等等。然而，家電僅僅是東芝“綜合機電企業”板塊下的一個部門，架構臃腫、決策鏈條過長、經營效率較低等問題，讓東芝家電跌落神壇。
2016年3月，美的收購了東芝白色家電業務80.1%股權。新生力量的注入帶動了東芝家電業績復甦。2017年，其營收達到2500億日元（約合人民幣157億元）左右，比處於東芝旗下的2015財年（截至2016年3月）增加五成。2018年，東芝家電已扭虧為盈。在表現最亮眼的越南市場，東芝的冰箱、洗衣機品類已排在第一位。
值得注意的是，東芝家電在歸入美的旗下後沒有實施裁員等兼併整合的常用措施。
近年，除了美的收購東芝家電業務，青島海爾（600690.SH）此前也收購了三洋電機在日本和東南亞的冰箱、洗衣機業務；海信則於2017年末收購了東芝的彩電業務；還有富士康母公司鴻海科技集團收購了夏普。
東芝家電、三洋家電、夏普在被收購之後，均已實現了扭虧為盈。所以，有人說“中資拯救日企”還在上演。
不過，王建國並不認同“拯救”的說法。他告訴第一財經記者，美的與東芝是優勢互補，雙方在合作中都有受益。
在中國機電產品進出口商會家電分會祕書長周南看來，中國企業“走出去”的步伐，更精準、更理性、心態更成熟，對被併購的企業不是居高臨下，而是以相互學習的心態，實現資源協同、共同發展。
五大協同
過去20年，東芝家電業務只有兩年盈利。對於如何推動東芝家電業務扭虧，2018年5月，美的曾在深圳舉行投資者交流會，就此事進行溝通。
對於去年東芝家電業務扭虧為盈的原因，王建國說，主要是因為東芝與美的之間實現了五方面的協同：首先，是東芝匯入了美的的IT系統，資料更加透明。
二是東芝引入美的的管理，內部清晰責權利。以前虧損、賺錢沒人負責。現在績效導向，獎優罰劣，每月公開，隱藏的成本都暴露出來了，促使成本下降。
營銷系統也進行了大調整，分開產品線，冰箱、洗衣機、吸塵器等業務，像事業部那樣，獨立核算。每個產品線分開算賬，如返利多少等，事前與銷售渠道溝通好。“責權利更清晰，分灶吃飯”。
三是融合美的供應鏈。美的與東芝家電的產品線基本重疊，而美的產品事業部的營收規模大約比東芝的大50倍，所以東芝的製造、採購與美的供應鏈協同，降低了採購成本、提高了製造效率。
比如壓縮機，東芝的供應商也都是美的的供應商。“我們沒有改變東芝的供應商”，王建國說。
由於融入美的供應鏈，整體採購規模變大，所以鋼板、塑料等大宗原材料的採購價格大幅下降。
又如，美的工廠很多，哪個工序的最佳效率是多高，做法可以移植到東芝，以提高東芝工廠的生產效率。原來東芝工廠產能利用率低、費用率高，美的收購東芝家電業務後，把許多訂單轉移到東芝的工廠。
王建國打比方說，東芝某個工廠原來100萬臺的年產能，以前只用了20萬，現在用到80萬。
四是營銷系統協同。美的向東芝營銷系統派了很多人，幫助東芝的營銷實現精細化，包括如何在零售終端擺產品、導購員如何培訓。中國市場競爭激烈，美的把好的做法和經驗移植到日本市場，使東芝的銷售改觀。
在海外市場，東盟、中東非等地區，東芝與美的的營銷團隊也“協同作戰”，搬到同一個地方辦公，後臺打通。
五是研發協同。東芝家電以前有積累，但近年不賺錢，原因是對新東西、新趨勢的把握有欠缺。東芝原來做得好的產品，匯入美的智慧化、健康等新功能，新的東芝產品受到歡迎。
即使如此，王建國認為，東芝家電的產品力還有待進一步提升。
由AQUA品牌承接的三洋白電業務，在被海爾收購之後，引入海爾獨特的“人單合一”管理模式，也重新煥發生機，早已扭虧為盈。例如，海爾在日本的商用洗衣機業務成立了小微企業，對市場動向反應靈敏，發展迅速。
據青島海爾2018年半年報，海爾在日本市場，AQUA冰箱、洗衣機業務不斷擴大洗幹一體機、大容量裝置等高階型號陣容；AQUA商用洗衣業務推進跨界合作，與全家（便利店）合作順利推進；制定了商用洗衣的物聯網平臺在泰國、韓國市場匯入的方案。
重振輝煌
未來，東芝家電的品牌定位將在美的品牌之上，瞄準中高階市場。
王建國說，2018年美的請專業機構幫東芝家電品牌進行重新定位、重做工業設計。東芝家電的品牌認知度高，但有點兒老化，它有品質精細、匠人精神的品牌沉澱，關鍵是如何與年輕人的需求結合。
目前，東芝品牌的全新定位已經向全球市場推廣：首先和最重要的是在日本市場推開，同時在東盟、印度市場動作頻頻，此外還有拉美、中東、歐洲地區。在歐洲打算先在一兩個國家試水，而北美是最後推開。
對於“中資拯救日企”的說法，王建國並不完全認同。在他看來，東芝與美的是優勢互補。美的有規模製造、責權利清晰的優勢，而東芝有精益製造、品質精細的優勢；東芝在海外市場的認知度高於美的，東芝尤其在東南亞有完善的銷售渠道，許多資深的商家都是東芝的客戶。
所以，美的收購東芝家電業務後，美的給東芝提供智慧化等新技術，使東芝品牌年輕化；東芝精益製造的方法，也移植到美的工廠的生產製造系統中。
2018年年底，王建國取代石渡敏郎成為東芝家電新一任董事長。對於東芝的未來，王建國展望說，東芝今後不僅要恢復到2010年左右東芝家電最好的業績水平、在日本市場重振東芝，同時還要將東芝家電的品牌力與美的的製造力結合，希望東芝在全球市場有一定的品牌影響力，在其他市場也建立業務能力，進入前3至前5名。
從產品線規劃看，目前東芝有空調、冰箱、洗衣機、微波爐、電飯煲、烤箱、電熨斗等產品，所以東芝將先把白電、空調產品做紮實，力爭恢復到歷史最好指標，然後下一步再做美容電器。
作為支撐，東芝除了原來在中國、日本、泰國的工廠，美的在越南、東盟、印度、白俄羅斯等地的海外工廠也會按東芝的要求，給東芝提供供應鏈的支援。
周南向第一財經記者分析說，從近年的海爾、美的、海信的跨國併購看，中國企業“走出去”更精準、更理性，心態也更成熟。對被收購的企業，不是“居高臨下”，而是以相互學習的心態，來實現雙方的優勢互補。
事實上，海爾、美的、海信等中國家電巨頭，近年接連進行跨國併購，它們已在全球形成了品牌矩陣。如，海爾今年1月完成了對義大利Candy公司的收購；海信去年還收購了斯洛維尼亞家電製造商Gorenje公司。
這些中國家電巨頭對旗下各個子品牌的定位、全球目標市場，都進行了重新規劃。
美的集團董事長兼總裁方洪波去年12月在美的股東會上曾向第一財經表示，東芝品牌在日本市場會重新規劃，同時重點發展東盟、印度、中東市場。中國市場沒把東芝作為戰略品牌，只是各個產品根據中國市場的競爭格局，以及東芝在某類產品是否具有優勢，來決定是否開拓中國市場。
“當然，也有新的挑戰。”周南舉例說，比如，東芝的白電業務在美的手裡，東芝的彩電業務在海信手裡，今後美的、海信在東芝品牌的運作上，就要考慮如何協同。就像博朗的剃鬚刀在寶潔手裡，博朗的小家電在德龍旗下，仍然實現博朗品牌的統一。
責編：謝涓
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